业绩梯队

出版时间：2012-10  出版社：机械工业出版社  作者：（美）斯蒂芬•德罗特  页数：262  译者：孙贺影,刘景梅,欧阳凌翔,周宇  
Tag标签：无  

内容概要

　　任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。
　　针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。更进一步来讲，为了使下级领导者及员工有所建树，上级领导者需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需要的权力和资源，以使他们获得成功。
　　本书所采用的框架，不仅容易理解，而且简单实用，该框架强调了3项非常关键的业务需求：
　　如何定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰、有针对性的业绩标准来提升企业业绩；
　　如何使各层级领导者向下一层级传递获取成功所需要的资源，从而使各层级领导者都能成功；
　　如何帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级上实现业绩，获得成功。

作者简介

　　斯蒂芬·德罗特
　　德罗特人力资源公司首席执行官，通用电气公司继任者规划体系早期设计者，曾在INA公司（现美国信诺保险公司）和大通曼哈顿公司做过人力资源管理工作。在安玛斯特学院获得了经济学学位，曾参与合著了《领导梯队》和《高管继任者规划手册》两本著作。

书籍目录

推荐序一
推荐序二
前言
第一部分　业绩梯队的概念
　导论　如何处理普遍不确定性
　第1章　定义企业特有的业绩梯队
第二部分　每一层级领导者的预期业绩
　第2章　首席执行官：谋基业长存之道
　第3章　集团高管：选择正确的业务组合
　第4章　事业部总经理：实现企业短期与长期盈利
　第5章　事业部副总经理：打造企业竞争优势
　第6章　部门总监：提高企业的运营效率
　第7章　一线经理：促成业绩的实现
　第8章　个人贡献者：交付产品和服务
第三部分　如何成功实施业绩梯队
　第9章　建立实现业绩梯队的大环境
　第10章　促进业绩梯队层级间的过渡
　第11章　实施业绩梯队
附录　工具
　工具1　E公司的业绩梯队实践
　工具2　访谈问题
　致谢
　作者简介

章节摘录

版权页：   插图：   企业集团高管在这一层级上的战略指的是企业的投资组合战略，即制定企业未来5～10年业务发展战略。从企业业绩的角度来看，集团高管所面临的陷阱是：他们往往喜欢当前的业务。如果当前业务确实有竞争优势，可以持续发展，那么采取英雄般的举动去“拯救”这项业务是可以接受的，但是集团高管绝对不能糊弄自己，更不应该糊弄别人。负责实现企业战略业绩的管理人员应该学会区分清楚有长远发展愿景的业务和那些曾经辉煌的业务。 这一层级上的战略性工作可以有广泛的选择，集团高管有义务、有责任去关注企业战略框架内真正的发展机会。优秀的集团高管不仅善于发现市场机遇，而且能够指出如何以一种可持续的方式抓住这些机遇。对于企业业务经营中所存在的一些问题，集团高管不会自己亲自去处理，相反，他们会克制自己，而把问题留给具体负责的事业部总经理去处理。作为企业的集团高管，他们必须要对企业的资源进行重新分配，把资源从一项业务转向另一项业务，从而确保集团业务经营的成功，他们并不需要为了解决其他领域的问题而使自己深陷其中。事实上，如果集团高管花费在解决问题上的时间超过了为企业寻找发展机遇的时间，那么他们的工作重心就出现了偏移，说明集团高管正在完成错误的业绩。其实，在一个不确定性非常高的企业环境中，寻找发展机遇才应该是集团高管的业务重心所在。

媒体关注与评论

“业绩管理是判别企业能否取得成功的真正要素，《业绩梯队》一书向我们展示了如何使业绩管理在企业的每一层级发挥出最大的影响，业绩阶梯这一经过实践验证的框架帮助许多企业提升了它们的经营业绩。”——畅销书《领导梯队》和《执行》的合著者拉姆·查兰在业绩管理中，最困难的问题莫过于对业绩进行细致的澄清，最好的办法是利用业绩梯队制定业绩标准。正是使用了这种方法，我们得以从一个极具官僚化的政府企业转变成为一个现代化的私有企业。——澳大利亚最大的铁路货运公司昆士兰州铁路货运公司首席执行官兰斯·霍克利齐为了更加有效地应对全球业务环境中的各种挑战，我们在纽蒙特对领导能力进行培养时，使用了用业绩梯队制定的业绩标准，这样我们可以清楚地了解每位领导需要做出的重要改变。——全球最大的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司的首席执行官理查德·奥布赖恩建立业绩梯队为我们带来了三项巨大的好处。首先，业绩梯队为业绩这一概念做了统一的定义，使28个国家的43000名员对此有了共同的理解。其次，业绩梯队帮助我们实现了从关注我们的主张向关注业绩事实转变，使关于业绩沟通和帮助员工提升的面谈更加有效。再次，有了业绩梯队之后，我们清楚地了解了企业对每一层级员工的业绩期望，我们可以专注于那些能使每一层级做出不同于其他层级业绩的发展活动。现在，与员工相关的流程都是以业绩标准为核心，在业务规划和业务回顾时也是如此。——希腊可口可乐公司的高级副总裁和首席人力资源执行官伯纳德·库尼斯

编辑推荐

《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩》编辑推荐：将《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩》中当做试金石，专业人士可以从中学到如何定义并构建自己企业的业绩梯队，从而使企业在员工角色澄清中获益，使所有层级的领导者更加关注要实现的业绩。领导者和专业人士也能从中学会如何来衡量每一层级领导的工作。

名人推荐

业绩管理是判别企业能否取得成功的真正要素，《业绩梯队》一书向我们展示了如何使业绩管理在企业的每一层级发挥出最大的影响，业绩阶梯这一经过实践验证的框架帮助许多企业提升了它们的经营业绩。——畅销书《领导梯队》和《执行》的合著者拉姆•查兰在业绩管理中，最困难的问题莫过于对业绩进行细致的澄清，最好的办法是利用业绩梯队制定业绩标准。正是使用了这种方法，我们得以从一个极具官僚化的政府企业转变成为一个现代化的私有企业。——澳大利亚最大的铁路货运公司昆士兰州铁路货运公司首席执行官兰斯•霍克利齐为了更加有效地应对全球业务环境中的各种挑战，我们在纽蒙特对领导能力进行培养时，使用了用业绩梯队制定的业绩标准，这样我们可以清楚地了解每位领导需要做出的重要改变。——全球最大的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司的首席执行官理查德•奥布赖恩建立业绩梯队为我们带来了三项巨大的好处。首先，业绩梯队为业绩这一概念做了统一的定义，使28个国家的43000名员对此有了共同的理解。其次，业绩梯队帮助我们实现了从关注我们的主张向关注业绩事实转变，使关于业绩沟通和帮助员工提升的面谈更加有效。再次，有了业绩梯队之后，我们清楚地了解了企业对每一层级员工的业绩期望，我们可以专注于那些能使每一层级做出不同于其他层级业绩的发展活动。现在，与员工相关的流程都是以业绩标准为核心，在业务规划和业务回顾时也是如此。——希腊可口可乐公司的高级副总裁和首席人力资源执行官伯纳德•库尼斯

用户评论 (总计27条)

•   让每名员工在工作中都能找到目标评《业绩梯队》关于绩效的一个小故事是这么说的，有个老和尚批评小和尚工作不认真：“你看看你撞的钟，死气沉沉的。”小和尚反驳：“那你也没告诉我怎么撞才不是死气沉沉啊。”绩效，其实是领导者和被领导者在工作内容和工作目标上达成的一个共识。在绩效管理中，很重要的一点就是绩效涉及的双方都对目标很明确，但要做到这一点很难，不仅仅是因为每一个岗位上的内容涉及面太多、太杂，更因为达成共识还需要双方对于工作的深入理解和透彻沟通，在实际工作中受到诸多因素的限制，很难做到。我们经常花费很大的精力去完成岗位职责外的“领导交办事项”，而这些事情也很难体现在我们的业绩当中。关于绩效管理的问题确实很多，解决起来也很不容易，《业绩梯队》是试图解决很多人面临的绩效考核问题，它不是用360°考核、平衡计分卡、KPI指标设置等理论去阐述绩效管理，而是另辟蹊径，按照一般企业的岗位设置，参考作者收集的一些绩效管理优秀做法，罗列了企业管理中，每个层级领导的业绩管理要点，并结合一些案例来分析、说明。这是一本关于如何开展绩效管理的参考书，书中有很多关于绩效管理的经典概括可供思考，更有很多绩效管理的成功经验可供借鉴。业绩的内涵都包括什么，书中反复提及每个层级岗位的业绩，并进行详细的描述，除了最明确的业务业绩之外，还有隐含在日常业务中的管理业绩、关系业绩、领导业绩、创新业绩。书中在列举以上相关内涵之外，还着重强调了工作价值观的转变，这一点对于处于上升期的管理人员来说尤为重要，我们经常会下意识地采取习惯和定式思维去解决问题，但当职位调整之后，我们同样需要对自己的工作方式和思维方式进行调整。所以说，书中的业绩内涵不仅要求我们要脚踏实地，完成业内的本职工作，还要仰望天空，抬头看看下一步要驶向的方向；用“行话”说，不仅要关注当前业绩，同时要把握好中长期业绩。每一个岗位完成的绩效背后，实际上还有很多隐含的因素在起作用，所以我们的每一个绩效，同时要对那些隐含的因素进行补充、完善。公司作为一个组织，也和人一样需要全面发展才能协调、可持续，仅仅以绩效为导向来管理公司，容易误导员工；就像当前的GDP误导了很多国家的经济发展一样。PIPELINE直译成中文为“管道”，但在书中译为“梯队”，“梯队”的概念，更是要求工作在不同层级之间要进行合理的分配，业绩梯队要求每个层级的个人要和所在的组织、公司的战略进行有效地协调、同步。在中国，我们经常会对诸如诸葛亮这样事必躬亲的领导，给予道德上崇高的景仰，短期的绩效完成地很好；但从中长期发展来看，就是因为他过于不放权、没有培养合适的接班人，导致了蜀国的最终灭亡，中长期的绩效完成地很差。业绩梯队应该对应的是管理梯队，管理梯队中每个层级的岗位都有自己特有的业绩重点，每个职位也有同样自己不应该陷入的陷阱，这里面除了需要职位说明书来明确之外，更需要每个绩效管理者在绩效的动态跟踪中给予相应的关注。随着现代化企业的不断发展，绩效管理越来越被重视和研究，在真正的应用中每个企业都会存在很多不同程度的问题，这本《业绩梯队》集中了很多国外先进企业的绩效管理智慧，相信对国内的业绩管理会有很大帮助。2012-11-17
•   领导梯队是一本非常好的领导力开发书，业绩梯队和它异曲同工，其实两本书的方法论都是一致的，都是同样的梯队方式，只是一个是职位指标，一个是业绩指标，建议如果看就两本书一起买，做梯队建设的更要看！
•   我是先看的领导梯队，再看的此书。
•   就冲着拉姆查兰的推荐，也值得看看。：）
•   企业可以学学
•   做人才发展、绩效管理、绩效改进必读书，尤其是不会职位分析的
•   还没看，上司强烈推荐读的书，应该还不错吧
•   物流很给力，包装也严实，感谢！下次购买还会考虑当当，非常不错的服务！
•   做HR的朋友和想走职业化路线的朋友，值得一看
•   这边书也是第二次沟通买的，送朋友的，不错
•   通俗易懂，适合用于培训
•   包装很好，还没开始看
•   很好，就是怎么涨价了
•   给同事买的，都说不错
•   《业绩梯队》是《领导梯队》的姐妹作品，讲领导在不同阶段应该完成的业绩——在我看来就是应该干啥事。如果企业能各干各的，各司其职把事情作好，那么它就能很顺利地往前走，如果不是，那结果就不必多言了。历史上有些著名的例子都是高层领导一杆子打到底指挥一线而快速失败的。好像国军跟共军作战时蒋介石有时候这么干。另一个例子发生在我之前的公司，公司总裁经常莅临一线亲自指挥网页应该怎么改，网盟如何找合作者以及一线员工“应该如何工作。这公司下场不怎么好是可想而知的。也许这个老板应该看看本书，哈！书里把业绩梯队分成了6个阶段，从个人贡献、一线经理、部门总监、事业部总经理、集团高管、首席执行官一应俱全。先是做一章总论，然后把这几个部分进行了分别论述，每个部分还附了相关的表格，看起来很舒服。讲到每个阶段的时间，最后还讲述了哪些事情是本阶段的人不应该和不适合作的，让大可以得到借鉴。译者之一以前在美世工作，咨询公司的作风也被应用到本书之中。这个写作套路对咨询工作者想必并不陌生。书里给我启发很大的有两点，其一是“工作真正的本质决定因素“——任职者对该工作所做的决策和在该职位上所需要克服的阻碍。第二点启发是：找到平衡点。书里讲CEO的业绩工作时找到了“找到合适的平衡点“。如果CEO过于关注自己的行动而忽略了大家的存在，在一定程度上企业其它的人会有被欺骗的百事淘宝可是如果CEO所头的范围太广，就会抢占其它员工的工作主动性，他或者她应该找到一个平衡。回头想下我们自己的工作，其实不止是CEO人人都应该找到工作的平衡点。比如：平衡家庭与工作，平衡工作中的各种职能与关系。前者处理不好的例子是事业再成功家族支离破碎的半拉子成功者，后者的例子则是天天忙得晕头转向，但是木什么工作效果的经理们。想清楚如何走好自己的职业之路，完成好属于自己所处阶段的业绩也许是本书想表达的核心意思之一。每个人都在其中看到曾经的自己和现在的自己，找到自己改进的方向，找到属于自己提业绩的方法。
•   非常好的一本书，与领导力梯队是对应的，建议HR的人员可以看看。
•   分析问题多，但是解决办法感觉并不是很全面
•   与leader lapeline的姊妹篇。思路清晰！
•   条理清晰，写的逻辑性强，主要是可读性强。
•   特别给管理层阅读 希望有效 实用
•   第二次购买，支持
•   这本书对如何制定细化的业绩标准有比较完整的介绍，有较强的实用性和操作性，但对于国内很多企业来说，让管理层能够真正理解和认可绩效考核的实质要远比介绍具体的工具和方法更为重要！另外，需要说明的是这本书并非拉姆查兰的著作，但借用《领导梯队》做宣传有“忽悠”的嫌疑。
•   这本书的评价很好，但我个人不是很喜欢，感觉自己受益不大。
•   书还可以,就是物流速度太不行了,建议更换物流代理
•   《业绩梯队》是《领导梯队》的姐妹作品，讲领导在不同阶段应该完成的业绩——在我看来就是应该干啥事。如果企业能各干各的，各司其职把事情作好，那么它就能很顺利地往前走，如果不是，那结果就不必多言了。历史上有些著名的例子都是高层领导一杆子打到底指挥一线而快速失败的。好像国军跟共军作战时蒋介石有时候这么干。另一个例子发生在我之前的公司，公司总裁经常莅临一线亲自指挥网页应该怎么改，网盟如何找合作者以及一线员工“应该如何工作。这公司下场不怎么好是可想而知的。也许这个老板应该看看本书，哈！书里把业绩梯队分成了6个阶段，从个人贡献、一线经理、部门总监、事业部总经理、集团高管、首席执行官一应俱全。先是做一章总论，然后把这几个部分进行了分别论述，每个部分还附了相关的表格，看起来很舒服。讲到每个阶段的时间，最后还讲述了哪些事情是本阶段的人不应该和不适合作的，让大可以得到借鉴。译者之一以前在美世工作，咨询公司的作风也被应用到本书之中。这个写作套路对咨询工作者想必并不陌生。书里给我启发很大的有两点，其一是“工作真正的本质决定因素“——任职者对该工作所做的决策和在该职位上所需要克服的阻碍。第二点启发是：找到平衡点。书里讲CEO的业绩工作时找到了“找到合适的平衡点“。如果CEO过于关注自己的行动而忽略了大家的存在，在一...定程度上企业其它的人会有被欺骗的百事淘宝 可是如果CEO所头的范围太广，就会抢占其它员工的工作主动性，他或者她应该找到一个平衡。回头想下我们自己的工作，其实不止是CEO人人都应该找到工作的平衡点。比如：平衡家庭与工作，平衡工作中的各种职能与关系。前者处理不好的例子是事业再成功家族支离破碎的半拉子成功者，后者的例子则是天天忙得晕头转向，但是木什么工作效果的经理们。想清楚如何走好自己的职业之路，完成好属于自己所处阶段的业绩也许是本书想表达的核心意思之一。每个人都在其中看到曾经的自己和现在的自己，找到自己改进的方向，找到属于自己提业绩的方法。 阅读更多 ›
•   这个讲解怎么样创建一个好的团队
•   不错的书籍哦 配送也很快 推荐