供应链管理
出版时间：2007-5 出版社：中国人民大学 作者：宋华等译 页数：236 译者：宋华
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内容概要
“培养世界上有影响力的领导人”是哈佛商学院的使命。1908年，哈佛商学院正式成立。为实现这一使命，哈佛商学院通过实施各种项目，影响众多不同的人。哈佛商学院最出名的可能是其MBA项目，但同时我们也通过开展高级管理人员培训项目（Executive Education Program）（包括AMP项目以及其他逾100个为职业经理入开设的各种培训项目）和通过哈佛商学院出版公司的出版物追求我们的使命。我们的出版物包括《哈佛商业评论》。哈佛商学院图书、网络课程，以及哈佛商学院案例研究。 为杰出院校提供建议也是我们使命的一个重要方面。在过去的60年里，哈佛商学院为世界上许多院校不仅提供了教学案例，还通过各种项目帮助他们及其教师提升了自己的案例教学能力。包括：国际教师项目（ITP）、以参与者为中。心的教学法培训项目（CPCL）。案例教学与以参与者为中。心的教学法培训项目（PCMPCL）。其中，PCMPCL项目发起于2005年8月，其目的在于帮助中国大陆、香港、台湾等地区和新加坡的主要商学院提升其在MBA项目、高级管理人员培训项目以及以管理实践为导向的研究中，熟练运用案例教学和启发式教学的能力。 通过多年的实践，哈佛商学院发现案例教学的应用通常需要经历三个阶段。第一阶段，案例在管理学课堂上是作为概念或原理的例子、说明来使用的。第二阶段，将案例研究作为主要的学习方法，依靠案例讨论。第三阶段，教授开始把他们在案例研究和课程发展上取得的成果大量应用于教学，以便更好地理解和传授如何做决定。 为实践我们的使命，哈佛商学院和哈佛商学院出版公司很高兴与中国人民大学出版社携手帮助中国商学院及其教授实现从第二阶段向第三阶段的跨越。我们的努力包括：为来自中国大陆、香港、台湾等地区和新加坡的教授提供为期10天的PCMPCL培训；出版一套根据MBA核心课编辑的案例书（分中文版和英文版）；组织一系列后续服务的案例教学和案例写作的培训班；建立一个服务于中国教师的案例服务中心。 我们这样做的目的有两个，并且这两个方面都与哈佛商学院的使命紧密相连。一个目的是通过帮助全球教育机构——正如我们在中国发现的那些机构一样——发现他们自身的、着眼于管理实践的案例教学能力，从而促进全球管理教育水平的提高。另一个目的是帮助这些机构培养一些能够在他们的学校中起到带头作用的教师，使他们能够写出新的、能够与世界分享的案例研究和教学资料。这种既符合国际标准，又与中国具体管理实践相关的案例研究正是中国管理教育机构所急需的。
书籍目录
Zara：快速流行时尚中的信息技术(604—081)戴尔公司的产品研发(699—010)昆腾公司：电子供应链组织(601—099)Metalcraft公司的供应商评分卡(102—047)PassAct公司(602—026)Amazon．com欧洲公司的分销战略(605—002)Handleman公司(605—024)戴维·伯曼公司(605—081)Northco公司(A)(697—017)Arrow Electronics公司的配送问题(A)(601—131)雷泰克斯(A)(606—002)Owens&Minor公司(A)(100—055)译后记
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- 一、Zara: 快速流行时尚中的信息技术。
以我对Zara及其相关的信息了解，可将其特征诠释如下。
就我所知，Zara是如H&M, Gap, 及UNIQUE等一类的国际时装连锁店。其发展特征以我所见如下：
1.连锁化，各个分店因为自身销售情况不同，而需要较强大的配送及分销系统来准确掌握库存及进货数量；
2.时尚化，因此衣服的季节性需求很强，既需要一个快速反应系统QR，也需要能够快速处理存货的机制；
3.就其在中国大陆境内的发展趋势可见，一是其一般开在大型中高级国际品牌云集的卖场，主要客户人群为低中级白领；二是就其国际品牌知名度及价格定位来讲，对中级白领市场服饰市场较有冲击力；三是其连锁店经营在国内一线城市已有所突破，实现了“从无到有”这一点，但我个人对其能否在二线城市，即中国大陆主流消费市场能够进一步推开持质疑态度。
(一)、商业模式
速度与决策
1. 老板在哪里：Inditex是Zara及其他连锁零售企业的控股母公司，总部位于西班牙；
2. 不打巨型广告攻势：Zara的目标顾客对服装的品味很快，难以预测，并且很难对其施加影响，故在营销和广告宣传方面，即使有较大投入，也会“错过流行”。因此Zara只希望生产并提供热销款式，而不依赖营销说服方法来推销时装；
3. 自主权下放：将销售服饰的选择权由少数几个决策高管，下放至各个门店经理，他们按照自己对热销品种的判断下订单，而不仅仅接受和陈列总部配发给他们的服装。
营销信息点：
1. 广告方面投入少，门店投入大；
2. 不试图制造“经典”，公司对其服装定位：短生命周期
a) 有经验的Zara购物者知道，如果发现了他们所喜欢的服装就应当场买下，因为下次再来，那件衣服可能就不见了 !
b) 顾客知道他们得经常光顾Zara，因为不断有新款推出；
c) 就设计和生产的角度而言，Zara是非耐用品，被称作“只穿10次的服装” !
3. Zara放弃了网上销售模式，主要是因为
a) 公司的分销中心DCs的设计不具备分拣茶壶额订单并将其本着给顾客的能力；
b) 处理在线购物方式所产生的退货及为复杂：尽管直邮零售行业的回报率高达50%-60%，但基于上述理由，Zara不做在线零售。
财务及成长信息点：
1. Inditex在45个国家经营1558个分店，其中550家是Zara连锁，集团平均每天开一家新店，46%的销售是在西班牙境内，最大国外市场是法国；
2. Zara的销售占整个集团的73.3%，其中女装销售占60%；
3. 1996-2000年间，公司收入增长了3倍；
4. Inditex经理觉得当前的市场内还有很大增长空间，而现有基础设施对Inditex在西欧扩张提供了强劲支持，故不必建新的生产和分销网络。
(二)、运营
下订单信息点：
1. 每周向总部下两次订单，包括现在产品的连续补货，也包括对新款；
2. 遵循最后期限原则，如超过时间，按其连续补货的数量进行配货，基于该门店上笔订单的销售量。
按单履约信息点：
1. 商务组处理来自各门店的订单汇总，和同一时点上分销中心的总库存，这两类信息在存货持有单位(SKU)是处于同一水平上，由服装、面料和尺码的综合信息来界定；
2. 当供需非常接近，达到 某个特定的SKU，无需任何决策，商务组通过计算机将库存进行分拔；如果需大于供，就要看哪家门店在此类服装销售上最成功，哪些用了折扣，没完全遵循公司意图；
3. 商务组也有可能把没下订单的服装发到门店
4. 下单后一两天服装就会送达门店，Zara在供应链的各个环节都几乎没有存货
设计和生产信息点：
1. 像别的大型服装零售企业一样，Zara在秋冬之初和春夏之初的销售旺季时，大规模地引进新的设计款式，平日里也不断推出新款，包括对现在款式的改动(给衬衣换领子或颜色)和全新的设计，一年之中，Zara通常引进11000个新款式，而竞争对手只有约2000-4000个；
2. Zara纵向整合了生产环节，使得不断地引进新品成为可能，同时还确保了较短的前置时间(lead times)。生产需求在其专门化的网络中得以分解，能够迅速地生产并配送所需的服装；
3. Zara能够持续不断地把概念化的设计交付生产环节，并发送到分销中心，只需要短短三周时间，然后再用两天时间，就能够摆在世界种地门店的货架上，这速度使得Zara能够对其目标顾客迅速变化、无法预测的品味做出快速响应；
4. Zara这种设计、订单履行和生产的模式带来的一种结果就是公司没必要依赖长期的、精确的销售预测。
(三)、信息技术：
1. 方法及组织信息点：Zara的运营模式独特，多使用自己开发的应用程序
2. 在总部拉科卢尼亚，使用一个内部开发程序的建议订单，另一个是用来对比加总后的订单和可用存货之间的每个SKU，重点突出供需不平衡的情况，当需求超过供给时，实施商务组关于产品分配的决定；公司不过分强调每家门店SKU理论库存都必须1000%精确，95%就已经足够了
3. 在Zara工厂内部，用来做生产计划的应用程序相对简单，只是向工厂的主管呈交所有生产的数量和预定的时间，管理人员基于此下达生产任务，按序安排工作
4. Zara分销中心自动化和计算机化的程序很高
5. 所有的Zara都有PDA和POS终端设备
供应链管理 Coordinating and Managing Supply Chains
哈佛商学院案例(第二辑) - Zara：快速流行时尚中的信息技术(604—081)
戴尔公司的产品研发(699—010)
昆腾公司：电子供应链组织(601—099)
Metalcraft公司的供应商评分卡(102—047)
PassAct公司(602—026)
Amazon．com欧洲公司的分销战略(605—002)
Handleman公司(605—024)
戴维·伯曼公司(605—081)
Northco公司(A)(697—017)
Arrow Electronics公司的配送问题(A)(601—131)
雷泰克斯(A)(606—002)
Owens&Minor公司(A)(100—055)
译后记