思维、问题与决策

出版时间：2011-5  出版社：经济科学  作者：上海国家会计学院  页数：303  
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内容概要

由上海国家会计学院主编的《思维问题与决策》是上海国家会计学院CFO丛书之一。本书共三篇九章节，内容包括思维导论，思维工具，思维误区，问题解决的基础，问题解决的应用模型，决策风格，决策行为，创造性思维与创造性地解决问题，管理创新一创新思维在企业管理中的运用。本书适合于财务专业人员做参考。

书籍目录

思维篇
　第一章　思维导论
　　开篇案例　麦道克的债务危机
　　　第一节　思维及思维的形成
　　　第二节　思维的基本形式
　　　第三节　常见的逻辑思维方法
　　　讨论案例　鲁克西：以技术提升运营绩效
　第二章　思维工具
　　开篇案例　老王的烦恼
　　　第一节　一般思维工具
　　　第二节　系统化思维工具
　　　讨论案例　瑞莱克家具股份有限公司
　第三章　思维误区
　　开篇案例　张君的苦恼
　　　第一节　思维的路径依赖
　　　第二节　判断人的思维误区
　　　第三节　管理中的迷思
　　　讨论案例　一个财务经理助理的招聘
　　　思维篇案例
　　　三星集团的成功变革——透视三星集团董事长李健熙的管理思维
　　　IT明星实达的ST之路
决策篇
　第四章　问题解决的基础
　　开篇案例　把握问题解决的金钥匙
　　　第一节　问题与问题的分类
　　　第二节　问题解决的理论与策略
　　　第三节　问题解决的影响因素
　　　讨论案例　维萨国际集团与全球支付系统
　第五章　问题解决的应用模型
　　开篇案例　亚当斯一家的困境
　　　第一节　问题解决的过程模型
　　　第二节　问题解决的具体步骤
　　　讨论案例　巴伯公司的产品危机
　第六章　决策风格
　　开篇案例　哈里的决策
　　　第一节　决策风格及其权变性
　　　第二节　决策风格的分类
　　　第三节　中西方不同的决策风格
　　　讨论案例　威克斯音乐有限公司
　第七章　决策行为
　　开篇案例　刘备问策
　　　第一节　作为科学的决策行为
　　　第二节　决策心理与决策程序
　　　第三节　决策选择
　　　讨论案例　太平洋建设集团的债务危机
　　决策篇案例
　　　德隆“神话”破灭
　　　国美并购永乐
创新篇
　第八章　创造性思维与创造性地解决问题
　　开篇案例　新西兰的畜牧业经济
　　　第一节　创造性思维概述
　　　第二节　创造性解决问题的障碍及其克服
　　　第三节　创造性思维技法训练
　　　讨论案例　反向思维的奇效
　第九章　管理创新一创新思维在企业管理中的运用
　　开篇案例　西屋公司和通用电气
　　　第一节　揭开管理创新的面纱
　　　第二节　管理创新的基本概念
　　　第三节　管理创新的内容
　　　第四节　管理创新的实现
　　　讨论案例　华菱集团的危机管理
　　创新篇案例
　　　TCL整体上市
　　　海航的创新发展
　　　华为的自主创新之路
参考文献

章节摘录

版权页：   插图：   头脑风暴法大体上可以按照如下的程序进行： 1.准备阶段。负责人应事先对所要解决的问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5～15人为宜，人数过多反而会有麻烦。然后将会议的时间、地点、问题、可供参考的资料、初步设想和需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。 2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松的氛围，让与会者得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界，为接下来的讨论做好铺垫。 3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不必过分周全，否则，过多的信息很可能会限制人的思维，干扰想象力的发挥，使得创新力降低。 4.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段，也是最主要的阶段。大家畅所欲言，不受拘束地各自发表见解。主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述。 5.筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人还可以向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据预先确定的一般标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1～3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用韵结果。 作为一个群体决策时所使用的思维工具，必须考虑到如何增进效率，减少摩擦和扯皮，并且要最大程度的得到创造性结果，于是奥斯本为参加头脑风暴法的人们制定了如下的原则： （1）不评价和批评他人的发言。 （2）鼓励狂热的、夸张的，甚至如白日梦般的观点。 （3）追求数量而非质量，每个观点都具备同等价值。 （4）在他人提出的观点之上建立新观点。 头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。主挣工作则最好由对决策问题的背景比较了解，熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法，并能够调节气氛的人担任。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取： （1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。 （2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 （3）参加者的专业应力求与所论及的问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。 实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案。例如，在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议，参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。

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