重建学校的大胆计划

出版时间：2003-9  出版社：华东师范大学出版社  作者：(美)S.斯特林费儿德等  页数：328  字数：299000  译者：窦卫霖  
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前言

　　教育是一项富有理想和责任的事业，又是一项需要创造性和前瞻性的事业，而教育改革除了需要富有理想和抱负、需要有创造力和判断力以外，还需要有勇气。　　近几十年来，差不多在世界的任何一个角落都响彻着教育改革的声音。人们越来越强烈地感到，沿袭了很久的教育与现代社会人的要求已经越来越不相适应，教育差不多在任何一个国家里都遭到不同程度的批评和非议。书本知识与应用能力的脱节，单一学科知识与综合运用知识的脱节，接受模仿与创新要求的脱节，现行教育制度与现代信息技术的脱节，还有，夯实基础与开阔视野和追逐前沿的矛盾以及厌学情绪的普遍蔓延等等，都驱策着各国政府和一切有识之士对教育进行不停顿的改革。就以美国为例，大大小小的教育改革不计其数，尤以1958年的《国防教育法》和1983年《国家在危机中》的报告激发的教育改革浪潮为最大，而且在很多国家都搅起了层层涟漪。但是反观历史，经过严肃冷峻的反思，美国人自己认为，几十年的各种教育改革虽然也有成就，但不是收效甚微，就是不了了之，与科技、军事和经济的发展相比，乏善可陈。美国人觉得教育改革需要有新的思维，需要重新定义教育，需要重建学校教育制度。一项大胆的“新美国学校”计划应运而生了。　　这项得到美国政府默许、由民间运营、自下而上的学校教育改革有这样几个与以往完全不同的特点：　　1.从工商界筹得了一大笔款项，向全国公开发布教育改革招标提案，所有单位自愿申报；　　2.申报单位可以是一个学校，可以是一个学区，可以是一个州，也可以是全国各地具有同样追求的学校联合体；　　3.申报方案必须有先进的理念，有明确的目标，有令人信服的可操作的措施，有清晰的可验证的指标；　　4.由学术界、教育界、工商界联合组成的评审组负责对招标方案的筛选，并负责对获得资助单位（改革基地）进展情况的评估和淘汰；　　5.改革单位不论公校、民校，改革范围涉及到基础教育的各个层次，改革力度无不“伤筋动骨”；　　6.改革重点有些侧重于校内核心要素，比如课程、教学、测试评价、教师发展，有些侧重于学校管理和不同层面的教育行政管理，有些侧重于校外的系统改革，目标都是一个，促进学生和教师更好地发展；　　7.不再相信会有一个适应全国的最好的改革方案，鼓励大家各显神通，改革单位具有很大的自由和创造空间，市场需要、地方特点、学校条件、教师和家长的意愿始终是教育改革的基本依据；　　建设未来，关键在于建设未来的教育。　　相信关注特别是正在着手进行基础教育改革的校长、教师、家长和各级教育行政干部，阅读此书，一定会感同身受，一定会觉得亲切有味，一定会激发很多联想和决心。　　袁振国　　2003年5月12日

内容概要

《重建学校的大胆计划：新美国学校设计》是一本由大学学者主编的反映基础教育改革的书，它有很多值得我们注意的地方。它不是一本普通的反映美国基础教育改革的作品，而是根据由美国总统主持、各州州长及企业巨头参加的首次教育峰会关于建立私立非赢利机构、打破传统模式、建立为21世纪创建崭新基础教育的既定目标，涉及全国基础教育改革的重大成果。这本书以新美国当机立断所走过的历程为主线，重点是九个新美国学校设计组三年来全方位的改革的总结报告。这项改革得到了美国政府的支持，由专家评审组负责严格的招标、筛选、评估和淘汰等科学程序。其涉及面之广，改革力度之大，创新意识之强，都对我国现今的中小学教育改革有现实的启发和借鉴作用。本书中反映的问题、提出的改革思路和举措，很多都是我们已经面对的形势，有些相信是我们很快会面临的情况。

书籍目录

总序序言致谢导论　重建学校的大胆计划　　　　新美国学校的9种设计第1章　分享目标　　　　创建新美国学校第2章　奥德丽·科恩学院教育制度　　　　以目的为中心的教育第3章　艾特拉斯社区　　　　面向全体学生的有效性教、学与测试第4章　学校变革的Co-NECT方案第5章　探究性学习　　　　超越校园设计第6章　现代红色学校之家第7章　在所有层次进行改革　　　　重建教育全国联盟第8章  根与翼　　　　全面优异的初等教育第9章　社区学习中心第10章 洛衫矶学习中心 　　　　由洛衫矶联合学区、洛杉矶教师联合会、洛杉矶教育合作组织发起第11章　所知所得　　　　　对新美国学校第二阶段验证结果的形成性评价附录　与新美国学校和设计组的联系信息索引译者后记

章节摘录

　　第二，大量学校和运行环境的改革，要求个人或一组人至少在早期要高度关注和积极参与，投入时间参加协调活动．建立联合、把注意力集中保持在变化过程上。基地小组能最好地发挥这种协调作用，因为他们有外部合伙人的帮助和支持，外部合伙人能够汇集外面的资源，帮助动员行动。新美国学校在六个基地充当了外部合作者的角色。重建教育全国联盟在三个基地填补了这一角色，两个组织共同领导了一个基地。教师和管理者已经习惯于看到几十个学校改革计划年年围绕着制度问题进行，他们面临着沉重的工作负担。他们大多没有时间或开始时没有积极性来推动这一过程：把利益相关人团结在一起来改变运行环境，帮助学校从事改革。这两者都需要花很多时间和精力。　　第三，学校和学校制度在极大地调整使用资源的方法而逐渐展开策略时需要帮助。新美国学校方案想在长远的基础上动用与现行学校计划差不多同等水平的资源来运转。方案确实需要一笔开始的启动费用，在技术支持、专业发展和技术上还需要运转的资源投资，然而，这些开销在整个学校制度的预算中不算什么。愿意为支付这些费用而建立一笔投资基金的地区，最好要确保已改进的工作能成功地保持。可是，学校制度常常不愿改变已经确立的预算和分配制变，无条件的不同计划的严厉要求经常使他们不能这样做。更经常的是，他们把以学校为基础的方案看作是附加的计划，这意味着此开销不是取代任何目前的费用，而是增加费用。这种支持学校的方法对教育制变化的改进没有什么保证。　　新美国学校吸收了学校财务和预算调整的专家组，从而扩大了推广的伙伴关系。这些组能够和制度及学校一起考虑确定目前资源如何分配，看它对成绩优异的学校是否有意义，以及如何重新分配预算从而最大地支持改革。　　第四，正如所料，家长和社区的支持对推广改革工作的成功是关键所在。没有得到这一支持的信心，学校制度的改进就会犹豫不决。新美国学校和州教育委员会已经和外部的合作者组成小组，对教育改革以及指导每个参与社区的教育的地方和州的政策提供公众态度的评论。　　每个社区的规划组将吸收来自这些评论的信息，并作为发展有效而适当交往和公共参与策略的基线数据。　　第五，为了支持大量学校的改革，方案组和学校制度将首先需要改革自己。方案组需要发展援助大量学校的容量，这在某种程度上取决于他们制定方案核心要素、区分方案发展与方案实施、明确描述帮助学校实施方案所需的技术援助的能力，还取决于方案组和学校制度有效运　　用现行技术援助资源、把他们和方案组的工作进行排列的能力。例如：许多地区与大学及教师准备计划紧密合作，而其他地区则有地区支助的教师学术或专业发展中心。反之，学校制度将不得不改组自己来支持个别学校的自治性和灵活性。尤其是，如果学校将有机会和资源把自己　　改变或为成功的成绩优异的教学环境的话，学校董事会就需要扮演一个不同于目前在许多社区扮演的角色。　　第六，包括学校、方案组、地区／州和外部合作者在内的所有学校改革的合作人，必须认识到自己有责任提高学生的成绩，而方案本身对结果不负责任，也没有能力产生结果。相反，以方案为基础的援助，加上地区、州和外部合作者的支持，才能帮助学校改组，为提高学生的成绩使教学和环境充满活力。　　　　计划、行动和反思的过程贯穿于以上三个阶段的每一部分：虽然这种概念深入人心，但我们知道，改革者们对变革永无休止的讨论比起变革的实际进行要容易得多。正因为如此，我们相信，即使是在建设本地能力的开始阶段，教师和学生开始经历和思考各种各样标志着Co—　　NECT设计的行动是很重要的。　　同样，在每个阶段，需要运用许多工具对变革的方向进行描绘和判定。需求测试、差距分析和标杆管理的作用都是为了确保每个阶段所期望取得的成果朝着教师、行政管理者、家长和政策制定者都能相互理解的方向进行。最后，为了促进变革过程中的主人翁意识，应鼓励Co—　　NECT设计组和所分成的组建立记录变革的“仪表指示盘”。这是事关变革成功的关键要素的及时反馈工具。成本：产品和服务　　实施Co—NECT设计的成本取决于三个相关因素。第一，技术基础结构的情况（包括支持服务）；第二，实施设计所需的专业发展程度（包括教工离开工作从事学习的自由时间成本和替代成本）；第三，学校基础结构与整个地区的规划及实施相结合的地区咨询服务方面的所需水平。　　毫无疑问，前两个因素（技术基础结构和专业发展）成本是最高的。尽管需要对这两方面不断注入资金，但一开始的先期投资就可能是一笔最为昂贵的费用。例如，我们估计，如果以屋顶、天花板和四壁墙垣开始算，每配备一所500个学生的小学，先期技术费用高达50万美元　　（包括局域网和万维网的安装）。除了这些，还有以后的因特网服务成本、网络管理成本和将近10％—15％用于年度维修和升级的硬件／软件预算，所以很容易理解学校当局所面临的财政难题。　　至少有两个最新发展能在这方面有所帮助。首先。节奏不断加快的技术革新能在促进技术力量和提高多样性的同时降低成本。通过集中采购计划而实现的规模经济可进一步节约成本。其次，可供选择的融资策略（包括租赁安排）正提供更多的选择来适合个别的地区和学校：还有一种有前景的迹象，随着技术的提高和对操作平台依赖性的减少，许多传统的和昂贵的做法可被大幅度减少（或完全根除），这样就可节约更多的成本。如利用网上资源代替教科书可节约大量的行政支出（分类，仓储等）。　　第二大成本消耗是关于本地和外地的专业发展设施。平均每年在这方面大约消费55 000—60 000美元，包括与Co—NECT代表进行定期现场课程的夏季培训班（通常是现场培训一个星期）、电子远程支持手段以及交换参观其他Co—NECT学校。课后培训、课上咨询以及需要替代教师的业余时期之间的结合情况需根据专业发展计划和学校以及地区的预算情况而定。然而，我们正在尝试就实施所可能带来的各种结果，讨论这些结果时可接受的根据或标准、专业发展援助的数量和类型，以及获得援助所需的时间和资料等问题取得一致的看法。　　最后一方面的成本与地区咨询需要有关。我们发现，地区在计划、管理和实施复杂的网络系统能力方面存在很大差异。不管是运用了BBN还是其他的咨询服务，我们相信，通讯、指导以及管理系统都应具有设计灵活、规模可变和兼容性等特点。　　Co—NECT的历程　　Co—NECT设计组的工作地点设在BBN教育技术部，它在世界的通信、系统组合、课程发展和教育研究方面处于领先地位。从20世纪60年代早期开始，BBN的教育研究者就着手探索利用公司的电脑和网络技术来提高教学的多种途径。我们率先发展了Logo计算机语言，开创了ARPANET——互连网的前身。在20世纪70年代，我们曾全身心投入了认知科学的发展。与从事课堂教学的教师合作，我们对人类的学习和认知进行了基础性的研究，并开发了软件工具来拓展和丰富传统课程，尤其是在科学和数学方面。而且，我们把这项研究纳入到了学校和组织变革的真实背景中。作为一个通讯公司，我们特别乐意协助学校找到多种途径来充分利用网络设备，使教师与学生之间以及与全国和全球资源之间建立联系。与Co—NECT合作的组织有波士顿大学考试、评估和教育政策研究中心（CSTEEP）、环境监察和密执安大学。　　与其他设计不同，我们决定从最少两所学校开始实施。我们选择了两所距离我们剑桥办公室较近的学校（乌斯特和波士顿）。这样对我们视察很方便。我们认为这对协助实现学校的宏伟计划很有必要：当时看来，两所校区都很支持我们的行动，双方的教职员工也随时准备加入　　Co—NECT计划所倡导的变革中去。　　尽管乌斯特学校仍然是Co—NECT的一个重要验证基地，我们却决定在第二年停止在波士顿的工作。这两地的反差结果给项目提供了许多信息。在乌斯特，我们面临着许多严重的制度层面的挑战。　　●对此设计相当支持的校长和副校长在实施设计后的年底宣布退休。　　●此设计要求K—12型的学校，但乌斯特学校的设施布置已经相当拥挤，已在使用可移动式设备。　　●乌斯特市正在经历巨大的人口变化。在15年内，该市从起初的98％白人变至60％白人、20％西班牙裔、10％黑人和10％柬埔寨人的人口多样化的城市。该市的法律要求所有学校要反映出本市人种的多样性。　　幸运的是，这些挑战都得到了成功的解决。一位尽职而且能力极强的校长和他的员工挺过了动荡的一年。随着时间的推进，一个事实变得空前突出：重要行政部门和校董事会的持续而积极的支持对成功至关重要。新任校长和副校长不仅提供支持，而且对Co—NECT在本地区的推广作出了巨大贡献。该市通过租赁和改造一所空闲的私人疗养院，创造性地解决了房屋问题，并承诺建造新的K一12设备。最终，通过把自己定义为一所全球性的学校，从而成为多文化社区的光辉典范。　　……

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