赢在创新

出版时间：2012-11  出版社：上海财经大学出版社  作者：【美】菲利普•科特勒,【西】费南多•德里亚斯迪贝斯  页数：267  字数：270000  译者：刘云松  
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前言

前言谨以本书献给那些希望把组织转化成创新组织的人员。对此书感兴趣的人包括：企业的首席执行官、总经理、研发人员、营销专家、新产品经理和创新经理，以及那些希望下属人员在工作中积极发挥创造力并参与创新的所有管理者。本书还适合于企业的管理人员及管理学专业的学生。本书的重点在于借助“A-F模型”阐述实现有效创新的构成要素。A-F模型可帮助读者对近年已公开的创新思想进行组织和整理。本书是一本学习创新的入门读物，包含了许多独到见解。本书也是一本创新手册，包含了创新领域已发现和阐明的重要理论、方法以及最新的研究成果。本书架构想要实现创新型转变，必须进行四个方面的工作。这四个方面就像一把椅子的四条腿,缺了任何一条腿，椅子都无法保持平稳，甚至会倒下。管理者想有所创新，必须同时对这四个方面进行管理。这四个方面本身也是相互依赖、彼此加强的，这就是我们所说的“全面创新系统”。第一个方面的工作是创新战略规划。战略规划强调重点和目标，并同时确保总体战略、使命和目标的连贯性。创新的战略规划将产生多个创新项目。这些项目通过创新过程（第二个方面）来实施。创新过程是把创新想法转变成创新行为的基本途径。本书很大一部分内容都在阐述创新过程，书中有大量有关创新过程的设计和类型，其中最知名的是“舞台门系统”。除此之外，我们提出了一个全新的“A-F模型”，该模型对任何企业以及创新项目均适用。例如，应用该模型可以更灵活地设计自己的创新过程。创新项目是否是新的产品、服务、工艺或商业模式，最终何时实现并产生结果，所产生的结果是积极的还是消极的？这些结果可以而且必须得以衡量。正如T.达维拉所说：“我们没法管理无法衡量的东西。”创新成果的衡量称为创新指标（第三个方面），可以同时用来建立奖励制度，以鼓励主管创新的经理们。这三个方面（创新战略规划、创新过程、创新指标和奖励）发挥作用的背景或环境，就是我们所说的创新文化（第四个方面）。这对公司在各个层次的创新都是至关重要的，它可以避免创新存在盲点。本书根据“全面创新系统”来进行架构，但我们并没有按顺序来组织内容。本书在开头阐述了创新过程、A-F模型的形成以及对形成过程的解释，这是本书最独特的地方。我们也希望首先阐释过程，因为它们是创新动力的关键。如果我们充分理解了创新过程并学会其设计方法，再去理解创新战略规划、文化和指标/奖励的作用就更容易了。在第一部分，第一章涵盖了公司里的创造力以及创新中遇到的障碍。第二章介绍了A-F模型。第三章至第八章分别讨论了A-F模型的六个角色：发起者、搜索者、创造者、发展者、执行者和促进者。第九章说明了A-F模型的优点、新的合作任务以及运用该模型的方法，以帮助任何企业或创新组织设计自己的创新过程。第二部分（第十章至第十三章）涵盖了创新体系的其他三个方面：第十章专门探讨了确定创新战略的要素；第十一章评价了衡量公司创新成果的不同指标。第十二章解释了如何在公司中植入创新文化的方法；最后，第十三章回顾了对创新员工的奖励机制。阅读方法本书有多种阅读方法，这取决于读者在创新上的知识和经验水平。如果读者对本话题比较陌生，我们建议按照本书的编写顺序循序渐进地阅读，即从本书的第一页到最后一页。如果读者是一位管理人员，而且所在公司已经实施了创新过程中的任何一种，但没有开展或发展全面创新系统的其他方面，从第二部分开始阅读可能更有帮助。如果管理人员对各种不同公司的创新过程感兴趣，可以先阅读第一部分的第九章，然后再读第三章至第八章内容。如果读者是一名创新领域的专家，只希望集中阅读本书有关创新的新内容，那么我们建议直接阅读第九章，然后在第三章至第八章的具体构成部分中选择感兴趣的内容读。你会发现第三章至第八章的内容可以在第九章的模板里找到，也可以在索引目录中找到。最后，我们要强调的是，本书几乎囊括了有关创新的所有已出版资料和现有文献。如果你所在的公司已经认识到不创新的企业只有死路一条，并且公司需要建立一个成功的创新结构，那么本书对你非常适用。本书的主要贡献不是所描述的各个要素和方法，而是组织它们的方式。A-F模型包含多种现有方法，有些是新近的，也有些是存在多年的。该模型的价值在于如何构建、组织和运用这些现有的方法来设计灵活的创新过程和模型。作为本书的作者，我们认为在创新领域，至少对于方法和模型，亟待发展一个整合的模式，一个可以组织现有的、未来的理论和手段的系统方法。这也一直是我们目标。我们在这个前提下构思了A-F模型。它作为一个系统来指导我们的创新思维，就像4P（production，price，place，promotion，即生产、定价、定位和促销）理论帮助营销专家组织活动和发展理论一样。我们希望在令人兴奋的创新管理领域，创新A-F模型能为成功实践提供所需的框架。

内容概要

　　公司怎样才能更具创新精神？
　　怎样才能更系统地寻找新创意？
　　怎样才能把新创意转化为更成功的产品或服务？
　　大多数公司在开展创新过程时都使用阶段-关卡（stage-gate）方法：创意筛选、概念开发和测试、营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试和商业化。通常，创新项目的控制权会从一个团队转移给另一个团队，最终结果往往与当初构想相差悬殊。
　　本书则更多地从合作的角度来看待创新过程。科特勒更多地考虑团队和角色，而不是阶段，创新过程的各个阶段其实是项目参与者互动的结果。
　　本书中，先有角色，创新过程是这些角色进行互动的结果。创新需要有大量的“来来回回”，回到原来构想，放弃这个构想，再次考虑这个构想，加以修改，寻找更多信息，进行设计，认识到这个设计并不最好，再重新设计。
　　A-F模型并不是一个创新过程，而是最近几年科特勒在最佳创新实践中发现的几个关键角色。科特勒认为，公司要创新，就必须界定这些角色，并指定人员担任这些角色，然后确定目标、资源和期限，让他们自由互动，建立自己的过程。创新过程会在上述角色的互动过程中形成。
　　由角色来建立过程，就不会出现“这个阶段是我的宝贝”这样的情况，而是“这些阶段属于我们大家，我们应该想想每一种角色如何给它们增加价值”。这样一来，每个人都会参与到整个创新过程。

作者简介

作者：（西班牙）费南多•德里亚斯迪贝斯 （美国）菲利普•科特勒 译者：刘云松费南多•德里亚斯迪贝斯，西班牙顶尖商学院——艾萨德学院（ESADE）副教授，美国密歇根大学MBA，Salvetti&Llombart咨询公司（专注创新与市场营销研究）创始人，该公司为麦肯锡、雀巢、丹侬、惠普、梅赛德斯-奔驰、索尼等公司进行重大规划。曾与菲利普•科特勒合著《水平营销：发现突破思想的新技术》，该书被译成20多种语言行销世界。菲利普•科特勒，“现代营销学之父”，现代营销集大成者。其作品《营销管理》已再版14次，成为世界范围内使用最广泛的营销学教科书，是现代营销学的奠基之作，被选为全球最佳的50本商业书籍之一，许多海外学者把其誉为市场营销学的“圣经”。

书籍目录

第一章 企业的创新阻碍
创新需要与创新能力之间的鸿沟
问题一：对创新的误解
问题二：谁来对创新负责？
问题三：混淆创新和创造
问题四：缺乏框架
问题五：缺乏控制
问题六：缺乏协调
问题七：缺乏客户关注
第二章　A-F模型概述　
为什么组织机构要讲方法？
通过创新过程解决问题
创新活动必须是连续的
创新过程：人员角色与创新阶段
应用举例
第三章　发起者（A-F模型之A）
发起者的定义与职能
关乎创新过程成效的三个条件
发起者的类型
综合型发起的分类
什么类型的创新发起是最好的？
第四章　搜索者（A-F模型之B）
搜索者的定义与职能
B至C：创新诊断
B至D：技术和设计解决方案
B至E：营销模式
收集信息的方式与方法
第五章　创造者（A-F模型之C）
创造者的定义
谁是创造者？
创造性人才的特点
创造性思维的工作方式
怎样产生好想法？
各种创新方式对应的最佳信息搜索方法
创新方法与信息搜索方法评估
从想法到概念
第六章　发展者（A-F模型之D）
发展者的定义
发展者来界定概念和定义
坚持概念
如何一步一步地推进开发工作？
重要特点权衡后的解决方案
第七章　执行者（A-F模型之E）
执行者的定义
如何选择执行者？
最佳执行的关键投入及特点
营销方案
实施预案
实际执行：行动计划
执行后：重复与改进
KPI的演变
第八章　促进者（A-F模型之F）
促进者的定义
谁是促进者？
促进的类型
评估和选择替代性想法或概念的系统
快速启动停滞创新过程的系统
审批和分配财力及投资的系统
批准或否决的标准及层次组合
设定投放目标的工具
第九章　使用A-F模型设计创新过程的优点　
A-F模型的优点
利用A-F模型设计创新过程
过程协调
从方法到方案
结论
第十章　创新规划　
创新规划的要素和方法
企业经营诊断
与公司的使命、目标及整体战略相匹配
创新目标
确定创新战略
实施创新战略
第十一章　创新指标　
创新指标的定义
如何使用创新指标？
有多少公司使用创新指标？
指标的类型
指标组合
指标的复杂组合
指标和目标
第十二章 如何培养创新文化？
创新文化的定义
文化创建者
妨碍创新的组织内因素
激励创新的组织内因素
对创造力普遍性的误解
沟通的作用
多元文化和职能跨越
其他需考虑的重要因素
创建创新文化的步骤
第十三章　激励与奖励
创新激励的定义
激励类别
奖励标准
谁来颁奖？

章节摘录

版权页：   插图：   创新需要与创新能力之间的鸿沟 在当今商界，创新作为一门学科，还没有达到能够满足对创新迫切需要的阶段。我们发现，在许多注重创新的公司，创新需要超过了创新能力。一项研究统计揭示：虽然96％的管理人员把创造力视为企业不可或缺的要素，但只有23％的人成功实现了“创造力是构成企业不可分割的一部分”。没有创造力，就没有创新。这不仅仅是纯粹的统计数字。对公司如何创新的大量调查表明，对创新需要有一个广泛的共识，但创新的实施又会引起众多的不满。高管们也意识到了这种鸿沟的存在。 “创新是一个混乱的过程，难以衡量，难以管理。只有在创新能帮助企业快速实现增长时，大多数人才会承认它。当经济环境进入衰退期，收入和盈利下降，高管们常常认为创新努力一点都不值得，也许创新并不那么重要。这就是他们的看法。” “高管们认为创新是非常重要的，但他们公司的创新做法常常是随随便便的，企业领导在创新决策上缺乏信心。” 几十年前在营销上也发生过类似的事情。当市场营销作为一种管理工具的优势首次提出时，当时具有丰富经验的市场营销专家人数还很少，因为商学院刚刚开始在课程中增加营销学，营销专业学生毕业并进入人才市场还需要一段时间。同样，营销的专门机构或专业顾问数量都很少，除了一些公司完全赞同外包如此重要的职能外，营销部门是从当时所谓的销售部门组建而来，这也意味着一种内部重组，这种重组带有此类变化所带来的所有矛盾。 同样，创新一直是技术创新的代名词，因为它主要来源于研发部门，主要是由负责创新的工程师进行开发。 今天，对于这种看待创新来源的观点，我们认为太局限了。而且，正如我们在A—F模型的A项中看到的，创新的其他类型也很多（如商业模式创新、过程创新、市场创新、产品和服务创新等）。在许多情况下，这些类型的创新需要的不是新技术，而是利用现有技术的新方法。3M公司对这一理念有着深刻的理解，他们依据38项核心技术成功推出了5万多种产品、2000多个品牌。另一个例子是埃克森·美孚，成功开发出快速通卡系统，可以让司机在加油站自助支付，这项技术是基于对用户的观察以及对应用到其他产品和服务的技术再利用。 另一个众所周知的例子是，世界上最具创新性企业之一的波士顿咨询集团（BCG）根据产品、客户体验、商业模式和流程给企业创新评级。技术是否构成创新的一部分是无关紧要的。 当公司把创新的途径局限在技术方面或研发部门，它便失去了其他部门专业人才的创造潜力。不要误解我们的话，我们不是说研发部门不能创新或不该涉及创新过程。我们想说的是，除了研发和技术，公司还有很多其他部门和方法可以开展创新。创新需要和创新能力之间存在鸿沟的部分原因是目光短浅的做法限制了创新政策，并把战略仅仅局限于技术部门。

媒体关注与评论

这是一本超级好的书，书里捕捉了一个公司生产创意的过程中制定步骤以及创造积极氛围的方法。书中描述的一个多功能创意团队必须扮演的六大角色是一个非常重要的贡献。    ——加拿大麦克马斯特大学名誉教授、产品开发研究所总裁罗伯特·库伯(RobertG.Cooper)    这是一本关于创意的极好的书，由全世界市场与创意领域最杰出的两位学者精心写成。这本书会对从事创意行业的所有人都有启发，有帮助，无论你的经验如何。如今，创意已经是商业策略的核心内容，这本书使读者重温了无可争议的事实，并建立了非常有用的体系来管理创意。    ——西班牙顶尖商学院艾萨德学院(ESADE)卡洛斯·罗萨达(Carlos·Losada)    整个创意系统都是一个非常有价值的结构，它集合并联系了一个创意系统中所需要考虑的所有方面。当你考虑一场创意生态系统的过程时，这本书提供了关于概念、原则、技巧和创意的一个很好的提纲。我很难找到有任何别的书能像这本的评论一样完整。    ——百事可乐欧洲部市场与创意副总裁赛思克·博达思(Cesc·Bordas)

编辑推荐

《赢在创新:菲利普•科特勒营销管理再造》为营销大师菲利普•科特勒再造营销管理的经典作品，开创了新的创新模式（A-F模型）；书中理论在以下公司频繁使用，这些企业包括苹果、谷歌、3M公司、宝洁、通用电气、宝马、IBM、丰田、星巴克、微软、乐购、壳牌、沃尔玛、埃克森•美孚、宜家、爱立信等；《赢在创新:菲利普•科特勒营销管理再造》为以下群体量身打造：首席执行官、总经理、研发人员、营销专家和新产品或创新管理人员。也包括那些拥有下属并想让他们在工作上发挥更多创造力的人员，对企业管理人或一般管理专业的学生同样有帮助。

名人推荐

这是一本超级好的书，书里捕捉了一个公司生产创意的过程中制定步骤以及创造积极氛围的方法。书中描述的一个多功能创意团队必须扮演的六大角色是一个非常重要的贡献。——加拿大麦克马斯特大学名誉教授、产品开发研究所总裁 罗伯特•库伯（Robert G. Cooper）这是一本关于创意的极好的书，由全世界市场与创意领域最杰出的两位学者精心写成。这本书会对从事创意行业的所有人都有启发，有帮助，无论你的经验如何。如今，创意已经是商业策略的核心内容，这本书使读者重温了无可争议的事实，并建立了非常有用的体系来管理创意。——西班牙顶尖商学院艾萨德学院（ESADE） 卡洛斯•罗萨达（Carlos•Losada）整个创意系统都是一个非常有价值的结构，它集合并联系了一个创意系统中所需要考虑的所有方面。当你考虑一场创意生态系统的过程时，这本书提供了关于概念、原则、技巧和创意的一个很好的提纲。我很难找到有任何别的书能像这本的评论一样完整。——百事可乐欧洲部市场与创意副总裁 赛思克•博达思（Cesc•Bordas）

用户评论 (总计154条)

•   《赢在创新：菲利普·科特勒营销管理再造》更多的是从“角色”，即设计、驱动、完成创新的人或团队的角度来看待创新过程，“再造”现今已被庸俗化的商业创新。
•   费西多·德里亚斯迪贝斯和菲利普·科特勒认为，创新过程的阶段或时期无法预先确定，只能是一组人员在发挥一套功能或扮演一组角色中进行互动的结果，因而无需呆板地遵循某一过程，而有必要根据商业创新实践的实际需要，以角色(人)为中心来重新设计创新模型
•   “创造者”要对整个创新过程提出想法，以让创新、创意概念变得更为具体清晰。《赢在创新：菲利普·科特勒营销管理再造》书中提出，在企业中可积极采用创造性思维的多种工作方式，促使更多“创造者”涌现出来。
•   本书中，先有角色，创新流程是这些角色进行互动的结果。创新需要有大量的“来来回回”，回到原来构想，放弃这个构想，再次考虑这个构想，加以修改，寻找更多信息，进行设计，认识到这个设计并不最好，需要重新设计。
•   《赢在创新》更多地从合作的角度来看待创新流程。科特勒更多地考虑团队和角色，而不是阶段，创新流程的各个阶段其实是项目参与者互动的结果。
•   公司要开展创新，就必须界定下列角色，并把这些角色落实到个人，然后确定创新目标、资源和期限，让这些指定人员自由互动来实施各自的过程。
•   本书实用与企业的首席执行官、总经理、研发人员、营销专家、新产品经理和创新经理，以及那些希望下属人员在工作中积极发挥创造力并参与创新的所有管理者。本书还适合于企业的管理人员及管理学专业的学生。
•   在创新能力卓著的公司里，创新扮演的角色已经明确界定，并有独立于市场营销和研发部门的专门人员。创新是一种自上而下的主动管理，最终包括公司各个部门。
•   创新过程的阶段或时期无法预先确定，它只能是一组人员在发挥一套功能或扮演一组角色中进行互动的结果。
•   A-F模型中的六个角色，并非按照流程、阶段而各顾各地开展工作，而是以创新提出和落实为目标，进行群体合作，形成新的协作准则，在资源、任务、时间等要素分配上都需体现出灵活性。书中用不同行业、领域的企业创新案例，佐证了这套模型的实用性。
•   负责将想法变成具体实物、将创新创意与用户需求进行有效对接的“发展者”(企业不仅需要设立这类角色而且应从制度、程序、资源上支持其更好地开展测试等工作)；让创新产生实际和有效转变的角色“执行者”、确保创新过程有效实施的“促进者”，其作用即是让创新接受企业能力、可操作性、可担负财力等几个环节的检验。
•   把搜索者视为整合信息或协调多个角色的人员，这些角色通常是委托给不同的部门或几乎没参与创新过程的人员。
•   必须给创新过程设定一个最终期限。创新过程到期后必须终止，然后开展其他的创新项目。创新型企业要同时保持多个创新过程运作。公司不断实施新任务，结束那些已达标或不达标的任务。
•   这是一本超级好的书，书里捕捉了一个公司生产创意的过程中制定步骤以及创造积极氛围的方法。书中描述的一个多功能创意团队必须扮演的六大角色是一个非常重要的贡献。
•   搜集有关创新执行及实施阶段的信息更重要，这项工作已交由营销部门来推出新的产品，须确信他们对于市场有足够的了解。
•   一些公司，把创新分割为研发和市场营销两个方面。但是创新离不开战略管理，在提出创新方案的人员与需要并执行创新的高管之间仍然存在障碍。
•   所谓“搜索者”，是为“发起者”提出的雏形状态的想法、创意提供论证的角色，需要搜集资料来帮助、启发、激励创新。这不是简单的信息收集，而是将观念和想法纳入到商业趋势范畴内，进行技术和商业等多维度的预测检验。
•   如果读者是一位管理人员，而且所在公司已经实施了创新过程中的任何一种，但没有开展或发展全面创新系统的其他方面，从第二部分开始阅读可能更有帮助。如果管理人员对各种不同公司的创新过程感兴趣，可以先阅读第一部分的第九章，然后再读第三章至第八章内容。
•   在未明确过程之前，这是发起者和创新战略之间的第二次接触。发起者的建议必须经主管创新的负责人批准，这表示同意过程随后的预算分配以及B-F其余的角色分配。
•   发起者是在组织内部推出创新过程的人员或机制。在对最具创新性公司的创新过程分析中，我们总是发现这些公司存在创新发起者。创新发起者是发动机，其职能是使公司摆脱常规的、系统的模式，远离日复一日的工作模式，即使公司不急于进行改变，也要改变现在的方式。
•   创新过程可发生在产品的所有方面，包括对产品或服务的一般改进及突破性改进。这是不考虑企业性质，大多数组织在创新中所采用的系统。
•   在任何情况下，只要我们了解到发起者所考虑的创新层次(是否涉及产品、工艺、市场或业务)以及创新对管理人员的影响，这个信息必须立即传递给组织机构，以便管理层决定是否要继续此过程。
•   “创新是一个混乱的过程，难以衡量，难以管理。只有在创新能帮助企业快速实现增长时，大多数人才会承认它。当经济环境进入衰退期，收入和盈利下降，高管们常常认为创新努力一点都不值得，也许创新并不那么重要。这就是他们的看法。”
•   在实现创新之前，需要设计创新过程。它们是必须在特定的时间内完成的特定任务。如果公司的创新过程没有时间期限，往往只会增加费用，很少会增加公司收入。
•   信息搜索者不仅在早期创新过程阶段要认真搜集信息，而且在整个过程中必须保持积极的态度，为创新团队提供信息。
•   创新需要创造性人才，但它也需要对创新制订明确的目标和战略，确定资源及风险，分配责任。然而，最重要的是，公司需要各个部门的负责人一起确定并界定创新过程。
•   谷歌被认为是世界上最具创新性的公司之一，通过自下而上的系统启动创新过程，自下而上的系统是一个对公司所有人员开放的系统。
•   搜索者在创新过程初期阶段进行信息搜索，一般这个阶段发生在提出具体的想法之前。在某些情况下，未界定创新目标之前也应进行信息搜索。
•   如果公司目标是创新，则需要鼓励人员勇于“挑战自己”。公司中如没有人发起创新，就不会有创新过程，这是一个铁打的事实。
•   创新项目是通过创新过程实现的，这个事实迫使专家对此过程进行调查。差不多每个星期都会有一本解释一种新的创新过程的新书出版，每本书都有自己的优缺点。
•   必须给创新过程设定一个最终期限。创新过程到期后必须终止，然后开展其他的创新项目。创新型企业要同时保持多个创新过程运作。
•   本书在开头阐述了创新过程、A-F模型的形成以及对形成过程的解释，这是本书最独特的地方。我们也希望首先阐释过程，因为它们是创新动力的关键。如果我们充分理解了创新过程并学会其设计方法，再去理解创新战略规划、文化和指标奖励的作用就更容易了。
•   有大量的创新相关研究文献和出版物，尽管在某些方面取得了进展，我们在这个主题上仍未形成一个全面的、统一的、普遍接受的理论。在创造性方法、创新过程、公司如何进行创新以及如何发展创新文化等方面，有不少著作提供了有益的观点。
•   创新过程的各个阶段或时期的界定一定要基于在创新过程中有关人员及事物相互作用的结果。
•   在启动创新过程之前，先确定发起者应该具有的标准，然后开始讨论下列主题：公司里谁是发起者，承担何种类型的发起任务，以及最佳配置是什么?
•   过去新产品的记录也为我们提供了创新战略的概要及各个市场的趋势。当进行了此项工作时，我们就会发现各个不同的公司是围绕一些具体的创新路线实施的，这非常有趣。
•   在创新指标这一章节中，提供了一系列有益的方法来帮助企业衡量和监控创新。同样，A-F模型也是说明从方法产生到执行到反馈再到控制的过程中，如何对企业创新过程进行完全的控制。
•   创新要求的实施方式如同商业模型与新技术创新一样。这种方法一般用于加快过程或者针对内部资源被挪用到其他地方的情况。
•   很多公司在创新过程中进行非常严格的控制和积极的监控。监控包括核实目标的实现，所以这种情况在创新框架中要求高度的特定性。
•   我们常常发现，有人建议推出一种新产品，但是管理层不愿意资助或新产品的风险超出管理层愿意承担的范围。在其他情况下，管理层会接受一项创新，但仅仅是做一个尝试。由于管理层的意愿比较低，创新无法获得足够的支持，这样实施起来就成为一场灾难。这种公司目标和创新目标之间的不平衡状态，导致在创新实施中产生没完没了的问题。
•   创新型企业要同时保持多个创新过程运作。公司不断实施新任务，结束那些已达标或不达标的任务。
•   对于缺乏永久性资源的创新公司以及更愿意同系统团队和项目一起进行创新的企业，这是发起中最著名、最常见的类型之一。
•   如果你限制重点的范围，那么创新过程的结果将会完全符合公司的战略目标和现有资源情况。
•   如果公司规定每个星期都必须有新方法或新的创新过程，最可能的结果是：毫无成效可言。
•   一个公司同时开展多个创新项目时，需要划分各自的职责，以便两个创新团队各自着手不同的项目。他们之间的合作方式应依据工作重点尽可能明确。
•   创造力是大多数人具有的天赋，应用到企业中可导致创新。但是，一个只拥有众多创新人才的公司并不一定能称为创新型公司。
•   发起者是在组织内部推出创新过程的人员或机制。在对最具创新性公司的创新过程分析中，我们总是发现这些公司存在创新发起者。
•   管理层人员寻求公司外部人员参与创新过程的协调工作，这就是由内到外的发起。由于公司能力缺乏，这种责任不一定必须表面化。
•   创新过程必须有人管理，也需要新技能以及更相关的业务管理来保证把想法推向市场后获得成功。
•   如今，公司创新离不开最终客户。创新，最终必须获得客户的认可，公司必须努力把一种服务或产品更新为一种新的产品或服务。如果客户能从这种转变中获得可观的利益，就会主动付出努力，而这种努力也是这种转变所必需的。
•   企业中的创新活动必须是连续的、坚持不懈的。因此，只有能把许多单个的、独立的创新过程联系起来实施时，我们才能说这家公司是一家创新型公司。
•   公司的创新必须通过过程及独立的项目来实现，其原因就是公司要求变化与维持现有稳定局面的需要这一对矛盾运动的必然结果。
•   每一个创新，特别是激进创新，都要求具有自己的销售渠道、价格政策和传播策略。如果一位营销经理老是习惯于一个特定的市场，当进行市场创新时，就会遇到许多未知情况以及信息差距问题。
•   菲利普大师的图书，值得推荐，给出了创新的操作指南和各阶段的重要工作，非常不错。
•   产品类型或市场区域的界定也许是最广泛最普通的。最高管理层可以决定不再进一步限制创新过程的活动范围，或者可能更愿意施加更多限制，在这种情况下，就有必要界定我们所说的创新等级
•   由外到内的创新发起或多或少是自发地发生的，因为所设计的商业模式是使其他公司成为我们企业创新的合作伙伴或利用我们的业务优势进行自主创新。
•   在许多注重创新的公司，创新需要超过了创新能力。一项研究统计揭示：虽然96％的管理人员把创造力视为企业不可或缺的要素，但只有23％的人成功实现了“创造力是构成企业不可分割的一部分”。没有创造力，就没有创新。
•   创新的发起者必须遵从公司的总体目标和公司战略。时间太早或太晚，创新过程都将进入死胡同，结果是浪费公司的时间和金钱。
•   商业模式创新是这样一种类型的创新，它有必要对公司创造价值的方式进行深刻变革，并因此要求公司进行重大的结构调整或创建新的业务单位或部门。
•   如果你所在的公司已经认识到不创新的企业只有死路一条，并且公司需要建立一个成功的创新结构，那么本书对你非常适用。
•   本书几乎囊括了有关创新的所有已出版资料和现有文献。如果你所在的公司已经认识到不创新的企业只有死路一条，并且公司需要建立一个成功的创新结构，那么本书对你非常适用。
•   自下而上的创新发起系统是指创新过程的发起者不是管理层人员，而是在管理链最低层的员工，无论他们是否属于创新部门的人员。
•   今天，创新是企业必不可少的。但是，创新不得用来界定企业的战略。相反，企业战略给创新过程指出了开展的方向。
•   搜索者的使命是搜集资料来帮助、启发、激励人员来解决是否在创新过程中让新想法继续下去的问题。
•   真正的创新型公司不是在一个特定的层次开展创新，而是在公司各个层次同时开展，创新也并不局限于某一个部门，而是在公司的所有部门开展，甚至还包括公司外部人员。
•   所有公司必须确定其创新发起者，这有助于确保特定创新过程的启动，还有助于创新活动能够持续下去。
•   营销部门当然需要创新，但人力资源和财务部门也都需要创新。并且，这些部门不仅要在自己的领域进行创新，而且要着眼于市场和价值进行创新。
•   产品和服务创新包括技术变革、新模型或针对相同消费者群体、需求和行情的变化扩大生产范围。
•   企业上下均应经常检讨主观认知、习惯等造成的创新障碍，这些障碍包括一般性恐惧、害怕犯错、害怕指责、最后期限和压力、过度的内部竞争、缺少方法和过程，及时采取对应措施予以排除修复。
•   企业中总能发现创新“发起者”，但许多企业不能善待他(她)们。固然，创新“发起者”常常不懂得创新需要遵从与企业的总体目标和公司战略，不能过早或过晚切入某类创新，因而其创新设想往往获得的是冷遇。
•   最常见的自下而上发起系统是研发部门、营销或设计部门或其中的部门组合实施的创新项目
•   在创新过程的任何时候，无论是开始、还是在开发中或原型测试中或落实我们的想法时，都必须回答这些问题。
•   也许你因行动的范围受到限制而丧失一些创造潜力，但结果可能是：这个创新过程产生的产品、服务或观念的可行性也将增加，这两方面可以相互抵消。
•   不管你把这个规则称为产品、服务、销售方法、物流系统还是生产方法，创新项目都将改变公司的惯例及规则。
•   作为商业管理的一部分，创新能力缺失并不是公司遇到的唯一障碍。人们必须认识到还有其他障碍和限制的存在。
•   创新并不总是带来巨大的飞跃。循序渐进、一步一个脚印的发展也是创新，并且这类创新比激进创新更为必要，这是真正促使企业可持续发展的创新。创新也应该理解为在公司内部发展创新文化，它能够产生并带给市场一种源源不断的小幅度增量型创新。
•   在当今商界，创新作为一门学科，还没有达到能够满足对创新迫切需要的阶段。我们发现，在许多注重创新的公司，创新需要超过了创新能力。
•   创新过程是把创新想法转变成创新行为的基本途径。本书很大一部分内容都在阐述创新过程，书中有大量有关创新过程的设计和类型，其中最知名的是“舞台门系统”。
•   自上而下系统是：创新由最高管理层明确决定发起，并指定一个专门的团队，放弃部分或全部原有职责来着手创新项目。
•   公司所犯的最大错误之一是把管理人员激励机制过于直接地同具体的创新指标挂钩。把薪酬同创新措施的难度挂钩也可能导致管理人员以冒险的方式执行创新。
•   书中提出了A-F创新模型，由发起者(Activatos)、搜索者(Bowses)、创造者(Ceatos)、发展者(Developes)、执行者(Executos)和推动者(Facilitatos)等角色的相互作用形成创新过程。
•   在创造和创新之间普遍存在着混淆，一个显然的证据是公司以创新的费用大量进行创造投资：更多的资源被用来培训创造的技巧，而不是用于开发创新的机构。
•   创新规划和战略监督员的作用是至关重要的。他们不仅批准创新过程，还包含更高层次的管理。如果创新继续，这种管理会受到创新的影响。
•   对于技术型创新，信息搜索的重点是对各种专利和技术进步深入研究，这些可能包含在公司出售的产品或服务中。
•   许多创新可以说都对客户进行了大量的观察研究。这种研究不同于传统的市场研究，它表现在重视使用现代的研究方法，即基于同客户的互动或对客户的行为观察来进行市场研究。
•   发起者在创新过程中必须把它们进行融合，并传达给所有相关人员。
•   创新不同于其他形式的管理，因为公司的各部门之间均有明确的职能分配，但是据我们今天的理解，创新涉及公司不同层次的部门，不属于任何一个特定的部门。
•   为了创新，我们需要一个跨越若干阶段的项目。各著作的作者在各自描述的阶段数量上存在差异。
•   这本书开篇即指出了企业界创新能力缺失的几方面表现，包括误解创新(误认为创新就要不断地进行激进创新)、无人对创新负责、混淆创新和创造(企业并不缺乏创造性人才，缺乏的是创新管理人才，以及管理创新和创造的职能体系)、缺乏框架和控制、缺乏协调、缺乏客户关注。
•   很多缺乏明确战略的公司都不自觉地把创新当作别人的事。他们推出创新是希望由此产生的新思想和新观念会产生成功的战略。
•   企业要是没有人负责创新，就很难在创新上有所成效，因为企业负责人都仅仅关注于日常经营活动。在商业领域，这是一个很重要的因素，是可以解释创新型公司数量稀少的原因。
•   创新项目有一个开始时间和结束日期，分配特定的资源，配备专门的团队，有明确的目标，并有专人对结果负责。
•   如果我们不能明确地界定创新的功能，不能在管理框架上达成一致，不能深化并妥善分配好创新的责任，我们就一定无法控制创新过程。
•   创新不是一个线性过程，而是一个渐进的过程，这个过程往往有许多迂回反复。
•   菲利普科特勒的书是永远的经典，可利用与各行各业。
•   在实现创新之前，需要设计创新过程。它们是必须在特定的时间内完成的特定任务。
•   当今解决的办法不是去思考进行激进创新，而是把创新看作是一个渐进的积累过程，随着时间的推移，最后就有希望成就重要创新。
•   我们认为在创新领域，至少对于方法和模型，亟待发展一个整合的模式，一个可以组织现有的、未来的理论和手段的系统方法。
•   创新发起者是发动机，其职能是使公司摆脱常规的、系统的模式，远离日复一日的工作模式，即使公司不急于进行改变，也要改变现在的方式。
•   创新需要做大量的工作：“来回反复”、回到相同想法、剔除、再思考、修改、查找更多信息、设计、实现优化设计，然后我们需要再去修改。