只有偏执狂才能生存
出版时间：1997-5 出版社：光明日报出版社 作者：[美]安德鲁.葛洛夫 译者：安然
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- 本书的第五章提到了20世纪八十年代初期，英特尔做存储器风生水起的时候，日本的存储器厂家登台了。日本厂家的优势不仅在质量上，更在资金上有着无法相比的优势。
英特尔公司努力改进质量，降低成本，但是后来发现这根本是徒劳无功的。日本企业的原则可以这么理解：“用定价永远比别人低10%的规则获胜...找出AMD和英特尔的接口...以低于他们10%的数目开价...如果他们重新开价，你们再扣10%...坚持到底才是胜利！”
当时在英特尔有句名言：“如果干的不错，我们的售价可以只是日本存储器的两倍，不过仍有希望卖出去。但是如果他们的售价一降再降，那我们还有什么作为呢？”
1984年中期，英特尔业绩开始下滑。直到1986年中期，才开始退出存储器业务。后来又经过了一年，才开始回收收益。总共花了三年，才走完整个战略转折点。
然而这个转折点却是英特尔走向微型处理器的契机。在危机中才能诞生希望。而危机过后，对于日本企业的可怕和日本精神的可怕，我相信安迪格鲁夫也会后怕的。 - 战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应，适应，并且改变。------题记
拿到这本书的时候首先是他的书名吸引了我—《只有偏执狂才能生存》。直到读完本书的时候我发现其实他讲的跟偏执狂没有多大的关系；所以我把书评的标题写成‘战略转折点’也就是本书所要讲的重点。
全书总共分为11个章节。我在读本书的什么时候并不是一个章节一个章节的连续读完的，而是跳跃性的阅读。我发现章节与章节之间并没有太多联系。
书中第五、第六章是我比较喜欢的。第五章主要讲作为一个企业的管理者如何在企业发展中作出正确的战略转折决定。本书作者安迪·格鲁夫也在本章中举了一个他在管理因特尔公司时的例子:因特尔是如何放弃储存器转型运营微型处理器。当然，其中的战略转折点，在这里他不仅仅是一个点，而是一个漫长的、艰辛的奋斗。一个企业在长远的发展道路上，如果没有能正确决定企业如何实施战略转折的那么一个人，这个公司必定不会长久。这一点安迪·格鲁夫做到了，所以现在我们能看到因特尔在微处理器上的成功，而不是一家先进储存系统公司。
第六章书中提到两点，一个是10倍速因素，另一个是卡桑德拉。前者在书中第四章有详细的解释。10倍速因素主要包括：竞争、技术、用户、供应商、互补企业、运营规则。在10倍速因素下用一句话来形容“要么适应，要么灭亡”。后者卡桑德拉。我认为一个企业不可获取的有两种人一种是安迪·格鲁夫这样的人，另一种就是像卡桑德拉一样的人。前者是领航人，后者则是水手。这两种人在想要长期发展的企业里是缺一不可的。
最后，我认为在读这本书的时候应该给自己定一个位置，而不是仅仅以一个读者的身份去读这本书，可试想一下你就是安迪·格鲁夫，这样的话你会发现：战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应，适应，并且改变。
- 这本书是安迪格鲁夫写的。90年代被誉为IT界的红宝书。
开始还觉得是一本打鸡血的书，不过仔细读来，很是精彩，丝毫感觉不出是10多前的书。尤推第八章《乱中求治》。
书中着力阐述了企业将面临的危机转化成机会的战略管理。通过格鲁夫在INTEL这家快速发展中的高科技企业的发展经历，总结出了如何面对行业发展机遇以及在“战略转折点”的困惑之时应该如何应对的整体思路和做法。
对市场变化的洞察和应对是企业立命之本，因此，这本书值得所有需要制定企业战略的人读一读。
读书就像和一位长辈、一位师长、一个朋友促膝长谈，不要被动的看，被动的看只能让你的脑子成为人家思想的跑马场。引述几句话最多让自己拽一下，对实际解决问题起不了任何作用。
不妨通过阅读和作者做番长谈，学习他们观察事物的角度，发现危机的方法，思考问题的思路，解决问题的策略。在看他们怎么解决问题之前，你遇到这种情况怎么决策，我想一个人遇到好的师长总是运气占多数，但是把身边接触的事物都变成自己的老师，从他们哪里学到些什么，那只需要你用心而已。 - 看了这本书，我才知道Intel一开始是做存储器芯片起家的，从1968年公司成立，到1985年存储器市场逐渐被日本厂商蚕食，其盈利部分主要来自于存储器芯片。
书中提到一开始存储器的技术比处理器的技术要先进，Intel总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。但在吴军的《浪潮之巅》中提到：日本的半导体工业集中在技术含量低的芯片上，如存储器（即内存）登芯片，而全世界高端的芯片工业，如计算机处理器和通信的数字信号处理器全部在美国。
这跟格鲁夫的说法似乎有些矛盾，可能也是格鲁夫的谦虚之词，因为目前来看，微处理器确实是非常尖端的技术。
回头再看格鲁夫在十几年前对因特网的分析和预测，也是很有见地的。在种种信息中，那些是噪声，哪些是十倍速信号，其判断是很难做到的。
最后的附录一是很大的亮点，在普通人如何处理自己重大身体疾病的事情上，格鲁夫给我们做了一个很好的榜样，最好的医生是自己。
纵观全书，内容似乎跟”偏执狂“关系不大，书中所讲，分析全面，道理中肯，并非偏执之辞，可能是使用这个词以彰显个性。
- 格鲁夫经验谈。战略转折点可以是新技术新政策，或者提高了效率的新的方法，比如物流、存储。战略转折点的出现是否壮大企业或使其消亡（起到10倍速变化效果），由管理者的态度、方法和做法决定：能否（放下身价、抛弃对过往成功的心理依赖）清醒认识到新技术新方法的出现可能会对自身发展造成影响，并投入关注和资金；新的变化会否成为10倍速变化的契机，通过观察你的竞争对手、互补企业（横向链条上的其他环节？）和企业内部其他人的状态来判断，无论如何管理者对未来的正确预判讲极大地影响企业的存亡与发展；面临企业战略转型，自下而上的形式贴合实际，往往中层领导者、研发、市场人员对形势的变化更加敏感，因为这和他们的生存直接相关，高层管理者如果不能倾听他们的声音将不可避免的面临灾难。
- 关于安迪克服癌症这段反而是最感兴趣的。
他自己查询了很多资料。面临很多选择。
看完他的整个选择的过程，破除了我很多的关于医学的迷信。
医学 并不是万能的。
甚至，关于某些病症，医务人员由于一些固有思想的限制，会做出一些并不是最佳方案的选择。
我知道他是一个善于改变的人。
印象中最深的是因特尔公司面临危机，没有办法再以原来的产业作为支柱产业的时候，安迪做出的决定。
他们想，如果换了新的高管会选择怎么做——他们一定会改变自己原来的产业方向。于是，安迪也这么做了。
这个决定需要多大的勇气和智慧才能做的出来，我没有办法在这里用文字描述。
不过，我能够肯定的一点是，仅仅为了看这个决定去看这本书，也是值得的。 - 标题描述的是Wintel时代著名的“安迪比尔定律”。
这里的Andy就是本书的作者，Intel的创始人和前CEO；Bill当然就是我们更熟悉的比尔盖茨。所以这不能单纯当一本畅销书来对待，它是格鲁夫从自己管理Intel的一线实践中提取出的肺腑之言，相比于一些纯粹的企业管理理论家的著述，这本书具有更强的可读性。
所以难免要吐槽一下中信这版的封面设计，实在是无法将其与市面上其他的滥竽充数之作区分开来。加上这极具误导性的标题，估计很多人一开始是将其当做又一本成功励志书籍，或是类似于《异类》这样的书来读的。
但其实，这是一本企业管理类书籍！
鉴于作者的身份，以及书中主要采取的视角，他的最佳适用读者应该是较成功公司的高层管理人。同时也得承认，每个人都能从书中收获适用于自己的东西，尤其是关注IT领域的人；鉴于作者生动的笔触和大量的心理描写，喜欢听商战故事的人也可以得到很多乐趣。
这本书搭配着吴军的《浪潮之巅》读最为合适，其对Intel的发展史也有细致的描述和分析。这样能够对比着局外人和当局者的两种视角，有助于得到更客观的认识。
《浪潮之巅》对Intel发展的叙述更加感性和宏观；而格鲁夫作为当事人，则更多从微观的角度去记录，除了分析之外，更是给出了很具操作性的管理方法，比如企业如何应对PC行业兴起等。书中甚至直接给出了某种时期CEO的一周个人日程安排表。
吴军描述了IT行业大量的因为战略转折点到来而或兴或亡的实例，但更多的是罗列事实，而且是宏观现象；而对于企业之所以成功应对或误招频频的原因，并没有做深入和微观的分析。而格鲁夫的这本书则恰恰弥补了前者在这方面的缺憾，你可以看到处于行业大变迁时期的公司管理人的思想斗争的生动情形，以及之所以斗争的各方面可能的原因。
格鲁夫并没有把视线局限在Intel，也没有把读者对象限定为管理者。比如想创业的人，可以从书中揣摩到如何认识战略转移点的出现，并以此为契机来尝试开始自己的事业。
非常好的书。 - 《只有偏执狂才能生存》这个书名翻译得不对，搞得好像只有固执到底的蛮干才能成功，实际上根本不是那么回事，请看下面这篇文章——
战战兢兢、如履薄冰——偏执狂才能生存的真正含义
【假如一家企业不能让自己经常处于一种竞争中的“惊恐”状态，不断发现自己在产品和服务上的缺陷，不断去弥补昨天的漏洞，争取今天做得更好，那么当一场新的危机到来时，它恐怕就会来不及应对，只能在事后哀叹“夜来风雨声，花落知多少”了。】
20世纪90年代末的纳斯达克互联网泡沫的时候，坊间流行的西方管理研究文献上经常出现这样一句话，即“唯有偏执狂才能生存”。英特尔公司的主席安迪·格鲁夫还把这句话作为自己的书名。为什么？译者一般都不给解释，好像你理所应当明了，但是好多人却不甚了了。
其实这句话的原文，是“Survival the paranoid”，其句法，是达尔文的“适者存”（“Survival the fittest”）的翻版。其出处，有人说是考古学的一个新近分支环境考古学（“environmental archaeology”），也就是对古代某个地方的整体环境、而不仅是某个具体遗址进行考察，并由此来判断当时人类活动的生存背景。
环境考古学的一个重大贡献，就是对进化论之父达尔文“适者生存”说的修正：科学家发现当人类出现在东非大草原上时，在那里还同时漫游着至少七种像狮子、豹子一样大型猫科动物，而人类则是灵长类中唯一在母亲奔跑、攀缘时婴儿不能叼着母亲乳头的一种。所以
在遭到其他动物攻击的时候，人类的处境尤为不利，几乎没有靠搏斗，甚至靠逃跑得以活命的机会，只有靠保持无休止的警惕和互助的组织形态才能得以生存。但最终能够得以生存的，并不是最强壮有力和最勇猛好斗的动物（这是西方人对适者生存的通常理解），而是习惯了在惊恐中生活的人类。关于这一考古学发现对管理研究的启示，多年前的《经济学家》杂志曾有介绍。
随着精神病学知识的普及，在英语中paranoid 已是一个常用词汇。精神上高度紧张，总是怕什么没做对、没做好，人们就经常称为“偏执狂”。但在汉语中“偏执狂”仍不那么常用，词义也没那么宽泛。要把不同地方、不同含义的paranoid 都翻译好自非易事。在管理研究文献里，可以把它翻译为“完美主义”吗？不行，因为它不是一种办事风格。可以是“谨小慎微”吗？不行，因为它绝不表示无谓的胆怯和畏缩。可以是“杞人忧天”吗？不行，因为尽管略有些病态，归根结底却没有那么无端和虚妄。可以是“自己跟自己过不去”吗？好像也不行，因为它的目的性仍很明确，仍是市场，是要在市场竞争中得胜。
要问这到底是一种什么心态，不禁想到李商隐的一首小诗：
寻芳不觉醉流霞，倚树沉眠日已斜。客散酒醒深夜后，更持红烛赏残花。（《花下醉》）
晚宴酒醒之后，点起蜡烛赏花，怕天亮时花期一过，夜晚尚留在枝头的花朵就变成满地的落英缤纷了。这种惜花的心态，不但有些“偏执”，甚至还有些痴狂了。
我想古人表现自己paranoid 心态的最惯常的方式，莫过于那一大堆的惜春和伤春诗了。总之东亚大陆的春季自古以来都伴随着一些冷空气回潮和凄寒风雨，而风雨几番之后，当天气开始热起来的时候，春季里的花朵也就大都凋谢了。所以说春日赏花是一个难得的机会。而随着每一个晴朗日子的过去和每一个风雨夜晚的来临，诗人对盛开之花的关爱和对零落之花的哀悼，也就炽烈到了要做出常人做不出的一些举动出来。
不仅李商隐要点着蜡烛赏花，面对他最钟情的海棠花（让他想起远方的故乡），苏东坡也曾有这样的举动：
东风袅袅泛崇光，香雾空濛月转廊。只恐夜深花睡去，故烧高烛照红妆。（《海棠》）
为了不让花期那么快地逝去，让花朵慢慢地开放，杜甫弯下腰来向待放的花苞诉说，就像老爷爷跟一群任性的小朋友对话：
不是爱花即欲死，只恐花尽老相催。
繁枝容易纷纷落，嫩蕊商量细细开。（杜甫《江畔独步寻花七绝句》）
而陆游，则是要请道士来祈求神灵保佑他的钟爱：
为爱名花抵死狂，只愁风日损红芳。
绿章夜奏通明殿，乞借春阴护海棠。（陆游《花时遍游诸家园十首》）
古人说每一个季节都是90天，倘若从阴历一月一日开始算起，那么春天的最后一天就是三月三十日。在三月三十日的夜晚，贾岛终夜不眠，为的是给春天送行：
三月正当三十日，风光别我苦吟身。
共君今夜不须睡，未到晓钟犹是春。（贾岛《三月晦日送春》）
在今天的激烈竞争的市场上，企业家、经理人每时每刻都要在想如何比别人先出一招，或如何让自己更进一步。这就像在区区90天的春天里，众多诗人要用每一天来赏花、游春、动情、抒怀、歌唱、悲泣、送行、送春……忙得不亦乐乎，也多愁善感得不亦乐乎那样，他们对自己企业的态度，也难免让其他人看着总觉得太忙、太累，甚至都有点痴狂。
用海尔掌门人张瑞敏的话说，率领着一个每年都在力求高速增长的大企业集团的他，感到“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。我想，用古人“如临深渊、如履薄冰”的话来翻译西方管理研究文献中的“偏执狂”概念，不会比前边列出的那些翻译方法更离谱。其实，这正是“如临深渊、如履薄冰”在《诗经》里的原意：
……
不敢暴虎，不敢冯河。
人知其一，莫知其他。
战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。（《小旻》）注1
这一节的意思，是人间风险，比比皆是，何止是只手搏虎，徒步渡河；所以身居领导岗位的人，必须战战兢兢，如临深渊、如履薄冰。朱熹的注解是：“众人之虑，不能及远。暴虎冯河之患，近而易见，则知避之。丧国亡家之祸，隐于无形，则不知以为忧也”。把这段话用在朱熹自己身处的不思进取、苟且维持的南宋王朝上，正好合适。
不过翻译事小，实践事大。环顾四周生意场，我们往往见到的，是在企业发展的春天狂欢痛饮的场面，而很少见到真的有人在这个时候沉下心来，以“偏执狂”的眼光来审视自己和审视未来。张瑞敏多年来在海尔推行的管理方法，似乎也就是要把自己“如履薄冰”的心态转变为整个公司的文化。
假如一家企业（或任何负有社会责任的组织）不能让自己经常处于一种竞争中的“惊恐”状态（当然不必再担心被虎豹吞食），不断发现自己在产品和服务上的缺陷，不断去弥补昨天的漏洞，争取今天做得更好，那么当一场新的危机到来时，它恐怕就会来不及应对，只能在事后哀叹“夜来风雨声，花落知多少”了。
注 1. 旻（mín），秋天、苍天；暴（bó）虎，空手打虎；冯（píng）河，徒步渡河。
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本文原载张晓刚著作《历史是个商学院》第四章“战略：心态”（全书第33篇）。 - 在资本主义社会的现实中，首要的并非价格竞争，而是新商品、新技术、新的原料来源和新型企业组织引发的竞争……它冲击的不是现有企业的利润额，而是他们的根基，他们的生命。——约瑟夫·熊彼特1942年《资本主义、社会主义与民主》
10倍速时代已经来临，我们的失败和成功都是以10倍速的节奏进行。
Only the paranoid survive
Strategic inflection points战略转折点。
我们不能阻止变化，也不能闭目塞听，相反，我们应该集中精力与之周旋。
六因素表以及加入10倍因素的六因素表。
横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则。遵循了它们，公司就有了竞争和成功的机会;摒弃了它们，则不论自己的产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。
那么这些规则是什么呢?总共有3条： 第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。个人计算机产业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产“更好的PC机”的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。但是PC机的好坏与兼容性又密不可分，因此品质不同的“更好的PC机”就成了技术上的逆喻。
第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么良好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。
第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态(economics of scale)。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。我认为对于以横向式为基础的产业来说，这些规则算是具有普遍性的。同时我也认为在产业和贸易的很多部门中存在着指向横向结构的趋向，当一种产业中竞争愈加激烈时，各家公司被迫退至其最强的方面并开始专业化，这样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的领先者。
在二战影片《零点时刻》（Ｔｗｅｌｖｅｏ’ｃｌｏｃｋＨｉｇｈ）美国有这样一段情节：有一个飞行中队藐视上级命令，已走到了自行毁灭的边缘。上级派出一名新任指挥官来重整这支队伍。在赴任路上，指挥官停下了车，走出车门，点燃了一支烟，凝视着远方。他吸完最后的一口烟，把烟头往地上一扔，用脚一踩，回头对司机说：“好中士，我们走吧。”这情节生动展示了人们如何下决心接受新的前途未卜的任务，去迎接挑战。在格罗夫看过这部电影故事之后，意发现自己也处于与那位军官相似的境地，并在内心与那位军官生产同感与共鸣。据格罗夫的分析，英特尔公司员工中对存储器存在很大的情感成份，由此，他理解每当公司转型时为什么总要更换一批经理，这此新经理在能力、水平各方面未必就比前任高，只是因新来者没有以往的情感绕身。
- 在我个人看来，这本书对我有价值的部分不是“偏执”相关的内容，而是intel的发展史。
“偏执”这个翻译感觉不太达意，其核心包括对"10倍法则"，"死亡峡谷"，"老板都是被蒙蔽的"等等内容的敏感。这些都是普适法则 -- 适用于大多数行业和大多数公司。
我最感兴趣的，是intel对原有竖井式体系（IBM）的否定，从而建立起来层次化的计算机新格局（Wintel联盟等）的心路和实践旅程。
在IBM时代，一个产品往往是由一个纵式的产品线完成的，从各种芯片设计->生产->软件->服务，是一个完整的系统体系（不仅包括物方面的系统性，也包含人的思维和实践的系统性）。一个产品被这样生产出来后，高额的利润就滚滚而来了。由此，你是不是想起来某个当下的那个明星公司？
Intel挥舞着芯片技术这把利剑，和微软等软件商，DELL/HP等组装商一道，将原有的纵井式体系斩断，建立了新的秩序 -- 层次化体系或叫横向产业体系。革命完成，利益得到了新的分配。
如果10年前读完本书，愚蠢的我几乎会完全被蒙蔽了双眼，信服“横向产业体系”是IT系统的未来。而当下，任何一个存在理性的人，都不能忽视那个光芒万丈的苹果公司，那个几乎重新定义了电子音乐行业，平板电脑和“Apple”这个单词意义的公司。这是一个比IBM更加谨慎的控制着自己产品相关产业链的巨人，它带着对层次体系的否定，完成了向黑格尔辩证法的致敬。
但是为什么呢？为什么intel会成功，苹果也会成功？其存在合理性在何处？
2011年11月25日，我的理解：计算机产业是一个智力密集性产业，某一个领域从蓝海向红海的演进过程，其实是智力投入的累积过程。而人类对一件事物的认知深入，分类/分层往往是其表征之一。
伴随着智力累积的沉淀，产业组件慢慢显露出了清晰的接口，而组件内的细节也慢慢丰富起来，一个完整的系统体系（同上，包括物的系统性和人的思维和实践的系统性）难以同组件联盟相竞争，从而难以为继。
因此：
1. 在蓝海建立一个面向层次的体系是不合理的，没有人知道未来到底是什么样
2. 在红海建立一个竖井式的体系是不合理的，二十年前的乔布斯在PC领域就不行 - 不清楚英文原标题是什么，翻译的标题难免为了市场效应而噱头。这个文章真的显得非常重要。
大多数没有阅读过《只有偏执狂才能生存》一书的人，往往引用到个人领域来为自己的个性风格的偏执作辩护。其实是对这句话彻底的望文生义，实则大谬！
该书作者安迪·格鲁夫写的东西与个人八杆子打不着边，强调的是企业的战略定位问题－－是多元化，还是专注的问题。
以当年这本书诞生的时代而言，作者的思维是具备很强大的预见性意义，但时过境迁，这本书的很多观念又显得再次被过时了。 - 10年前，我研究生毕业，正为接受Intel还是Microsoft的offer而纠结。而10年后的冬夜此时，我在严肃地考虑为了日后和女儿对话要去练习一段昆曲唱腔或是MJ的太空舞蹈。我的意思是，人都会长大成熟，一个脑力密集的领域、一个人力密集的产业也应如此。
从大型机到PC再到云，从核间互联到以太网再到泛在的无线网络，计算和通信都在一波一波的范式颠覆中完美体现了哲学意义上的螺旋式上升模式。更深入一点观察，我们可以发现凝结人类智慧的载体形式也在演进，从机器到代码再到数据。机器冰冷而坚硬，代码机械且秩序，而数据显然杂乱得多也浪漫得多。更令人温暖且欣喜的是，这种演进方式既接近人类自身模糊的非零一的思维方式，也使得自计算被定义后一直处于操作员和旁观者角色的人类，开始融入计算，并有机会成为其中的first-class object。
每一波的浪潮中都有一些英雄伫立潮头，灿若星辰，他们的公司也在IT编年史上留下浓墨篇章。但最令我们记忆深刻的，却是那些最具性格特点的人物，如Andy，如Steve。他们偏执于速度、偏执于完美，看似无情却有情，用一道又一道的创新，敲开了坚硬的技术外壳，让世界回归温情的人文内核。
不过，正如原文并非着墨于“偏执”或Intel，我想谈的也不是这些，我想谈的是层次化和竖井式的系统架构——由云和数据的集约化性质而带来的架构设计原则变化。
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PC是一个开放系统，无论软件还是硬件，每个厂商都只负责系统中的一部分，都需要考虑和不同的组件一起工作。由于用户众多，需求各不相同，只能采取按层次组织的系统架构 (layered architecture) 以及约定俗成的标准化规范。这保证了系统的通用性，以及不同来源的各种组件的有效分工和协同工作，从而使Wintel体系得以团结产业链各方，建立了一个空前繁荣的生态系统。
但layering也带来了一些问题，例如一个功能需要穿透多个layer才能完成，而每个layer相互不信任，需要执行严格的参数检查等等。更严重的是，在系统的每一个layer中，都可能存在一些重复的功能。以存储为例，一次写入需要经历从libc的FILE stream，到文件系统的buffer，再到driver中的buffer，最后到disk上的cache这样的长调用流程才能完成持久化 (persistency)。这个流程从其中的每一个layer单独来看都是合理的，但从整系统的角度看来，存在着性能浪费。另外，由于layering带来的透明性使得data persistency不得不通过额外的fsync操作才得以保证，从而使系统的可靠性保证机制变得更复杂。
Layering导致了每个layer都倾向于变得聪明变得复杂，但综合效果却不如人意。而在今天的数据中心环境中，很多时候其实只有一个超大型应用，应用的特点需要被充分考虑。另外也由于这个系统通常只有一个生产商，可以进行垂直化的设计或整合。此时，由应用层或平台的上层提供policy，而下层只需要考虑mechanism，这将使系统变得更加简单，从而取得更好性能，而扩展性也可以得到很好保证。
以SSD为例，现在的SSD在设计时通常假设由文件系统来使用。由于flash的擦除特性，需要考虑write buffer，而由于buffer，需要有预留空间也需要有复杂的置换算法和回收机制，这对性能和成本（也包括开发成本）都有很大影响。但在数据中心环境中，我们通常有完整设计的存储系统，数据组织方式和读写流程也被充分优化，对存储设备的需求就是最基本的定长block。这种情况下，SSD的逻辑其实可以做得非常简单，直接对上层暴露内部的状态（如通路、物理块），从而提高性能、降低成本。更重要的，这将有效提高交付速度——这对于缓解服务器、网络、IDC等硬件系统的长实施周期和业务快速增长的规模需求之间的矛盾至关重要。
上层对下层的要求是逻辑简单、功能单一，而下层对上层则暴露更多细节，最复杂的逻辑判断由最上层的应用来完成，这其实也形成了另一种方式的层次化。而且，层次之间也不需要维持一个物理的边界（如现在application和kernel之间），可以通过函数调用的方式实现柔性的层次划分。
云带来的计算和数据的集中，使得规模空前庞大，也使得自行开发全套系统成为可能。此时，系统更多由需求驱动而定制，架构也开始从层次化向竖井式演进。而由于规模效应，云对产业链上下游的话语权变得更强，可以预见，这个诞生在数据中心中的架构演进将很快辐射到产业链各方，并带动整个IT产业实现变革。 - 你的总结很好, 没有一成不变的策略, 要适应形势.