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出版时间：2005-12 出版社：上海文化出版社 作者：方世忠
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- 上海大剧院1998年8月27日开业至今，一直按照国际惯例、艺术规律和市场规则进行运营，希望探索一条具有中国特色、上海特点和演艺特征的剧场管理新模式。
作为演艺行业，上海大剧院以演出为主，开业至今共演出了3700多场，基本做到3天两场演出。上海大剧院有3个剧场：大剧场1800个座位，中剧场600个座位，小剧场300个座位。2004年以来，大、中、小3个剧场全年的演出接近700场，大剧场每年平均230场。舞台24小时运转，跟美国大都会歌剧院是一样的。目前上海大剧院运营的总收入是6.7亿元，其中核心业务占70％，其他收入占30％。
现在上海大剧院主办和租场节目基本上各占50％。如果租场太多，剧场的品牌就会受到影响。从大剧院开张第一天起，我们始终以“奉献一流的艺术作品、提供一流的艺术服务、推广一流的艺术教育”为剧院宗旨，坚持“国际性、艺术性、经典性”的品牌定位，坚持引进“名人、名团、名剧”，主打三类演出形式：交响、芭蕾和歌剧，基本是各占1/3的比例。如今上海大剧院已经引入了世界十大芭蕾舞团的演出，世界著名的交响乐团、著名的歌剧院都先后来过，世界三大男高音，也先后在这里登台。
这几年，我们又开辟了一个新的细分市场——音乐剧市场。我们联手世界最知名的音乐剧制作公司，引进了4部音乐剧名作：《悲惨世界》、《猫》、《音乐之声》和《剧院魅影》。《剧院魅影》成功地运作了3个月，演出达到100场，创造了中国引进剧目运营的一个“奇迹”。2006年，我们还将引进迪斯尼最新音乐剧巨制《狮子王》。在此过程中，我们也始终支持中国的原创精品力作，先后上演了《大唐贵妃》、《大红灯笼高高挂》、《茶馆》等，并成为上海原创舞剧《野斑马》、《霸王别姬》和杂技芭蕾《天鹅湖》等的首演之地。
从剧目运营转向品牌运营
针对现在剧场生态结构的变化、观众对剧目选择性的增强等新的情况，上海大剧院也在做新的战略思考。演出成本居高不下，如果单靠票房收入来摊销剧院演出成本，一定会导致高票价，因此剧院必须实现票房收入、政府资助和基金收入三足鼎立的运营模式，否则一定会遭遇到发展的“瓶颈”。所以，如何从剧目运营走向品牌运营，是我们正在组织实施的一个很重要的战略转向。
围绕品牌运营，去年年初，我们参照国际著名艺术中心的运营模式，做了一次很重要的改革，由上海大剧院、上海音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海歌剧院和上海民族乐团共同组建了上海大剧院艺术中心。我们就是要通过打造新的演艺航母，聚焦上海大剧院这一核心品牌，放大上海大剧院的品牌效应，增强对演艺市场的影响力、辐射力和占有率。
上海大剧院和一般的剧院可能不一样，我们已进入从“打造品牌”到“塑造名牌”的阶段，品牌运营就可以带来更大的盈利空间，可使剧院进入更加良性健康的发展之路。现在我们已经通过品牌融资授权的方式，与专业机构建立了项目合作关系，并开始利用自身品牌优势，吸纳社会资本，探索国
际性演艺项目市场运作的新的商业模式。去年6月，我们还借助品牌资源，打造了一个除票房收入之外的新的融资平台，建立了上海大剧院艺术发展基金。首期募集了4000万元，作为剧院进一步发展的支撑，增添剧院发展的新的引擎。
从硬件优势转向资源整合
波特有一个竞争的优势理论，他说竞争的优势体现在三个方面：一是成本优势，二是差异化，三是细分市场。过去上海只有一个大剧院，虽然我们现在仍保持很大的市场优势，但我们要获得持续的竞争优势，就必须尽最大可能对演艺行业上游、下游和中游的演艺资源进行充分的整合。所以，我们提出在剧院经营中努力构建新的演艺文化产业链，发挥其联动、互动和聚合的效应。
现在我们拥有上海最主力的两个剧院、4个文艺院团，还有自己的演出经纪公司和拥有自主知识产权的票务系统。我们把演艺产业链的4个主要环节进行了整合，在初步尝试中就很受益。我们按照“利益共享、风险共担、事业共赢”的原则，推出了厅团合作的新模式，由上海交响乐团和上海音乐厅合作打造了“听一流交响乐，到上海音乐厅”的新品牌。我们策划了“相约上海大剧院”项目，让四大文艺院团的精品剧目在上海大剧院展演，在运作过程中实施了品牌一体化、策划一体化、推广一体化和营销一体化，不仅取得了很好的社会效益，而且取得了很好的经济效益。在上海国际艺术节开幕演出中，我们通过整合上海大剧院、上海交响乐团、上海歌剧院的资源，首次打出一个组合拳，为上海著名歌唱家廖昌永量身定制了歌剧《塞尔维亚的理发师》，200多万元的投资，当期投入当期回收，成功实现了“世界经典、中国演绎”。
从以剧目为中心转向以客户服务为中心
世界企业的发展，已经从以产品为中心走向以市场份额为中心，到最终以客户服务为中心。现在上海大剧院艺术中心旗下的两大剧场和四大文艺院团，去年票房总收入是1.6亿元，基本上占上海剧场演出市场的半壁江山。我们过去比较注重提供好的剧目，但是现在我们更注重的是以客户服务为中心，怎么样更好地为观众、为艺术家提供专业化的艺术服务。
去年，我们相继引进世界顶级芭蕾舞团——法国巴黎歌剧院芭蕾舞团和世界顶级交响乐团——德国巴伐利亚广播交响乐团，在运作过程中我们得到一个很大的启发，就是对客户的专业化、人性化、艺术化的服务是最重要的。巴伐利亚广播交响乐团著名指挥杨颂斯演出结束后非常激动，他激动的地方不是我们给乐团提供了最好的吃、住、行，而是上海音乐厅为他们提供了非常专业的剧场服务，他们得到了最热情的爱乐者和最专业的观众。
所以，我们非常重视专业化的客户服务系统的建设，我们改版了上海大剧院的门户网站，增加了视频、音频以及会员互动功能；新版的《大剧院之友》杂志，已经成为由上海剧场主办的面向观众的艺术资讯和艺术评论的权威刊物；建立了大剧院之友俱乐部，会员可以享受到优惠购票、观摩彩排、参与互动等服务；完善了售票平台和热线电话，现在中外观众可以通过电话、窗口和网络订购上海大剧院演出票。同时，我们去年还利用高科技手段进行试点，推出手机“移动订票”的新系统，我们的目标就是“anytime anywhere anyticket”。这个新系统将改变过去观众消费的方式，可以给观众提供一个更为便捷的服务。我认为，高知晓率不一定等于高出票率，完善的客户服务系统的建立，将使过去剧场粗放式的营销走向数据化的营销。未来像经营高雅艺术的上海大剧院，精确化的数据营销将会成为一个主导。从传统事业单位转向现代演艺机构
从国际演艺业情况来看，演艺组织要比一般商务企业复杂得多，演艺组织存在两种定位：一种纯粹以市场为中心，这些大多属于依托艺术而以娱乐为主要发展方向的营利性演艺企业；另一类既承担一定的公益职能，又特别注重以“一流的艺术产品和艺术服务面向市场”，这些组织充分利用市场因素，运用市场机制扩大艺术产品、艺术服务的影响力，但是不以营利为主要目的，而是始终如一地将高水准艺术追求作为终极目标，将高质量艺术服务奉献给社会。剧场的定位同样也是，而我们现在两者之间没有很好的区分，导致了在政策层面和运营层面都没有区别对待。
非营利性不等于不营利，恰恰相反，非营利性艺术机构的市场运营水平是相当高的，但是，它的很重要的特点，就是盈利的利润不做股东的分红，而是投入艺术的再生产；二是它有非常强大的基金会的资助；三是享受优惠的财税政策。我们建立上海大剧院艺术中心这个演艺文化集团以后，按照“对标国际、自主创新”的原则，在性质定位、功能定位、运营机制、发展目标等方面都在进行重新的战略规划和制度设计，希望以上海大剧院为核心，建立符合国际惯例、符合艺术规律、符合市场规则的管理模式，朝着面向市场的非营利性机构的发展目标进行探索。