平衡计分卡

出版时间：2004-6  出版社：广东经济出版社  作者：[美] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿  页数：259  译者：刘俊勇,孙薇  
Tag标签：无  

前言

　　How do we know(我们是怎样知道的)这四个单词构成了一个简单的问题。而这个问题有时能区分期望与实干、吹牛与支持、花言巧语与真实之间的差别。企业的创新活动往往以吹大牛、乱承诺开始，以偃旗息鼓、悄然失败而告终，不能取得其预期效果，这种情况太常见了。我们之所以常常会有这种失望，原因就在于没有清楚地回答这个问题：How dowe know?首先，在分析之初，我们必须清楚我们想知道什么。如果我们不清楚我们想知道什么，那么我们就永远不会知道它。我们往往是在测量容易测量的东西，而不是测量应该测量的东西。在人力资源管理方面，我们往往会计算经理人员用于培训的天数、成本，或者通过培训获得的好分数，因为这些东西相对而言比较容易跟踪了解，而不是因为它们是最关键的东西。而《平衡计分卡》一书就人力资源投资效用测量的关键问题，提供了明确、具体的指导。重要的不是活动本身，而是活动对组织成果的影响。重要的不是培训的天数，而是培训对个人和组织的影响。《平衡计分卡》指出，对员工的投资应当有助于通过所创建的文化、心态、能力和行为去执行战略。执行战略不是一个新的概念，但却是近来被证明对于战略成功至关重要的一个概念。’制定一个战略可能要比贯彻执行一个战略更容易一些；提出承诺和主张也可能比实现承诺和主张更容易一些。《平衡计分卡》指，出，战略执行是进行员工投资的预期成果。而且，成功的战略执行也表明，一种人力资源管理活动已经创造了比它自身更持久的员工成功。员工成功(员工文化、心态、胜任能力和行为)可以成为一个组织的特性和品格；它们变成了战略、人力资源投资以及员工之间的链环。。培训投资应当使员工具有更清晰的战略意识，能更快速地完成工作，更有创新精神和能力，更善于合作与学习，更清楚对业务结果所承担的责任。员工成功、企业的能力以及投资者愿意为之付钱的无形资产，这些都是人力资源管理活动可以取得的成果。《平衡计分卡》以一种清晰的、令人信服的方式阐释了如何通过聚焦于能够被跟踪和监控的员工成功要素来将战略付诸实施。休斯理德、贝克尔和贝蒂将人力资源管理的成功分为四个范畴：员工成功(workforce success)。员工成功是指人力资源管理活动所能取得的成果，即能驱动经营、客户及财务战略的文化、心态、胜任能力以及行为。员工成功也是组织的唯一特征。员工心态和文化(workforce mind—set and culture)。员工心态和文化是指组织创建的、一系列员工必须理解的规范和期望。这种文化塑造了员工的行为，而这种行为反过来也塑造了文化。也可以用企业文化对于企业战略成功的影响来对企业文化加以测量和评估。员工胜任能力(workforce COITIpetencies)。胜任能力，即每个员工有能力做什么事情，表现为员工的知识、技能和能力。也可以对每个员工的胜任能力加以测量和监控。员工行为(workforce behaviors)。领导者和员工一定会以一些使战略得以执行的方式来行动。为确保领导者和员工做战略要求必须做到的事情，可以对这些行为加以定义和测量。如果对这些要素处理得当，那么就能够回答要采取什么测量指标的问题。由于以上各类成功都与企业战略密切相关，因此就形成了一种有关人们可以怎样执行企业战略的观点。而源自于这种观点的记分卡则成为测量一个企业战略成功的仪表盘。而且，作者认为，如果这个仪表盘使用得当，就可以对人力资源系统、实践以及专业人员的胜任能力加以定义和跟踪。如果创建了上述各类成功的活动和测量指标，便有了测量指标和测量实施。现在，我们不仅能根据经理人员对下属的言论和行动，而且可以通过其所创造的员工成功、心态、能力和行为来掌握其履行责任的情况。一种真实的、用于指导和评价经理人员的平衡记分卡(Balanced Score—card)将包括战略、财务、经营以及员工(workforce)测量指标。目的将不再证明手段是合理的，公司的违法行为也将不再是企业成功的副产品。我们可以识别、确定、开发或者淘汰不能创建员工成功的经理人员。其次，了解很多错误的事不仅于事无补，而且可能产生误导作用。《平衡计分卡》一书指出，并非所有的客户、战略或产品都是合适的。想一想当我们在为所爱的人寻找合适的礼物、为企业界定合适的战略，或者与目标客户建立某种特别亲密的关系时，我们就比较容易理解这一点。但是，《平衡计分卡》一书指出，并非所有的员工或雇员都是合适的。这一点有时比较难以承认。将资源投人到那些由于各种原因总是不能适应工作、不能增加价值或不能提交工作成果的员工身上，就好比是把水倒在筛子里而且还纳闷为什么水会漏下去。人员管理的严峻现实是，差别一定会出现，有些雇员就是要比别的雇员更胜任工作。’在我们的著作中，我们提出，经理人员要专注公平而非平等。。公平的意思是付出越多的人将获得越多，而平等的意思则是所有人得到的报酬相等。只有在经理人员了解下属人员应当付出什么，并且确信他们掌握着了解下属人员付出能力的测量指标的情况下，才会有真正的公平。《平衡计分卡》一书展示了使公平变为现实的框架和工具。将工作与雇员分别归纳为“A”、“B”、“C”三类，需要有明确的标准和可靠的测量方法，这样才能使将谁列入哪一类具有信度。无论如何，确定这样的差异将提出一种形式，将员工行为与工作绩效联系起来，并且有助于员工了解企业对他们的期望以及他们怎样做才能改进。重要的是，直线经理现在可以对他们所开发人才的数量和质量负责了。开发“A”绩效员工的经理人员所贡献的价值与他们所贡献的利润价值一样大，甚至更大。发现并鼓励提供“A”绩效员工的经理人员能随时帮助企业实现战略目标。这些经理人员应当被识别出来，得到鼓励和奖励。利用《平衡计分卡》一书所提出的测量指标，我们就可以识别、鼓励和奖励他们。员工队伍要发挥作用，就必须具有被高层次认可所激发出的、高质量的员工积极性。。如果一个主意的质量高而对它的认可度低，则这个主意将不会产生预期的作用。好的测量指标，如果没有得到认可或采用，那么即使它是正确的，也将只能发挥很小的作用。《平衡计分卡》一书也就如何保证好的测量指标得到接受和采用，提出了具体的指导方针。测量指标的采用意味着领导者承担了测量员工成功的责任和工作职责。这种测量指标必须被纳入到绩效管理和保持沟通等人力资源活动中去。将员工成功测量指标整合进人力资源实践活动，这能使这种测量指标规范化、制度化，并且保证这种测量指标的持久性。人力资源活动就像是一座房屋的基础设施：包括管道、热力、电力、照明以及功能区分。除非这些系统坏了，否则不会有很多人注意到它们。但是，正是它们构成了居住于一所房屋中的生活质量。同样，将员工成功测量指标纳入工作设计、人员配置、员工发展、绩效管理、报酬以及沟通等人力资源实践活动，实际上就是铺设了支撑成功的基础设施。我预见到人力资源领导者会全神贯注地关注《平衡计分卡》一书所提倡的这种测量指标。在关注的同时，他们还会在自己的人力资源角色之外看到直线管理人员的责任。于是，人力资源专业人员在调整和适应其人力资源实践活动的时候，也会确保为企业提供实际价值。价值是人力资源投资的最终成果。。对于提供价值的人力资源实践活动、人力资源职能部门和人力资源专业人员来说，他们必须测量和监控他们的工作绩效及其对企业战略成功的影响。而《平衡计分卡》则提供了进行这种测量和监控的模板和流程。因此，想调整好人力资源投资的人力资源领导者将体会到该书的价值。那么，我们能知道我们将怎样知道吗?回答是肯定的。《平衡计分卡》一书将带我们去循序渐进地了解我们应当知道什么，如何将我们所知道的内容区分为谁以及为什么是最要紧的，以及如何将我们所知道的内容规范为企业长期执行的程序。可以预见，人们不仅会阅读该书，而且，那些想将实践活动转化为战略成果的直线经理以及想确定其所创造的价值数量的人力资源专业人员还会使用该书。

内容概要

中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。    我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特‧卡普兰博士和大卫‧诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。     这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。     本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

作者简介

罗伯特·卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。

书籍目录

推荐序 译校序 译序 作者序   第一章 信息时代的衡量与管理     信息时代的竞争    传统财务会计模式    平衡计分卡    本章小结  第二章 企业为什么需要平衡计分卡     财务衡量    平衡计分卡    把数个计分卡指标同单独一项战略相联系    财务指标应当被废弃吗    四个层面足够了吗    平衡计分卡的组织单位    是战略定位还是核心竞争力与能力导向    本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性第一部分 衡量企业战略   第三章 财务层面   第四章 客户层面   第五章 内部业务流程层面   第六章 学习与成长层面   第七章 把平衡计分卡指针与战略连结   第八章 结构与战略 第二部分 管理企业战略   第九章 上下一致 战略协同   第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算   第十一章 反馈与战略学习流程   第十二章 实施平衡计分卡管理方案 附录 建立平衡计分卡 词汇表 译者小传

章节摘录

　　［7］R.S. Kaplan and A.Sweeney,　"Romeo Engine Plant," 9-194-032 (Boston: Harvard Business School Press, 1994) .［8］ R.K. Elliott, "The Third Wave Breaks on the Shores of Accounting," Accounting Horizons (June 1992): 61 - 85.［9］ R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995), 20.［10］ 对于单向循环式和双向循环式的进一步讨论,请参考: Chris Argyris and Donald A. Schōn,　Organizational Learning H:　Theory, Method, and Practice (Reading Mass.: Addison-Wesley,　1996); and "Teaching Smart People How to Learn," Harvard Business Review (May-June 1991): 99-109.本书中，我们探讨战略的方法是先选择业务单位希望经营的市场和客户，然后确认关键的企业内部流程：业务单位必须在这些流程上表现卓越，才能提供价值主张给目标市场和客户，最后在决定个人和企业在追求内部、客户、财务目标时必须拥有的能力。这一做法跟迈克尔·波特(Michael Porter)在他那几本广为流传的讨论企业战略的著作中所阐述的产业和竞争力分析方法一致。这种做法曾在几十家公司中发挥很好的效果，我们在随后的篇章中会证明此点。抑或，有些公司进行竞争所依靠的是其独特的能力、资源和核心竞争力。例如，本田公司(Honda)发挥其在设计和制造出色发动机的能力，开拓了摩托车、汽车、割草机、工具机等细分市场。在这些市场上，公司能力使其获得竞争优势。佳能公司(Canon)利用自己具有世界先进水平的光学和缩影能力(最初是为照相开发的)，来拓展到复印机、传真机和电脑打印机等其他产品上：如果企业基于自己的核心竞争力或独特能力而部署战略，那么战略的计划程序可能应该先从为企业内部业务流程确认关键竞争力和能力人手，然后为客户层面确认关键竞争力和能力，最后选择对这些竞争力和能力实现客户价值来说至关重要的客户群体和细分市场。平衡计分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。它能够适应制定业务单位战略的不同做法，无论是从客户层面出发，还是从卓越的企业内部业务流程出发。不论战略业务单位的高层管理者采用哪种方式，平衡计分卡都将提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值，并在日后监督实施的宝贵机制。本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性有几份报告对于过分强调公司业绩的财务指标表示忧虑。哈佛商学院竞争能力委员会(Harvard Business School Councilon Competitiveness)曾经分析了美国公司同日本和德国公司在投资方面的系统性差异：·美式系统不大支持公司的长期投资，　因为它强调提高短期利润来影响当前的股价·美式系统偏爱报酬最容易衡量的投资方式，这就导致了对无形资产——产品和工艺革新、员工技能、客户满意度——方面的投资不足，因为这些投资的短期报酬比较难以衡量·美式系统导致过度投资于容易估价的资产(如合并和并购)，在投资报酬率难以估价的内部开发项目上投资不足·美式系统允许资产雄厚的公司(如天然资源公司、名牌消费品公司、电影和广播公司)毫无效率的经营，不充分利用它们被低估的资产，只要短期利润令人满意即可。要想实现这些公司的价值，必须进行代价巨大的财务行动，包括敌意收购(hostile tender offer)、杠杆收购(leveragedbuyout)和发行垃圾股票此外，外部投资者也提供了一些证据，即他们对自己只能看到以往业绩的财务报告表示不满。他们希望获得有助于预测自己正在投资(或正考虑投资)的公司未来业绩的信息。例如，美国钢铁和卡耐基养老基金会副总裁彼得·林肯(Peter Lincoln)曾经说：“非财务指标，如客户满意度或新产品的开发速度，对投资者和分析师帮助很大。企业应当公布这类信息以全面介绍自己的经营状况。”这种对过分重视财务业绩指标的忧虑甚至渗透到了美国最大的会计师职业协会之中。美国注册会计师协会的一个关于财务报表的高级特别委员会，发表的研究报告加深我们对纯粹依赖财务报表来衡量企业业绩的忧虑：“用户关心的是未来，而今天的企业报表却只谈过去，虽然有关过去的信息是表明未来业绩有用的显示器，但是用户仍然需要前瞻性的信息。”该委员会肯定了汇报企业如何创造未来价值的重要性，它建议把经营业绩的汇报与管理层的战略愿景相联系：“许多用户想通过管理层的视角来观察企业，以帮助他们了解管理层的看法，并预知管理层将会把企业引向何方。”委员会进而指出，非财务指标必须发挥重要作用：“管理层应该公布他们在管理企业时所使用的财务和非财手指标，而这些指标量化了关键的活动和事件的影响。”委员会的结论是建议企业采取一种更“平衡”的和前瞻性的做法：为了满足用户不断变化的需要，企业报表必须：·提供更多与计划、机会、风险和不确定性情况相关的信息·更多地重视创造长期价值的因素，包括现实主要业务流程的非财务性指标·对外公布的信息应该与内部管理层用来管理企业的信息相一致建立平衡计分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系。财务目标成为平衡计分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。被选中的每个指标都应当是因果关系链的一环，其最终结果是提高财务业绩。平衡计分卡应当反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，这些行动包括财务流程、客户、内部业务流程以及员工与系统，以实现其所向往的长期经济业绩。对大多数企业而言，增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题，能提供平衡计分卡所有四个层面的必要联系。但是，许多企业习惯于对所有部门和业务单位采用相同的财务目标。例如，每个业务单位必须达到公司的整体目标——16％的资本报酬率；抑或，如果企业正采用经济增加值(EVA)作为衡量指标，那么每个业务单位可能都被要求使自己每一期间的经济增加值最大化。虽然这种统一的做法肯定是可行的、整齐划一的，从某种意义上讲还是“公平的”，因为它用同样的指标来评价每个业务单位管理层的表现。但是它没有考虑不同的业务单位可能所遵循的战略不同，而用同一个财务指标，尤其以一个单一的目标值对应一个单一的财务指标，很难适用每个业务单位。因此，各个业务单位的管理者在开始确定其平衡计分卡的财务层面时，应当决定对其战略最为合适的财务指标。财务目标和指标必须起双重作用：它们确定战略的预期财务业绩；它们必须成为所有其他平衡计分卡层面的目标和指标的最终目标值。将财务目标连结到业务单位战略企业生命周期的每个阶段各有不同的财务目标。企业战略理论提出了业务单位所能遵循的几种不同的战略，从增加市场占有率到合并、退出和清算。为了简化，我们将生命周期划分为三个阶段：·成长期(Growth)·保持期(Sustain)·成熟期(Harvest)成长期是企业生命周期的初期，它们的产品或服务拥有巨大的成长潜力。为了发挥这一潜力，企业必须投入大量的资源来开发和改进新产品和服务；建设和扩大生产设施；增强经营能力；投资于系统、基础设施和销售网络，从而加强与全球的关系；培养和发展客户关系。成长期的企业实际上可能出现负的现金流量，其投资报酬率也可能很低(无论它把无形资产的投资列为开支项目还是内部资本)。这些为了未来发展耗费的现金，可能比目前有限的基本产品、服务和客户所能创造的现金大得多。所以成长期企业的整体财务目标是收入增长率，以及目标市场、客户群体和地区的销售增长率。同一企业内的业务单位，可能多数处于保持阶段，在这一阶段，它们仍然吸引投资和再投资，但是必须使投资产生的报酬率提高。企业期望这些业务单位维持其现有的市场份额，也许每年还应该有适度的增长。投资项目旨在消除瓶颈、提高生产能力和增强持续改进，与成长期所作的投资回收期长、以成长为目的的投资性质不同。处于保持期阶段的大多数业务单位都将采用与获利能力有关的财务目标。这一目标可以用与会计收入有关的指标来表达，如经营收入和毛利。这些指标把投入业务单位的资本当作前提(或外生的)，要求管理者使投资所能产生的收入最大化。对于一些经营自主的业务单位，要求它们不仅管理好所得的流入，而且要管理本单位投资的水平。这些业务单位所采用的指标把会计收入同本单位的投资水平相联系；投资报酬率、资本报酬率、经济增加值等指标是用来衡量业务单位业绩方法中具有代表性的方法。有些业务单位将到达其生命周期中的成熟阶段。在这一阶段，公司想要收获前两个阶段的投资。对这些企业，已经没有理由再进行大量投资——只要足以维持设备和生产能力即可，而无需扩大或增强新的能力。任何投资项目都必须具有十分明确的和快速的回收期，因为这个阶段的主要目标就是使现金回流最大化。对成熟期的企业而言，总的财务目标应该是拥有经营现金流量(折旧前)和减少对营运资金的需求。……

媒体关注与评论

　　推荐序中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例、例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。自从1990年他们的创新模式和方法首次确立以来，卡普兰先生和诺顿先生在战略管理这一领域作出了巨大的贡献。他们最初的两部有关平衡计分卡的著作已在全球被翻译成20多种语言。他们俩和BSCOL(平衡计分卡协会)的咨询顾问们已经完成了500多个咨询项目，帮助企业确定、沟通和成功地执行战略。他们不断地学习、更新并推动这一工具的不断发展，使平衡计分卡作为一个系统、有效的帮助各类组织取得突破性成果的方法而得到广泛认可与运用。就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡计分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。1993年我们首先把业务流程改造引入中国，1996年我们在中国成功实施了第一个平衡计分卡项目。通过在中国十多年的成功咨询经验，我们发现，不同行业、地区和类型的企业往往面临着同样的挑战。我们深入这些中国企业，聆听管理层讲述他们所面临的各种问题。我们一次又一次地认识到企业的管理层需要的是可以系统实施的实际的解决方案，而我们对平衡计分卡运用的结果证明它正是能够满足管理层这一需求的最强有力的工具。因此我们在几年前决定将平衡计分卡作为我们咨询业务的战略重点。 这一定位是根据我们对中国公司的情况所作的分析而做出的，因为事实上从1996年我们就开始用平衡计分卡方法帮助客户了。随着这一实用方法在中国得到不断的成功实施，我们的这一决定也不断地得到验证。我们把对卡普兰先生和诺顿先生这一方法的学习体会编辑成书，成为中国最畅销的管理类书籍之一。中国企业的管理层所面临的最大挑战是变革的步调和程度。来自国内外的竞争越来越激烈，客户的需求在快速升级，技术也在加速革新，而每一个这样不断变化的变革推动因素都使中国的经理们面临不断增加的压力。我们认识到平衡计分卡方法为中国带来了独特的价值，而这种价值不可能通过其他方法轻易获得。试问你的所有经理们都能回答这样一个问题吗：“你获得成功的战略是什么?”卡普兰先生和诺顿先生的这本最权威的著作将教你怎样行动，从而使每一位经理(甚至每一位员工)都能针对这一问题作出回答。……

编辑推荐

　　被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。　  同名英文原版书火热销售中：The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action

用户评论 (总计126条)

•   中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特?卡普兰博士和大卫?诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一**的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。
•   罗伯特·卡普兰，经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一**的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。
•   以平衡计分卡作为一个新的战略管理系统基石的公司有两项任务：第一，建立平衡计分卡；第二，使用平衡计分卡。本书的第一部分即第三章至第四章论述了平衡计分卡的建立；第二部分即第九章至第十章则解释了各公司如何运用平衡计分卡作为一个一体化的战略管理系统。
  平衡计分卡最大的成功之处就是它为理论和实践搭起了一座桥梁。这一理论的提出并非空穴来风、闭门造车，而是有着深厚的实践基础。卡普兰和诺顿两位大师通过对12家业绩领先的企业进行为期一年的研究，以模拟设备公司的“会计记分卡”为原型，提出了平衡计分卡，并将初步研究结果在数家企业进行了检验。本书的写作特点也是理论与实践相结合。除了阐述平衡计分卡的基本原理外，本书自始自终贯穿了不同行业的实施案例，它们涉及了多个行业甚至还介绍了平衡计分卡在政府机构和非营利性组织的应用，不仅帮助读者学习理论知识，也帮助我们学以致用。
  综观全书，我对平衡计分卡的深刻感想便是“知易行难”。实施平衡计分卡绝对不是一件容易的事。特别是，在中国这样一个各种管理制度还不成熟的国家，平衡计分卡的建立与使用还有很长的路要走。平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统。
•   罗伯特.卡普兰博士和大卫.诺顿博士的多部著作都令人震撼，只是其中我最喜欢的一部，它系统的描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实践案例和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。
•   以前总肤浅的人为平衡计分卡就是一个人力资源管理的工具。看了这本书彻底改变了想法。先驱不愧是先驱，知识的领袖永远都是那最闪亮的星星！相信年轻一代的管理者们，还有正在进行变革的公司的管理同行们，看了这本书一定会受益匪浅。一本书决定一个人的命运，也许就是一本书决定了一个公司的命运。最新的认识：平衡计分卡是通过实施战略的同时，对于公司资源有效配置的整合。最终落到了人力资源考核上来。
•   平衡计分卡是用于企业战略管理的，对于搞学术研究或者企业管理人员，了解这种方法还是很必要的
•   很多人都说这本书不太好懂，看过后确实是不太好懂的一本书，必须有一定的财务知识。否则阅读难度有点大，并且外国人写书的逻辑和我们的不太一样，很多观点和例证都是突然冒出来的，有些一头雾水的感觉。这是平衡计分卡的第一本书，后面的还有《战略中心型组织》、《平衡计分卡化战略为实践》、《战略地图》等。是一系列的，非常值得看看，特别是管理层。
•   读了这本书，终于开始感觉到了管理的实在之处！当初那种学管理就是学虚无的认识开始有转变了！谁说战略是虚无的东西？谁说管理就是假大空的事情？它告诉你真相！
  不愧为大师之作，平衡计分卡，这个听的太多令人生厌的名词，竟然包含了如此精深的内涵！可惜啊，那些国内所谓的教科书的编者，自己还没搞懂就拿来介绍，结果就把这一名词的“光辉形象”给糟蹋了……
•   平衡计分卡：化战略为行动 值得细读
•   不能不说，这本经典著作翻译的实在太糟糕了，大大增加了阅读难度。有些地方反复阅读，都不明白所以，总觉得像机器翻译后润润色弄出来的东西。举例：“很显然，应该制定一个阶段性实施计划，但是应该使用能督促管理议程符合平衡计分卡优先任务的“目前最好”的信息。最后，管理信息系统将会赶上平衡计分卡流程的进度。”——天哪，你看懂了吗？
•   非常不错的一本书！学习企业战略的必备书籍，对平衡计分卡有了一个详细的讲解，非常适合初学者，
•   平衡计分卡整体系统框架很清晰，对不太了解平衡计分卡概念的人来说，确实是很好的一本书，阅读后，整体系统的框架概念就很清晰了，有助于管理工作的实施（执行）。对于了解平衡计分卡的人来说，无疑是一种理解上的超越，对于执行思路很有启发作用。
•   战略系列的书，研究平衡计分卡的同学们必读。
•   朋友推荐的，对于系统了解平衡计分卡很有帮助
•   公司领导推荐的关于绩效的平衡计分卡是本好书
•   平衡计分卡现在实用中很少应用了，但作为HR还是要好好的学习下
•   还好，对理解平衡计分卡有帮助，翻译的也可以。
•   不愧是经典，平衡计分卡虽然时下被某些人士列为“out”，但其精神、思路值得好好学习，认真学习中......
•   书质量不错，看后也有助于全面理解平衡计分卡
•   关于平衡计分卡的书，还是觉得原作者写得好。其他关于平衡计分卡的书中加了太多主观的内容，反而让人思路变得模板，概念上不够清晰。要看关于平衡计分卡的书，选择这本不会错。
•   平衡计分卡从预定到收获为三天时间对于此我很满意书是正版的排版纸质都不错付款时不要邮费给我很大满足感刺激我以后继续在当当订货
•   平衡计分卡的书，需要认真的读！这本是入门
•   是本比较经典的学习平衡计分卡图书，想学习平衡计分卡的同志们，可以翻翻这书
•   平衡计分卡类的书籍中，非常不错的一本书！
  专业，而且指导性很强！~
•   什么是“平衡计分卡”，如果这本书回答错了，那肯定是说错了的人疯了。
•   了解平衡计分卡的好书，印刷也好。
•   一本很好的平衡计分卡的书,
•   最初是一位ISO辅导老师建议的，我先买了《评分计分卡实用指南》，之后一直没有看。最近重新拾起感觉不错，就又买了6本给其他部门尤其是人事部门的同事参考。后来被要求收集该书原作者的原著，于是一本一本慢慢收入囊中。现阶段伴随着企业发展才逐渐认识到它的好处。
•   平衡记分卡的创造被哈佛商业评论誉为最伟大的管理工具。管理学必读书之一。
•   值得一看的好书，尤其对于期望进行长期投资的股票投资者或企业管理者，目前的证券分析主要集中在短期盈利上，但是我们越来越需要从长期的角度看待企业，但是很少有书能够真正从整体，从短期和长期的平衡上看待企业与企业的发展，我们尤其要关注的是平衡，财务指标只能是结果而不能是我们关注的关键目标，那么除了财务指标——这个已经沿用了几个世纪的指标，作为一个现代化的企业，我们还要关注她什么呢？这本书给出了答案。最后建议，如果愿意更加深入的了解企业及企业的运作，同时想了解是否有更多的关键指标——用来衡量当代企业，请参看《管理的实践》或《管理——使命，责任，实务》
•   这是我们的高管老师在一次CPSM课上推荐的好书！
  只有写出来的战略，没有实际行动的支撑的战略，那就形同摆设了。
  本书帮助管理者将企业战略落实到日常的管理行动上，从而推动了战略的行动化，给了战略生命力。企业的愿景也有了实现的可能！
•   书本身的质量不错，内容也偏实践多一些，对于如何将平衡积分卡应用于实际中有很强的指导作用，是一本非常实用的好书，极力推荐。
•   平衡记分卡的管理方法在国内的普及程度和实用推广还是很艰难的，不过学习一下它所蕴含的管理方法和管理思维，还是很不错的，对于理解全面预算和KPI都有极大的帮助
•   化战略为行动，这本书很好的解决了公司的绩效评估标准，就像是直升机上的各种显示表一样，可以很好地反映公司的现状，并进而将战略转化为行动。
•   老师列出的要读的书，看了之后觉得还不错，对平衡积分卡的基本知识都介绍了，而且还结合了很多案例。
•   这是一本综合了战略管理、财务管理、会计、营销管理、研发管理、生产管理、人力资源管理等等学科的一本综合管理书籍，将理论与实践相结合，是一本值得认真学习和研究的书籍。
•   这是一本很值得推荐的工具书，为人力资源绩效管理与战略思维的构建指明了方向！
•   对提升自己的宏观意识和战略管理及执行有绝对的帮助，非常喜欢。而且很多实际中就能遇到。
•   这是一本名副其实的顶尖管理书籍，我打算至少看上三遍，它不仅仅能够训练你的思维，还能增长你的管理战略经验！
•   这是一本不错的战略管理书。得多学，在实践中应用
•   书的内容很切合实际，针对一些发展中的企业需要平衡版块的发展目标运用书中的内容结合起来，还是很实用的！
•   本来在图书馆借阅过，后来觉得经典书应收藏，好好回味，慢慢体会作者的意图。特别是后来续作，如战略中心型组织、战略地图、组织协同都应好好阅读，可惜战略中心型组织市面上没卖，只能从其他国内书籍中得到只言片语，十分不爽。建议同仁对以上图书都好好看看，会有很大的收获。
•   记得当年我看完迈克尔波特的《竞争战略》、《竞争优势》和《竞争论》之后，非常振奋。感觉自己看问题的角度跟以前有了很大不同。一时间感觉打造一个世界级的公司也不过是apieceofcake。后来我就不禁纳闷，既然波特老兄如此厉害，干嘛他自己不出来搞一个大公司啊？我的思考结果是：执行比战略更重要。同样的战略，不同的人执行就有不同的结果。搜狐一开始定位就是搞搜索，但是为什么是百度成为中国老大？雅虎一开始就定位做搜索，但是为什么Google后来居上？如果不仔细研究执行，你就不知道本书的意义有多么重大。
•   这是一个非常好的工具、方法。不存在好不好的问题，它就是好东西。应用好，可以提升企业管理者的管理思想和能力。深入学习中。
•   企业战略地图是优秀企业长远规划的重要参考，作为HR为公司从Business角度出谋划策的重要依据，BSC作为让战略落地的重要手段，有价值！
•   书很好，很实在，做管理、尤其是公司集团管理非常重要的学习教材，希望逐渐在公司落实这个方法和工具。
•   对企业战略实施疑惑者强烈推荐
•   适合很多企业，特别是快速发展得企业，借鉴其中管理方法，管理手段。
•   本书早前拿就看过，是平衡记分卡体系介绍的第一本书。
•   推荐！！！平衡记分卡原汁原味的应该从这里学起。慢慢看，大家应该都会有锁收获的.
•   喜欢，对战略规划和实施很有帮助。要细读
•   平衡记分卡的开山经典之作。
•   实用的管理工具。搞懂了做个企业经理没问题
•   本书是哈佛管理学院经典作品，正在读，满意。
•   越来越多的企业重视绩效管理，做人力资源的，必须掌握全面的绩效管理理论，学习吧，给自己充电
•   研究战略的佳作，绝对值得一看，一研究！
•   告诉如何量化战略。
•   适合绩效管理、指标分解的工具书
•   公司内部管理用的做参考比较多。
•   管理，由其是绩效管理者必备书吧！不必多说了！
•   非常喜欢，对我进行人力资源管理有着指导性的作用
•   老师推荐的一本管理类图书，看电子版的觉得不错，然后买了本纸质的。
•   管理应该看看，很值得一读
•   不用多说，应该是管理必读书籍
•   这是我做管理从执行，到管控，到规划的必读精读书。
•   作为公司的管理者，应当对kaplan的这本书有个了解。可以帮助我们理清我们的一些思路。很多事情不知道怎么下手，看了这本书后有了些答案。
•   早就听说这本书了, 公司也在运用这个,没有想到领导买来送给我们,后来我又买来送给朋友, 读了这本书,能够让你多角度去分析问题,解决问题.
•   该书对于需要自我提升，改造企业是一个很好的工具。
•   推荐企业管理者看，相当好的工具书，有很多启发
•   本书相当不错,是企业管理人员学习的一套重要工具.值得一看....
•   大师就是大师，高瞻远瞩，却深入浅出，不故弄玄虚，而且内容还非常实用，提供了很多实际操作中可以直接借鉴的东西，不像有些书东抄西抄，全是空洞的理论，看完也不知咋操作。
•   看这本书是受我们公司企业部负责人的推荐,待看完这本书发现我们公司的很多经营理念都有本书的影子.
•   这是一本很好的书，特别是对于那些想做大做强自己企业的管理者，更应该去读并应用在自己的企业里！
•   业绩评价的好书
•   BSC，很受用的知识构架，而这本书又是其中经典著作
•   为什么选择当当网，为什么选择先付款后拿书？在这个销售竞争白日化激烈的时代，好像只有先用货后付款才能赢得顾客，但我没有这样做。很多朋友介绍我去看一些有益的书籍时，他们总会说起当当网。不仅价格低，更主要是效率高，发货、送货很放心。这就像我选择买这些书一样，企业为的是高效，我们喜欢的也是高效，而当当给予的正是我们想要的。
•   我是配合一个咨询公司的培训教材看的，感觉写的不错
•   文章虽好，但中国能有几个企业可以应用BSC ?
•   也就是普及本。某些概念比较模糊，不知到是翻译的问题还是怎地。案例的应用，有些缺乏逻辑，前后理解不一致。
•   部门花了一段时间在学习，很受用，对于企业还是做企业投资来说都是一本不错的书籍
•   老师推荐的书，的却不错，但是需要多读几遍才能真正理解其中的深意，好书。
•   人力资源管理者必备用书。
•   几本书质量很好！对提高业务水平很有帮助。
•   读多少遍都值得！需要结合工作实际去理解！
•   这本书写的很好，我替我爸买的 受到公司的一致好评
•   权威人士推荐读物，买来好好读一下。
•   群友和其它人力资源书本推荐的东西，我想值得一看
•   利用国庆长假阅读这本书，觉得很值。八天的长假倏然过去，和假期的消费比起来，读书是种美好的沉淀。我会向同事推荐此书。
•   被推荐的书籍，希望能够有所收获。
•   很不错的书，公司领导丛书，必读！
•   公司采购送客户的，相当的好！
•   做人力资源的非常经典的书籍
•   书很不错，除了理论性的东西外，也有很多实际操作的技巧
•   书很喜欢，正是我要学习的！希望当当能把书的内容介绍再详细些，主要增加一些书的内容照片，包括：目录（要全）、重点章节（特别是第一章）等，这样可以使读者更好地了解此书，便于下单。谢谢当当！
•   具有一定的启发性，书写的不错，具体、实用、通俗。很好。
•   买了很久了，但是一直都没有时间看！看完再补充下评论
•   这几本书都是朋友推荐买的，还没看，但会用心看的
•   还好，理论与实际相结合
•   内容毋庸置疑是非常精彩的。
  排版和纸质也很适合阅读，客户导向做得不错。：）
•   还没有来得及看，但是纸张装帧都还不错，相信学习了之后应该会有帮助的吧!