改變,好容易

出版时间:2013-5  出版社:大塊出版社  作者:奇普.希思、丹.希思,Chip Heath & Dan Heath  页数:328  译者:陳松筠  
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内容概要

  【關於改變,你所不知道的三件事】  1. 人的問題,其實常常是情境問題。  2. 要改變一個人的行為,除了改變他所處的環境,你還得影響他的情感(大象)和理智(騎象人)。〔問題出在:理智與感情,通常意見徹底相左。〕  3. 看起來像是抗拒改變,其實是因為指令不明,無法行動。  希思兄弟讓我們恍然大悟,一個人,或者一群人,要改變、要轉型,原來不須大刀闊斧搞革命。只要懂得避開直覺的陷阱,或是反過來善用直覺性的思惟,轉變其實很容易。  《改變,好容易》的目的,就是要協助你輕鬆地改變。書中所說的改變涵蓋各種層面,從個人、組織,到社會,一應俱全——問題學生的表現變佳了;苛刻的主管變得富同情心;績效不佳的Searson Lehman投資研究部門一躍而成全球頂尖;赤字連連的巴西鐵路公司「拉美運輸」起死回生;美國量販業的C咖Target變身為零售業的APPLE;一年半內全美醫療體系多保住十二萬條人命……。作者提出的模式,讓即使無權也無勢的人,例如老師、上班族、家庭主婦、實習醫生,都可以成功推動轉變。  【改變,好容易】行動架構  1. 指揮騎象人 {理智面}  看起來像是抗拒改變,其實是因為指示不明,所以應該給予清晰明確的行動指令。  2. 刺激大象 {情感面}  看起來像懶得改變,通常是因為已經疲乏。騎象人沒辦法長時間駕馭大象,所以從情感面著手是關鍵──你得讓大象合作地踏上正途。  3. 營造路徑 {環境面}  人的問題,其實常常是情境問題。我們稱情境(包括周圍環境)為「路徑」;當你規畫好路徑,即使不理會騎象人和大象在想什麼,成功改變的機率也會增加。

作者简介

  奇普·希思(Chip Heath)  德州農工大學理學士、史丹佛大學心理學博士。現任史丹福大學商學院組織行為學教授。他的主要研究方向:為什麼有些創意行之有效,有些則否?人們該如何設計能深植人心的訊息?個人、群體、組織都是怎麼下重要的決定,以及他們常犯的都是哪些錯?  丹·希思(Dan Heath)  德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問,現任杜克大學社會企業精神推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)資深研究員。亦為創新媒體教育Thinkwell公司創辦人之一。   希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業》(Fast Company)闢有專欄,也經常舉辦講演,並提供諮詢服務,服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。兩人合著有《創意黏力學》(大塊文化)。

书籍目录

一、關於改變,你所不知道的三件事[ 指揮騎象人 ]二、找出亮點三、制定關鍵行動四、指出終點[ 刺激大象 ]五、找到感覺六、縮小改變幅度七、教育群眾[ 營造路徑 ]八、調整環境九、建立習慣十、號召群眾十一、讓改變持續下去「改變,好容易」行動架構障礙排除延伸閱讀註釋

章节摘录

  一、關於改變,你所不知道的三件事  1.  西元二○○○年的某個星期六,人們如常地來到芝加哥郊區一家電影院,打算觀賞下午一點零五分開演,梅爾?吉勃遜主演的動作片《危險人物》。入場時,工作人員遞給每位觀眾一杯汽水和一桶免費的爆米花,並且請他們在電影結束後留下來,回答幾個關於販賣部的問題。這些觀眾渾然不知,自己已成了一項非理性進食行為的研究對象。  送給觀眾的爆米花裡頭有文章。首先,爆米花一點也不好吃。事實上,是精心設計的難吃:爆好以後先放個五天,不僅不新鮮,而且咬不爛。有位觀眾覺得像在吃保麗龍,另外兩位記性比較差的觀眾,忘了這是免費贈送的,甚至要求退錢。  其次,發送的時候有些人拿到了中桶的爆米花,其他人則拿到大桶的;大桶有多大?大到簡直可以把一個嬰兒塞進去。因為人人有份,所以不會有兩人分食一桶的情形。研究人員想解答一個單純的問題:給得多,會不會就吃得比較多?  研究人員分別在贈送前和電影結束後偷偷測量每一桶爆米花的重量,所以知道每個人吃了多少。實驗結果令人吃驚:拿到大桶爆米花的人,比拿到中桶的觀眾多吃了五十三%,相當於一七三大卡;換個說法則是,大約多抓了二十一把。  主持康乃爾大學食物與品牌實驗室﹝Food and Brand Lab﹞的汪辛克教授(Brian Wansink),是這項研究計畫的主持人。他在《瞎吃》(Mindless Easting)一書中敘述實驗結果:「我們也進行過其他的爆米花實驗。不管實驗設定怎麼變化,結果都相同。無論在賓州、伊利諾或愛荷華,也無論放映的是哪種類型的電影,所有爆米花實驗都得出一樣的結論:人們進食的量與食物容器的容量成正比。就這麼簡單。」  沒有其他理論能解釋這種行為。這些吃爆米花的人並不是因為好吃才一口接一口(那可是不新鮮又硬梆梆),也沒有要把整桶吃完的動機﹝因為兩種份量都多到絕對吃不完﹞。受試者是否感到飢餓,對實驗結果也沒有影響。結論簡單明瞭:容器愈大=吃得愈多。  最有趣的是,受試者拒絕接受實驗結果。電影散場後,研究人員先向受試者解說有兩種不同的爆米花桶,以及過去實驗的結果。接著詢問受試者,是否覺得容器大小影響了自己的食用量。大部分受試者十分不以為然,自認「我才不會上當」,或者「我很清楚自己到底吃飽了沒」。  好吧!  2.  假設你從別人手中拿到所有爆米花實驗的數據,卻不曉得容器大小有差別。從實驗數據,一眼就能看出每個人吃的量:有些人淺嘗即止,有些人開懷大吃,還有幾個人似乎在挑戰人類胃部極限。有了這樣的數據在心頭,你很容易得出結論:【有些人是理性的進食者,其他人則是超級大胃王。】  拿到同一份數據的公衛專家,則多半會對超級大胃王們感到憂心,心想:【我們必須幫助這群人建立良好的飲食習慣!要想辦法讓他們知道暴飲暴食的壞處!】  但是,先別急,要讓人少吃一點爆米花其實很簡單:拿小一點的盒子來裝就好了,根本不需要考慮他們的健康常識,以及心理狀態。  由這個例子就可以看出,要把如何改變的問題化簡﹝縮減容器容量﹞為繁﹝扭轉他人的想法﹞有多麼容易。這正是關於改變,我們所不知道的第一件事:人的問題,其實常常是情境問題。  3.  本書的目的,就是要協助你改變。我們所說的改變涵蓋各種層面,從個人、組織到社會,一應俱全。或許你想幫助兄弟戒賭;或許你希望自己帶領的工作團隊在經濟不景氣時,更懂得節約;又或許你希望社區裡能有更多人騎腳踏車上下班。  這三種情況常被視為不同的議題。對公司管理者來說,是「管理變革」;對個人來說,是「自我成長」;對社會運動人士而言,是「讓世界更美好」。如此劃分實在沒必要,因為所有為了改變而付出的努力都有相同之處:改變代表有人的行為開始不同。你的兄弟必須遠離賭場,而你的員工也必須改搭大眾運輸工具。總而言之,所有的努力背後藏著一樣的目的:你能不能改變他人的行為模式?  我知道你一定在想:人們多半抗拒改變。但事情沒那麼單純;每一天都有新生兒來到世界,而父母毫無道理地歡迎這項改變。想像一下這改變的幅度有多大!一個半夜三更為了雞毛蒜皮的小事吵醒你兩次,還不斷尖叫的老闆,有人願意替他做事嗎?(又或者,每次你穿新衣服就在上面吐口水的老闆?)但人們顯然不抗拒這麼大的變化,反倒心甘情願地接受。  我們經常在生活中擁抱各種大改變,除了寶寶之外,我們迎向婚姻、新家、新科技,還有新的工作職責。但在此同時,某些數十年如一日的行為則讓人抓狂——癮君子繼續吞雲吐霧,孩子越吃越胖,而你丈夫的髒襯衫永遠亂丟一通。  可見有些改變簡單,有些改變困難。這兩種改變究竟有何不同?本書中,我們認為成功的改變都有一項共同的模式。引導改變的人必須一次做足三件事,我們先前已經提了第一件:要改變人的行為,你必須改變他所處的情境。  當然,情境並非唯一要素。你可以將酒癮患者送去戒酒團體,藉由新環境幫助他戒酒。但是當他離開戒酒團體,失去了環境的幫助會有什麼結果?你或許發現,當經理緊迫盯人時旗下業務代表的業績突飛猛進,但若一切回復常態時又會如何?要改變一個人的行為,除了改變所處的環境,你還得影響他的心靈跟大腦。  問題出在:通常,大腦與心靈徹底意見相左。  4.  我們來看由美國麻省理工學院學生哥莉.南達(Gauri Nanda)所發明的落跑鬧鐘(Clocky)。這可不是普通的鬧鐘,特別之處在於它有輪子。每天晚上你調好時間,早上落跑鬧鐘不僅鈴聲大作,還會從床頭櫃上溜下來,在房裡亂竄,逼得你非爬起來抓住它不可。想像一下這幅情景:身穿睡衣的你跪在地板上,邊追趕邊咒罵一個到處亂跑的鬧鐘。  落跑鬧鐘保證不讓你有機會按下鈕,繼續睡,然後悲劇上演。顯然睡過頭是很多人共同的恐懼,因為售價五十美元的落跑鬧鐘推出的頭兩年,就賣出了三萬五千個(儘管沒打什麼廣告)。  這項發明的成功揭露出相當程度的人類心理,其中最重要的是,人人都有精神分裂。一部分的自我——理智面,期望在早上五點四十五分起床,上班前還有足夠的時間先去慢跑;另一部分的自我——情感面,天還沒亮時在溫暖的被窩裡醒來,覺得世界上沒有比再多睡個幾分鐘更重要的事。如果你和我們一樣,情感面總是在類似的天人交戰裡占上風,那麼你也該買個落跑鬧鐘。這項產品最棒的地方,就是協助你的理智面戰勝情感面;當一個能量充沛的鬧鐘在房間裡橫衝直撞,任誰都無法繼續縮在床上。  說得坦白點:落跑鬧鐘不是為了理智的人所設計。如果《星際爭霸戰》(Star Trek)的史巴克(Spock)打算在早上五點四十五分起床,他會一躍而起,根本不需大費周章。  我們內在的精神分裂十分詭異,而我們鮮少想到,是因為已經習以為常。當我們展開新的節食計畫,會先清空食物櫃裡所有芝多司(Cheetos)起司條和Oreos餅乾,因為理智面知道,當情緒面有了渴望,自我控制的機率等於零,唯一辦法就是先排除所有的誘惑。(鄭重聲明,如果麻省理工的學生研發出能自動逃離節食者的芝多司,絕對會大發利市。)  結論只有一個:你的大腦,一邊一國。  事實上,心理學界普遍認為,人類大腦隨時都有兩個全然獨立的系統在運作。第一個是我們所說的情感面,這部分屬於天性直覺,讓你感受歡樂、痛苦等情緒。第二個是理智面,又稱為反思或意識系統,這部分的你會深思熟慮,會分析,並且考慮未來。  過去數十年,心理學家對這兩個系統的研究頗有斬獲,但人類注意著自己內在的矛盾已經很久了。柏拉圖說過,人的腦中有位理性的車夫,他必須駕馭一匹桀傲不馴的馬,「只有用馬鞭抽牠,用馬刺刺牠,才能讓牠就範」;佛洛依德論述過人類自私的本我(id),以及正直的超我(superego,還有介於兩者之間的自我〔ego〕);近代則有行為經濟學家將這兩個系統詮釋為計劃者(Planner)與行動者(Doer)。  但是在我們看來,維吉尼亞大學心理學者強納森.海德特(Jonathan Haidt)在他的傑作《象與騎象人》(The Happiness Hypothesis)中,對這兩股力量的對峙做了最好的比喻。海德特認為我們的情感面是一頭大象,理性面則是騎象人。騎象人坐在大象背上,手握韁繩,儼然是領導者。但是騎象人對大象的控制力時高時低,畢竟比起大象,騎象人顯得非常渺小。當大象與騎象人對於前進的方向意見不合,騎象人注定落敗,毫無反擊之力。  大多數人對於心裡的大象如何擊敗騎象人一點也不陌生。睡過頭、吃得太多、半夜打電話給前任男女朋友、拖拖拉拉、戒菸失敗、偷懶沒去健身房、生氣時脫口而出不該說的話、放棄你的西班牙文或是鋼琴課、因為害怕而拒絕在會議上發言,諸如此類,都是大象的勝利。幸好沒人在旁一一計分。  情感與直覺這頭大象的弱點很明顯:懶惰又膽小,總是為了眼前小利(甜筒)犧牲長期報酬(苗條身材)。當我們試圖改變卻失敗,通常錯在大象,因為我們追求的改變多半要以眼前的犧牲換來日後的回報。(為了明年的收支平衡,我們今天省吃儉用;為了明年的窈窕身材,今天不吃冰淇淋。)改變經常失敗,因為騎象人就是沒辦法讓大象乖乖朝目的地邁進。  與大象的及時行樂恰恰相反,騎象人的長處是跳脫當下來思考,和做長遠的規劃(都是你的寵物做不到的事)。  不過有件事或許會讓你大吃一驚,大象其實也有龐大的能量,而騎象人則有嚴重的缺陷。大象不是老演壞蛋;愛與同情,憐憫與忠誠,這些情緒都由大象掌管。那種奮不顧身保護孩子的強烈本能,正是大象。那股必須為了自己挺身而出的勇氣,也是大象。  更重要的是,如果你正在考慮改變,大象才是讓改變發生的原因。不論崇高理想或是瑣碎小事,我們需要大象所蘊藏的能量與動力,推動現況朝目標邁進。這股力量剛好可以對照出騎象人的弱點:原地踏步。騎象人總是過度地分析與思考。你應該也認識一些人有騎象人的毛病:有些朋友會為了晚餐吃什麼,天人交戰二十分鐘;有些同事花好幾個小時腦力激盪出一堆點子,卻遲遲無法做決定。  想要改變現況,你必須雙管齊下。騎象人提供計畫與方向,大象則給人動力。所以,如果你打動了同事的騎象人但沒有搞定大象,他們只是理解卻缺乏行為動機;如果你打動了他們的大象但沒有說服騎象人,則大夥兒空有熱忱卻缺乏方向。無論哪種情況,其中的缺漏都會阻礙改變發生。一頭不情願的大象與一名原地踏步的騎象人,都讓改變遙不可及。但如果兩者同心協力,改變將輕而易舉。

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  簡單方法就能做到大改變,  不論需要改變的是你自己、孩子、同事,  還是這個世界。  不管是公司、社區或自己的生活,想要推動改變,並持之以恆,總顯得困難重重。為什麼?  問題出在人類的大腦。心理學家證實,我們的心智有兩個南轅北轍的系統——理智面和情感面。理智想擁有好身材,情感渴望吃巧克力;理智想找份更具挑戰性的工作,情感喜歡現狀的熟悉感……。理智與情感永遠在爭奪行為的主導權,彼此拉拔的過程,一次又一次毀了我們想改變的意圖及努力。只要能克服這場無止境的腦內競爭,不落入直覺的陷阱,就能順利改變。  甚至,改變確實有模式可循。   吳靜吉(政治大學科技管理研究所教授)   戴勝益(王品集團董事長)   動心推薦

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