改寫規則的人，獨贏

出版时间：2009年12月28日  出版社：大是文化  作者：Alan M. Webber  页数：320  译者：楊幼蘭  
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前言

　　作者序　  我這輩子精華都在三乘五卡片上面，你呢？　　現在是非常時期。　　在我們的工作、生活當中，我們正在目睹彈指間滄海桑田的變動，而我們第一件非做不可的事情，就是去理解這變動。　　三件事情正在推動著人類：全球化、科技高速革新、知識經濟，於是國家、產業、企業及個人事業都身不由己地進入嶄新而未知的領域。前所未有且動盪不安的經濟、政治及社會事件正在一件一件地發生。大規模的金融變動重創了世界各主要經濟體，我們目瞪口呆的看著擁有悠久、傳奇遺產的知名老字號企業，在一夕間消失。所有的產業都已警覺到，必須調適、轉型，不然就會滅亡。我們觀察書店裡頭的上市新書，便知道世界各地數一數二的思想家都在認真探討，資本主義未來的新形式與新規則，這種認知一點也不誇張。　　然而，經濟運行的定律，就是經濟創造必然伴隨著經濟破壞。新一代企業家把握住這時機，就在大企業向華府懇求金援時，新興企業卻突然出現，不僅令萬眾矚目，還輕輕鬆鬆就上市集資。金融與商業機會的大門，始終為創新、發明及靈感而開。大多數年輕一輩的人在說「你們那套已經行不通了」，顯然我們已經到了重新思考哪些事可能辦到、哪些事值得嚮往，還有哪些事能持續下去的時候了。　　這也是重寫法則的時候。　　我們極度需要管用、合理，並能引導我們渡過眼前動盪時期的經驗法則。也就是能教導大家如何工作、以及為何要工作的經驗法則。同時也是指點人們如何以更高明的方式去工作與安排私人生活，並證明工作與生活最好合而為一的經驗法則。我們想要這些：能幫自己成功，同時能讓自己保有生命中最在乎的人事物的經驗法則。　　那就是我在這本書裡頭想揭露的，這本書彙集了我過去約四十年來所蒐羅到的五十二條法則。在過去的四十年當中，我陸續認識了好些卓越的女士先生，和他們合作，不僅讓我學習到他們的智慧，也幫助我整理了自身的經驗。我曾與世界馳名的企業領導人談過，也從殷實低調企業家身上學習，我曾與發現治癒數百萬人疾病的諾貝爾醫學獎得主促膝長談，也曾造訪立志一次改變一個人乃至於改變全世界的社區領袖。我曾訪問過執行長、精神領袖、籃球教練、小說家、商業思想家與民選官員，我從這所有的人身上，學到了得之不易的真理，滿載而歸。　　每天，無論在家或在旅途中，我身邊都帶著三乘五卡片，將隨時學到的寶貴一課都記在卡片上。這絕妙的方法是二十多年前，我從哈佛大學商學院教授泰德?賴維特（Ted Levitt）身上學到的，稍後在本書會提及多位良師，他當然是其中的一個。不久前，我重新看了所有寫過並留下的三乘五卡片，這回的目標把自身親身體會過的法則記錄下來。我開始填滿這一張張三乘五卡片，這五十二張卡片寫滿了故事與心得才停筆。這並不表示我寫不出更多法則，而是這五十二則已經代表我所學到、必須傳遞下去的全部精華。　　我希望各位讀者了解這些法則究竟來自何處，因此每條都附有我如何領悟它們的故事，它們源自我人生中的四段深刻體驗：　　一九七○年代初，我從安默斯特學院（Amherst College） 畢業後，便到奧勒崗州的波特蘭市，為高德許密特（Neil Goldschmidt）市長服務，與我共事的，是他一手組成的市府團隊，以及市內各地的活躍團體，我們聯手將波特蘭改頭換面，成為全美國都市建設的櫥窗典範。無論是都市計畫、選舉政治，或是推動變革的技巧，都是一段珍貴的教育訓練。　　一九八○年代時，我在賴維特手下工作，並與他所組成的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review，HBR）團隊共事。他矢志要再造這本素負盛名的期刊，以最高的水準來改變商業人士的對話方式，因此召集各方好手。我有幸躬逢其盛，於是在商業與管理，或是在結合最有效思想與實務的技巧上，享受到免費（且無價）的教育。　　一九九○年代時，我與比爾?泰勒（Bill Taylor）及一支極富冒險精神的團隊合作，推出並負責編輯《快捷企業》（Fast Company）雜誌，這是美國有史以來成長最快的商業雜誌。我因此得到最完整的創業與統御領導教育，這份工作是我所做過最困難、可是也最值回票價的事。　　二○○○年代，自從我離開《快捷企業》雜誌後，便開始探索新構想、新方向與新經驗，曾在北歐為社會企業家開設的「新商業設計與社會創新國際學校」（KaosPilots）擔任顧問，並赴歷史聞名的梅爾克修道院（Abbey of Melk），為在當地舉行的華爾道澤（Waldzell）年會擔任主席 。我四處旅行、請益，我的三乘五卡片陣容中加入了許多新老師，為我增長了各式各樣的閱歷。　　《改寫規則的人，獨贏》雖然是一本談「法則」的書，但要怎麼看，卻不用遵循任何規則；應用時也沒有規則，你可以任何對有效的方式加以利用。你可以從法則一開始看，一口氣看到法則五十二。你也可以把它當作工作及生活的《易經》來使用：隨便打開任何一頁，就把那條法則視為那天的閱讀內容。也可以每星期看一條法則，使閱讀《改寫規則的人，獨贏》成為一年的自我發現旅程。　　你可以先看那些看起來對你有意義的法則，先略過那些目前看來沒有意義的，但爾後你可以隨時回頭檢視，因為人生或世上的若干改變，會使得原本似乎不明顯或無關的事，突然變得有意義。但最重要的，是你著手記錄自己的三乘五卡片，歸納個人的經驗法則。你會發現自己會更牢記經驗，你會建立起個人的教師網，也會發現，這麼做對你造成的影響很深遠，會讓你更了解這個世界。　　你會開始與自己的人生及經驗對話，用三乘五卡片記下與人、與自我交談的最佳對話，那些卡片會愈積愈多，你會發現哪些經驗法則對自己的日常生活最有效。那就是本書最後第五十三條法則的功用。我留下那條空著沒寫，請各位將投稿寄至www.rulesofthumbbook.com，或以電子郵件寄到alan@ rulesofthumbbook.com。我會加以收集，並貼上網，這樣我們就能互相學習。　　最重要的是，本書的重點在於：　　知道什麼行得通。　　了解什麼管用、如何應用。　　學會「經驗」與「觀察」，還有省思過往生活及人生的價值。　　從自身經驗、以及從別人經驗上學到什麼。　　改變自己，理解如何改變。　　明白什麼不會改變－－淋漓盡致過人生與淋漓盡致完成工作的原則。　　每個人都萃取自身的經驗法則，以指引自己渡過未來充滿動亂、無常與機會的時期。你自己就可以成為最棒的思想家、實踐者、導師，還有一流的學習者，或許我們置身於不同的旅程中，但人人都能訂定自身的經驗法則，讓大家都能相互學習，創造人人都想要的未來。

内容概要

　　你只要有「一種」想法和做法比別人都快，就獨贏。一種就夠了。不信？　　每個人都有獨贏的機會，關鍵在於如何先看見這個機會：　　奇異電氣、《Fast Company》雜誌、卡駱馳Crocs鞋、西南航空，同業衰退時他們驚人獲利；　　歐巴馬、孟加拉鄉村銀行、《哈利波特》，一點不同的想法和做法，讓凡人改變了世界；　　《死之華》樂團、賈伯斯、Google、IDEO、達賴喇嘛，他們如何改寫了「那一條」規則？　　怎麼問問題、怎麼想事情、怎麼答答案、怎麼做，足以讓你突然領先別人一大截？　　事情一開始就要先想最後一個問題：「為了什麼？」　　這時代沒有選邊站這回事，請用「對角線思考」。　　誰用系統思考，誰就能發現新空間。　　消息沒有好壞，只有快慢。　　說「好」，不是你給別人機會，而是給你自己機會。　　執行力？用在解決方案就錯了，用在預防突鎚才對。　　推動改革，關鍵在於計算本益，千萬別以身相殉。　　你從事的是哪一行？想的跟別人不一樣，你就贏家通吃。　　把事情變「簡單」很難，狀況複雜你才有機會。　　能賣的不是產品的內容，而是情境……　　……這是作者40年的52次切身經驗傳授。　　你能看見問題的要害嗎？　　亞倫．韋伯曾經擔任頂尖企管雜誌《哈佛商業評論》的編輯總監，也參與過波特蘭市區重整，後來創辦《快捷企業》雜誌（Fast company），他一生看過數不清的事業成敗實例，本身經營事業則獲得前無古人、也可能後無來者的成功—一本旨在兼顧學理與實務的企管刊物，竟然創下80萬份發行量。　　這幾年，韋伯目睹了許多知名老字號企業突然陷入困境、甚至一夜之間消失，所有的產業突然驚醒了，紛紛構思如何調適、轉型，以免滅亡。世界各地的頂尖思想家都在認真探討資本主義未來的新形式與新規則。不過，韋伯也看見新的思考、新的看法和新的靈感，就在大企業跪求政府紓困時，成了市場的吸金機器。他們（包括韋伯自己），建立了商業世界的新經驗法則。　　說到「思考」，能有一套技術，可以讓人套用之後「想的跟你不一樣」嗎？韋伯認為，世界上沒有這種公式，除了親身經歷，你唯有借鑑別人的「經驗」，才得以萃取出自己的一套「法則」。因此，他提供了自己的經驗。

作者简介

　　艾倫．韋伯（Alan M. Webber）　　據那些最了解艾倫．韋伯的人說，他（每周一與周三）既詼諧又機智、（每周二與周四）既富有思想又辛辣、（每周五與周六）既不羈又充滿創意，而逢周日就休息。　　他不僅是《快捷企業》雜誌的共同創辦人兼總編輯，也曾擔任《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）編輯主任與總編輯。他曾任職於聯邦、州立與地方政府，除了撰寫演講稿外，也致力研究創新的政策計畫。目前他自稱是「全球偵探」，而這名稱的好處在於：雖然它意義不大，但聽起來很酷。　　韋伯說這輩子的人生曾出現兩次高潮，先後發生在當某年夏天，第一次是聖路易紅雀隊（St. Louis Cardinals）進行打擊練習時，他四處追捕高飛球；還有一次是他首度造訪日本時，有人告訴他，他長得好像布魯斯．威利（Bruce Willis）。他的另一半是身兼建築師及傢具法蘭西絲．荻摩姿（Frances Diemoz），而他的兒子亞當（Adam）與女兒艾曼達（Amanda），則是他在世上最愛的兩個孩子。

书籍目录

作者自序／我這輩子精華都在三乘五卡片上面，你呢？第一部 要改寫規則，得這樣想 法則1／心理素質是一秒之間的事法則2／改變的關鍵在計算，不是以身相殉法則3／誰用系統想事情、誰當主宰法則4／「歸類」錯了，麻煩就大了！法則5／對角線思考，何必選邊站？法則6／消息沒有好壞，只有快慢法則7／要創新就別打安全牌法則8／決定規則的人才能贏法則9／學習Google精神法則10／好還不夠好法則11／「認真玩樂」是新工作倫理法則12／正經看待工作，但自己別太正經法則13／管理情感比管理現金重要法則14／要活下去就要學法則15／別為了從未嘗試而後悔第二部 要改寫規則，得這樣問問題法則16／最後一個問題，先問法則17／要命的，是那些你沒問的事法則18／做個喜歡「意外發現」的人法則19／生意即政治︰得（鈔）票多的贏法則20／ 從對方的角度看，會看到法則21／早上起得來，晚上睡得著，為什麼﹖法則22／你有能力決定世界運轉方式法則23／注意！老師隨時會出現法則24／將你的優點想像成弱點法則25／卓越創意最可能的來源，就在最不可能的地方法則26／先改變客戶預期，才能贏法則27／你們在貫徹「一致」，以自取滅亡嗎？法則28／不是所有的錢都一樣法則29／撤掉你心中的邊界警衛法則30／信息、標準、定義，太多等於沒有第三部 要改寫規則，得這樣找答案法則31／簡單很難，複雜是機會法則32／知道在哪種人身上押賭注法則33／認識科技。你真的認識嗎？法則34／能賣的不是內容、而是情境法則35／用字遣辭至關重要法則36／要錢﹖還是要命﹖法則37／說「好」，其實是你給自己機會法則38／「不！」是你最該感謝的答案 法則39／誰重新定義一個行業，誰就獨贏法則40／執行力？從源頭解決才對 法則41／聽專家的，不如先聽第一線員工第四部 想改寫規則，得這樣做事法則42／你要的改革，別人得有利可圖法則43／錢沒到手，說什麼都不算數法則44／立志做大事？從小事著手吧法則45／貴公司有很多領導者嗎﹖法則46／忠誠得互相！法則47／每件事情都是一場表演法則48／「我」就是品牌，記住我法則49／OODA，誰快誰贏法則50／給我故事，別只給我事實法則51／用四Ｃ說出自己的故事法則52／不必為理想死，但要為理想活法則53／留給你來寫！感謝／一本花了我六十年寫成的書

章节摘录

　　每個人都會整理自身的經驗法則，以指引自己渡過未來充滿動亂、無常與機會的時期。你自己就可以成為最棒的思想家、實踐者、導師，還有一流的學習者，或許我們置身於不同的旅程中，但人人都能訂定自身的經驗法則，讓大家都能相互學習，創造人人都想要的未來。　　以下的內容就是這些經驗法則，它的精神就是︰　　知道什麼行得通。　　了解什麼管用、如何應用。　　學會「經驗」與「觀察」，還有省思過往生活及人生的價值。　　從自身經驗、以及從別人經驗上學到什麼。　　改變自己，理解如何改變。　　明白什麼不會改變－－淋漓盡致過人生與淋漓盡致完成工作的原則。　　「歸類」錯了，麻煩就大了！　　我參觀了本村奧斯卡（Oscar Motomura）在聖保羅的培養主管遠見教育計畫，看他如何利用街頭劇場，來使五十名巴西頂尖企業的領導人明白，企業有多需要將社會使命融入做生意的方式中。本村先生曾經在聯合國經濟社會理事會發表演說指出，企業防治污染的能力會如何影響生意的成敗。　　之後，我到紐約參加全國市長大會，聽他們探討終結無家可歸的主題，並聽露薏絲?凱西（Louise Casey）演說，她指出，軍方製造了無家可歸的退伍軍人，卻袖手旁觀，不負責任。凱西在英國首相布萊爾（Tony Blair）主政時結束了長期以來的遊民問題。在底特律的通用汽車（General Motors）總部，我親眼目睹OnStar智慧通訊系統如何協助陷在車內的卡崔娜颶風（Hurricane Katrina）災民得到救援。　　我走訪新加坡才了解到，由於難以忍受的空氣污染，形成令人無法接受的健康風險，因此來自歐美的主管不願被派駐到當地。這些故事到處都一樣。當我們堅持用舊的界限來區分企業、政府，還有非營利事業的經營方式時，看到的就只有失敗。解決現今的問題，意味著要超越昨日落伍的歸類。 如今，我們人類的問題超越了地理界線與組織歸類。所以，我們不能再用傳統的分類方式來界定問題。　　健保系統昂貴、績效不彰，使四千八百萬美國人沒有保險，究竟是誰的問題？如果你堅持以舊歸類來看，那是政府的問題，但是星巴克（Starbucks）指出，它在員工健保上花的錢比在咖啡豆上還多，那麼健保就成了商業問題。而進口石油成本飆漲是誰的問題？由於在全球石油總消費量中，美國汽車用油量便占了驚人的百分之十一，因此你若以狹隘的眼光來看，能源成本與可獲得性是汽車業的問題。不過，能源是引發戰爭與經濟崩潰的問題時，就使它成為政府的問題。　　最近我們不斷看到，舊歸類面臨「已超過使用期限」的壓力，各種舊式歸類思惟紛紛瓦解：我們目睹政府收購倒閉的銀行，並為它們解圍。企業認養岌岌可危的公立學校和公共設施。而非營利機構則成立從搬家公司到餐廳等，種種收益性事業。舊界線日趨模糊與融合，而刺激出來的對策則變得更創新、有效，並富創意。　　當舊歸類不再切合現實時，會發生什麼狀況？　　你可以不斷嘗試將新現實硬塞入舊歸類，再不然，你可以創造符合新現實的新歸類。其中一條路無關痛癢，而另一條路則通往創新。未來不會寬容犯下歸類錯誤的人。如果你將自家企業或組織歸錯類、如果你堅持活在與新歸類不再相關的舊歸類當中，那麼你的公司將比平均企業壽命短好些年。假使你認為，自己可以不受創造時代的經濟、社會及政治問題影響，就會導致你自己更可能失敗。就算只為了今天的勝利，你需要的也不能只是短視近利，而是三百六十度的視野。　　倘若你看著自己的企業部門或單位，認為單是該部門或單位的職能就足以界定本身的歸類，那麼你注定要失敗。當你眼前突然出現某個歸類，就請質疑它：這種歸類標準仍然適用於當今這世界運作的方式嗎？抑或它只是殘留的遺跡？奇異（General Electric）執行長傑弗瑞?伊梅特（Jeffrey Immelt）最近挑戰了舊歸類，他說，過去我們心裡常會想著已開發與開發中國家。可是如果你從北京飛到紐約，你捫心自問，哪座機場看來像是開發中國家的，而哪座又像是已開發國家的？伊梅特說，事實上，如今奇異是根據新範疇來把全世界分類成：天然資源豐富國家、人才豐富國家，還有科技教育豐富國家。　　請尋找剛出現的新歸類，假使你在某種歸類變成傳統觀念前，便先發現它，就能立即取得優勢。例如，美國觀察家說，繼創造「青春期」這個分類後，我們正首次目睹兩個人口統計新分類的出現。其中一種是「晚熟成年期」（delayed adulthood），也就是年輕人在成家立業前，會花較長的時間去探索自我與世界。另一種則是「長青老年期」（extended seniors），也就是嬰兒潮世代更長壽，並會追求更活躍的生活。　　新現實引發新歸類，而新歸類，開創出新機會！要創新就別打安全牌哇！大家都在探索創新、探討差異化！有些公司對新產品和新服務力爭盡善盡美。但這樣的公司其實不多。　　大多數公司明明是在打安全牌，卻對外宣稱這叫創新。大多數公司在包裝上做點變化，把容量加大，就稱之為突破。他們以競爭對手為基準點，在小地方做大文章。他們宣稱創新是無遠弗屆－－卻滿足於倉庫裡接近天花板的貨架，就在原來那些舊設備也存放的地方－－那裡很安全。沒有人會因為期待之中的平庸表現被解雇，只是別把那樣的做法叫創新；那更像是創新的迷你版本。　　這就是為什麼湯姆?畢德士要大動干戈，把矛頭指向眼光新穎的企業家和目光冷酷的管理人。「見鬼去吧！」畢德士喊道，「這種乏味的東西已經夠多了！現在是抓住世界的想像的時候了！如果不是整個世界的想像力，至少是你的世界的！」我們都明白畢德士在說什麼。我們看到「它」的時候都覺得曾經見過－－我們看到的時候，都知道就是「它」。　　如果你的手腕上戴著一個有彈性的黃色手環，上面寫著「LiveStrong」（壯活，取自八屆環法自由車大賽冠軍藍斯．阿姆斯壯）－－或任何一個其他顏色代表你強烈關注的公益的手環－－你就見識過「它」。二○○四年由耐吉和韋登肯尼迪公司聯合發起的為蘭斯?阿姆斯壯基金會募集資金的象徵符號變成了一個全球宣言。這個活動用六個月的時間就達到最初籌集二千五百萬美元的目標，每只手環賣一美元。目前為止，全世界已經售出超過七千萬只黃色手環。　　如果你參觀了日本建築師坂茂為存放格利高里?考伯特的《塵與雪》移動影展而建造的移動博物館，你也覺得見過「它」。坂茂用金屬軌道車輛、廢棄的圓柱、黑色岩石製成一個移動的日式廟宇。在每站的展覽結束後，軌道車輛就成了把展覽移到下一個目的地的交通工具。　　如果你看過《哈利波特》系列小說中的任何一本，或看過其中一部電影，或玩過其中一個遊戲，你更感覺見過「它」。這個故事第一眼看起來像是發生在一個舊式英國寄宿學校裡的羅曼史，傳統的成年禮故事，英雄回歸式的傳奇故事－－這也說明為什麼在某出版商同意出版之前，有八個出版社都拒絕了羅琳。到目前為止，《哈利波特》已售出了四億本，被翻譯成六十七種語言，形成一個價值十五億美元的波特王國，激勵著世界各地無數孩子做一件如今都不再做的事情：讀書。　　我們看見「它」的時候都感覺似曾相識。「它」存在於音樂播放器和手機之中，存在於寶馬車的「班戈屁股」之中。「它」出現在有話要說的網站上，出現在方便使用的廚房產品中，出現在行之有效、產生分化的社會商業之中。為了抓住世界的想像，你可以用的方式有很多，比如一個有祕密菜單的特色汽車漢堡，一支能倒著寫的鋼筆，一本用某種非紙張類可回收材料印刷的書籍。你可以是為錢、為某項事業，或僅僅為搞笑而出版一期「山寨版」的《紐約時報》。關鍵是，抓住世界的想像，這是唯一你想要的東西。認真玩樂是新工作倫理。　　讓我們回顧一下，過去工作是什麼樣子。那是一九三四年，在美國最老牌私人銀行布朗兄弟哈里曼（Brown Brothers Harriman）的辦公室，以下備忘錄是發給辦公室內年輕男行員的：為了所有相關人員著想，以及部門整體門面起見，應密切注意以下事項：　　一、部門男職員在辦公室內不得與女行員調笑，應隨時表現出紳士應有的行為舉止。　　二、行員可以在上午九點以前及下午三點半後抽菸。　　三、除非業務必要，否則部門員工不得於辦公時間到其他部門。（要是真的閒到不行，也請待在自己的座位上。）　　四、自己的辦公桌與全部門應該隨時保持整潔。　　福特汽車創辦人亨利?福特的理念是：「工作的時候應該好好工作，玩的時候就該好好玩。想把兩件事混在一塊兒毫無用處。」接著時間轉換到現今，要在商界致勝，便需要活潑工作與認真玩樂（serious fun）。而這趟旅程要以平克《未來在等待的人才》（A Whole New Mind）開始，平克引證了西南航空與亨利?福特背道而馳的經營宗旨：「除非員工樂在其中，否則做啥都難成功。」平克說，除了西南航空外，還有逾五十家歐洲企業都教導員工，要如何運用「認真玩樂」這種旨在發揮創意的技巧。　　如果你所尋找的，是與一九五○年代組織人，還有合用性測驗雇用制的對比，那就非艾薇?蘿絲（Ivy Ross）莫屬了。她不僅擔任過蓋普（Gap）的首席行銷人員，也是全國玩樂協會（the National Institute of Play，沒錯，真的有這種機構）的董事會成員，更自有一套聘雇測驗。當她面試應徵者時，會利用中國古老的面相技巧。一旦人才進了蘿絲的團隊，啟發他們的創意就是她的工作了，蘿絲說：「那意味著要有促進信任及自由的環境。」　　她請過西藏喇嘛進辦公室，教導公司的人如何讓團隊像生命系統一般運作。請聲音理論家來分析團隊的振動頻率，並製作符合他們整體音高的CD。作品被十二座美術館收藏蘿絲，面臨「行銷」問題時，她信任的是以前受過的「藝術家」訓練，以這種眼光透視事情的核心。例如，她替前東家美泰兒（Mattel）公司的一款有趣的玩具出點子。她認為除非你願意更深入鑽研何謂「樂趣」，否則無法製造出突破性的有趣玩具，而蘿絲則從「笑是什麼」這個問題著手。為了得到答案，最後能製造出突破性的玩具，她從加州大學洛杉磯分校（UCLA）請來對「笑」有深入研究的教授。結果呢？不僅為美泰兒製造出大暢銷的玩具，也證實了蘿絲對創意如何運作的看法：「放輕鬆、信任與自由——就是這麼回事。」　　認真玩樂是不是你們工作場所的一部分？還是你們仍陷在過往的一九三○、四○或是五○年代？端看你們觀點的不同，以下有幾件事需要你們努力——或是玩玩看。　　一、 從內部稽核著手。你會如何形容貴公司的文化？員工會為上班感到興奮嗎？還是公司會鼓勵他們，只要進了辦公室，就做一個沒有個性的人？下列哪一種符合貴組織的現況：　　1.工作歸工作，玩樂歸玩樂，絕不能混為一談。　　2.我們不是真的很信任員工，如果他們認為，可以在上班時享受樂趣，那就是在占我們便宜。　　3.控制－－我們必須維持掌控！　　4.如果上帝的旨意是要我們樂在工作，當初就不會要我們規規矩矩的了。　　5.其他〔你可以在這兒寫上自己的藉口〕　　二、 你們的工作場所中，有哪些促進認真玩樂的設施？在蘿絲的工作空間裡，辦公桌都裝有輪子，這樣員工就能四處移動，組成自發性團隊。貴公司裡，哪種音樂、傢具或是實用的工具能給團隊邊玩邊工作的機會？　　三、你會讓員工走嗎？不，我的意思不是開除他們。我是指斯蒂芬諾維奇在「玩」所提供的那種「徹底大休假」。員工可以為仁人家園（Habitat for Humanity）當志工、學彈吉他，去旅行或上舞蹈課，從玩樂中獲得啟發後，再重返工作崗位，發揮更多的創意。　　四、 你知道如何慶祝嗎？多數辦公室派對都讓人覺得既彆扭，又沒誠意。不過，知道如何慶祝成功，並誠心誠意肯定員工的文化，則有許多可讓人說的。使慶祝成為你經營方式的一部分，你將做到更多生意。　　五、 你們在哪兒像團隊般聚會？我們在《快捷企業》雜誌中有一張回力桌（the Rang），也就是形狀像回力棒，如吧台般高、靠近廚房的桌子，而員工就聚在那兒吃午餐、喝咖啡，或只是在那兒閒晃。而在《哈佛商業評論》，我們……什麼地方都沒有。其中哪一家雜誌有比較活潑的文化，以及比較才思泉湧的創意呢？如果你想讓員工共同創造，就請提供他們聚在一起的空間。　　在工作中享樂是很重要的，但壓抑員工的舊模式，也同樣令人無法忽略。以下就是我私淑的「管理大師」巴布．狄倫對壓抑式企業文化的見解：「老闆的一隻看門狗，三不五時會在你最沒料到時跑來，想對你作威作福、想對你使蠻力、想用恐懼來啟發你，想不到的是反效果。」你可不想最後落得成為巴布．狄倫歌中的人物，是吧？用玩心去工作吧！

媒体关注与评论

　　書中每章都像完美的義式雙倍濃縮咖啡般，只要啜飲上一口這美味的咖啡，就會啟動你的頭腦、喚醒你的靈魂，並促使你前進。」　　－－《未來在等待的人才》（A Whole New Mind）作者／丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）　　「真希望四十年前就有這本書。事情或許會更好，也許不會，但可以確定的是，我會更享受這一路走來的過程。各位得字字句句地細細咀嚼。」　　－－《追求卓越》（In Search of Excellence）合著者／湯姆·畢德士（Tom Peters）

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