企业管理控制系统

出版时间：2011-2  出版社：高等教育出版社  作者：韩伯棠，张平淡 编  页数：223  

内容概要

　　《企业管理控制系统》为普通高等教育“十一五”国家级规划教材。战略实施在战略管理中占据着非常重要的地位和作用。良好的战略制定、战略规划需要完善的战略实施予以彰显，甚至，完善的战略实施可以弥补战略制定、战略规划的不足。在众多战略实施工具中，管理控制系统无疑是最为重要和最为基础的。随着企业全球化管理的推进，作为分权制组织所必需的企业管理控制系统，越来越受到重视。近些年来，关于企业管理控制系统的教学需求和实践需要与日俱增，反映了战略管理在我国研究和实践领域的发展需要。　　企业管理控制系统是管理者引领组织实现战略目标的一个过程，完全不同于内部控制或风险控制。通过管理控制系统，企业可以连接高层的战略计划和基层的运营作业控制。　　需要强调的是，实证和实践一直都是管理控制系统的主线，因此，在编写过程中《企业管理控制系统》吸收了国内外相近教材的优点和经验，收集了国内外许多企业在管理控制系统实践领域的探索和贡献，尝试性的提出了管理控制的基本过程：理解战略、界定责任中心、目标分解与预算、分权授权、业绩分析与评估、激励与管理者薪酬，全书围绕管理控制的基本过程而展开。　　《企业管理控制系统》适合本科生、研究生、MBA、MPA等作为教材使用，也可以作为战略管理人员的参考读物。

书籍目录

第1章 理解战略与战略实施1.1 战略实施1.1.1 企业的战略1.1.2 战略规划1.1.3 战略的实施1.2 管理控制1.2.1 管理控制的研究回顾1.2.2 管理控制与运营控制1.2.3 内部控制1.2.4 内部控制与管理控制的异同1.3 管理控制过程1.3.1 正式的管理控制系统1.3.2 非正式的管理控制系统1.3.3 四方位控制系统1.3.4 基于责任中心划分的管理控制过程第2章 界定责任中心2.1 收入中心2.1.1 收入中心概述2.1.2 收入中心的控制目标2.1.3 销售收入的管理2.2 费用中心2.2.1 两类典型的费用中心2.2.2 酌量性费用中心的管理控制2.2.3 酌量性费用中心管理控制的实践2.3 利润中心2.3.1 利润中心的盛行2.3.2 利润中心的评估2.3.3 典型的利润中心2.4 投资中心2.4.1 投资中心概述2.4.2 投资中心的投资基数2.4.3 投资中心的业绩评估第3章 目标分解、计划与预算3.1 目标分解3.1.1 目标管理下的目标分解3.1.2 战略目标的分解方法3.1.3 目标分解的实践3.2 计划3.2.1 计划工作3.2.2 制定计划3.2.3 计划的工具和技术3.3 预算3.3.1 预算的性质3.3.2 预算方法3.3.3 预算管理需考虑的问题第4章 分权化管理与授权4.1 组织类型4.1.1 职能式组织结构4.1.2 经营单元式组织结构4.1.3 矩阵式组织结构4.2 组织的分权趋势4.2.1 组织内的权力4.2.2 组织内部的权力配置模式4.2.3 分权及其优势4.2.4 分权与绩效4.3 授权4.3.1 工作场所的授权4.3.2 心理授权4.3.3 授权的风险第5章业绩分析与评估5.1 业绩分析……第6章 激励与管理者薪酬第7章 转移定价第8章 管理控制工具和方法第9章 管理控制系统的整合第10章 集团公司的管理控制参考文献

章节摘录

　　行政管理子单元或行政管理中心包括企业的高级管理层、战略业务单元的管理层以及其他管理层，而辅助活动子单元或辅助中心是指为其他责任中心提供服务的单元，如食堂。　　众所周知，任何组织的行政管理费用控制都是非常困难的，例如，高管的差旅费和招待费，其原因是：①产出的不确定性。在许多酌量性费用中心，产出不确定而且不易评价，或者进行评价的代价太高，因此，也不太可能确定成本标准，并用以评价财务业绩。这样，预算差异不能作为有效率或无效率的评价标准。②上下级目标的不一致性。许多酌量性费用中心的目标与整个企业的目标之间经常不一致。例如，行政管理中心都在努力追求卓越，从表面上看，他们的愿望似乎与企业目标一致，可是，事实上，在很大程度上取决于人们如何定义卓越。有这样一个实例，某企业老板非常重视员工关怀和家文化，可是，办公室人员却因员工食堂浪费较大而建议予以取消。　　产出不确定和目标不一致，大多与企业规模、发展阶段、发展前景相关。在中小型企业，高管与辅助活动子单元保持着密切的联系，而且高管可以通过个人观察确定他们在做什么，这些辅助活动是否值得。然而，在大型企业中，辅助活动是否值得有时却需要通过财务报表予以反映。而且，如果企业利润较少，酌量性费用就要受到严格控制。　　或许，让辅助中心为它所提供的服务向其他责任中心收费，不失为管理控制的一种有效方法，例如，高校实验室对计算机服务进行收费，这样，酌量性费用中心就转化为利润中心了。　　（2）研发中心子单元　　同样，研发中心子单元也存在产出不确定和目标不一致的挑战。研发活动的结果难以量化，还存在滞后性，医药行业研发效益的滞后性甚至长达七八年，这样，年度预算中反映的投入可能与当年度的产出无关，因此，投入和产出之间的关系难以逐年评估。而且，即使可以确定投入和产出之间的关系，也不可能可靠地估计产出的价值。事实上，很难对研发预算进行最优确定，常见的做法是根据销售额或利润的百分比来进行匡算，或者沿用行业领导者的比例。　　……