营销陷雷区，怎么办？

出版时间：2005-5  出版社：商务印书馆  作者：李维安,左晶晶,唐跃军,《哈佛商业评论》编辑组  页数：212  译者：李维安,左晶晶,唐跃军  
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内容概要

《营销陷雷区，怎厶办?》一书设计了六种营销领域的挑战，涵盖了营销中产品、地点、促销、价格四大方面的棘手问题。面对这些挑战，你会怎么办?　　公司的产品伤害了一位名人的孩子，而新闻媒体对此进行了连篇累牍的负面报道……　　财务总监的分级定价策略有悖于公司创始人的初衷……　　公司是要为了长期的收益进行品牌授权经营；还是要趁热打铁，尽可能多地赚取目前能够得到的授权收入……　　营销总监计划实施一个全球品牌开发战略，而公司却历来笃信个性化的本地管理模式……　　公司顾问极力鼓吹实施一项革新，而顾客对此却并不感冒……　　公众对一项体育赛事的批评指责殃及公司对此项赛事的赞助……

作者简介

朱利娅·柯比(Julia Kirby)：《哈佛商业评论》的资深编辑。
　　布朗温·弗赖尔(Bronwyn Fryer)：《哈佛商业评论》的资深编辑。
　　保罗·F．努涅斯(Paul F．Nunes)：马萨诸塞州剑桥市(Cambridge，Massachusetts)埃森哲(Accenture)管理咨询公司战略变革协会的资深研究员。

书籍目录

引言案例一 当公司坏消息成了头条新闻案例二 顾客该不该分等级案例三 露比宝贝该不该全面授权案例四 品牌全球化VS.营销本地化案例五 顾客不想要的品质改良案例六 进退两难的赞助活动案例的作者简介

编辑推荐

　　创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志。八十多年来，《哈佛商业评论》始终致力于挖掘和传播管理领域中最前沿的管理思想、观点和方法，被普遍认为是国际管理领域中“最具权威性、最有思想性、最有价值和最为独特”的期刊之一。“案例研究”作为该杂志历史最悠久的专栏，更始终致力于帮助管理者不断更新理念、开阔视野、适应变化、与时俱进。　　挑战经理人系列荟萃了《哈佛商业评论》“案例研究”专栏中的精华，面向中高层管理人员，内容简洁，结构一目了然，能够使读者在短时间内迅速获得有效的管理方法。这些精彩的案例，设计了各种不同的、棘手的管理困境，并有多位资深专家为此提出详细的解决方案，理由充分，分析深入。读后会使人有茅塞顿开、相见恨晚之感。

用户评论 (总计9条)

•   一直认为哈弗的案例是精典，因为喜欢，这个对我的工作有帮助，比参加类似培训好多了，但最好有解决方案！另外好多类似的书都缺货，只能先买一本！
•   书很精致
•   如果有更多中国案例就更好了
•   　　当公司坏消息成了头条新闻
  　　
  　　布朗温•弗赖尔(Bronwyn Fryer)提供的案例展示了一个所有的消费品生产公司都深感棘手的问题：一个受伤的孩子——和公司的产品相关的一场意外所导致的结果——新闻媒体对此进行了连篇累犊的负面报道，公共关系危机日益深化，超出公司控制的范围。四轮婴儿车制造商佳婴公司(BestBaby Corporation)几乎无法辩解，这可能是由于消费者使用不当，并非产品质量不好而引起的意外。受伤的埃弗里•聂尔金(AVery Nelkin)仅有三个月大，其父母都是知名人士，并且十分富有。当孩子躺在加护病房里时，记者争相报道这条价值不菲的新闻。使形势更加恶化的是，公司一位历来爱提出具有煽动性甚至无中生有的质量警告的员工，在数月前提交的备忘录里曾经提醒管理部门婴儿车的刹车存在质量问题。佳婴公司的首席执行官格雷格•詹姆斯(Greg James)立即召开行政人员会议，讨论当天下午如何向外界发表声明——如何在以后的日子里挽回公司的声誉。
  　　第一位评论者约翰•R•霍尔(John R．Hall)有过处理公共关系危机的经历。1988年亚什兰公司的一个贮油槽破裂，柴油流入蒙诺葛海拉河和俄亥俄河，当时约翰•霍尔作为亚什兰公司的前任董事长负责应付外界的问询。他建议格雷格坦诚地公布他所掌握的所有事实——这远胜过让记者自己来发现。美国南加州大学(USC)的伊思•米特罗夫著有《防患于未然》一书，他认为格雷格应该考虑公司结构中存在什么不合理的因素，才导致这样的事件发生?他相信在危机发生之前，一定有过警告信号——如果公司内部有一支危机管理团队能及时发现问题，事情就不会这样了。《公共关系危机圣经》一书的作者罗宾•科恩(Robin Cohn)指出，公司现在向媒体发表言论已经太晚了。她说，公司应该首先采取召回措施——对所有问题产品自愿回收。这与第四位评论者的意见—致。艾伦•H•休姆是美国消费品安全委员会投诉部主任，他详细说明了召回应该怎么做。
  　　
  　　顾客该不该分等级
  　　
  　　过去几年里经历了一场定价多样化或等级化的巨变，也就是说某些等级的顾客为一种产品或服务支付更高的价格，作为回报通常会得到具有特殊价值的额外服务(如在飞机上，商务乘客和旅游乘客支付的机票价格会因座位的级别而非常不同，人们已经普遍接受这一点)。保罗•F•努涅斯(PaulF．Nunes)和布赖恩•A•约翰逊(Bra5n A．Johnson)的案例就是研究这种定价引发的问题。他们选择的事发地点是一个主题公园，讨论的主题是“贵宾卡”的可行性。这种卡需要支付额外的费用，但持卡人可以避开排队直接乘坐过山车，并在公园的餐厅内即刻用餐。天堂公园的财务总监急于实施这项计划，以此从手头富裕但时间有限的富人群体中获取更多利润，并且不会使公园的定价超出低收入消费群体的承受范围。但这项提议隐约引起公园的首席执行官吉尔•胡佛的反感，因为她父亲是本着平等的理想创建这所公园的。
  　　波士顿红袜队的前任首席执行官约翰•哈林顿认为，吉尔应该像自己一样克服这种心态。要想赚钱首先需要支付巨额的球员薪水，他说：“我们正在日益关注愿意支付更多费用的顾客。”这也是使露天看台座位保持最低价值的惟一方法。第二位评论者爱德华•戈德曼(Edward GoUman)提出这样一种观点：“在美国，人们有权选择自己喜欢的方式来花自己赚来的钱。”他创建的MDVIP是一个收费较高的会员制医疗服务机构。尽管这样会阻碍医疗服务机构给予穷人充分的治疗机会，爱德华仍然坚信需要更多专业医疗服务的人会选择他的医疗服务机构。德意志银行(DeutscheBank)的市场总监亚历山大•雷伯克也同意将顾客分类，提供不同级别的服务，以更高的价位服务市场中的高档消费群体。在德意志银行，该项服务称作私人银行业务。在大多数案例中，遵从“通用型”解决方案的秘诀是一个失败的策略。富有传奇色彩的美国航空公司(American Airlines)的前任董事长罗伯特•克兰德尔(Robert Crandall)指出，任何有级别差异的服务问题都必须谨慎地处理。他说：“如果一般顾客来到公园，发现他们不能享用最好的过山车，因为到处都是有权插队的特权者，那么公园的生意必定会受损。”
  　　
  　　露比宝贝该不该全面授权
  　　
  　　保罗•F•努涅斯(Paul F.Nunes)所提供的第二个案例讲述的是一个相对狭窄的主题——品牌授权——但它却成为销售商面临的日益重要的问题。美国的授权市场已经成为一个拥有700亿美元的产业。国际授权商品展览会(International Licensing Show)在20世纪80年代刚刚起步时，会员还不到150家，如今却吸引了一万多名观众和500多家参展者。现在需要做出决定的是谢尔登•布卢姆菲尔德，他任职于一家资产管理机构。他在开展“露比宝贝”(Baby Ruby)的促销活动，“露比宝贝”的前身是21世纪的一种“破烂娃娃”(Raggedy Ann)。它从一系列卡通书籍起步，赢得了广大美国电视观众的喜爱。谢尔登手头上有一个电影制片厂的合约，并和一家快餐连锁企业深入商讨儿童餐搭配销售的合作项目，同时还赢得了将露比引人各种产品的许多机会。当发现这些商家的出价比预期要低的时候，谢尔登面临着一个困难的决择。他应该趁热打铁，拿回现在能够得到的一切吗?或者露比具备打造“常青树”品牌的潜质——这种情况下他是否应该小心避免过早、过度开发露比?
  　　文化研究学者格兰特•麦克拉肯指出，没有什么东西能比快餐促销活动更容易被人们遗忘。他认为谢尔登“在剪枝之前，需要让他的‘常青树’再成长一段时间”。艾尔维斯•普莱斯利公司的首席执行官杰克•索顿(Jack Soden)经营着一个“常青树”品牌。他给谢尔登的建议是首先乘飞机去伦敦，巩固与作者的关系，并且争取拿到世界其他地区的授权(不仅仅是已经拥有的北美区授权)。然后和电影制片公司就协议的条款继续艰辛而强硬的谈判——同时还应该大力推广露比宝贝丛书。加州环球影城消费品集团(Universal Studios Consumer Products Group)的一位高级副总裁蒂莫西•罗思韦尔(Timothy Rothwell)认为案例中所设计的困境有失真实：人们根本没有必要在创建“常青树”品牌与签署大量的协议之间痛苦地做出选择。事实上，这些协议对于推动露比宝贝成为常青品牌是必要的。最后一位评论者是连环漫画《尖脑袋齐比》的作者比尔•格里菲思，他拥有这个漫画的销售专利。“对我来说，”他说，“这个案例中最令我烦扰的问题是，那位艺术家怎么能够轻易签字售出所有的授权。”他做出了一个适用于谢尔登的结论：“如果你一开始就让出所有的东西，事情就全完了。”
  　　
  　　品牌全球化VS营销本地化
  　　
  　　阿南镕•P.拉曼(Anand P．Raman)的案例研究包括两个营销方面的热门话题：产品定位以及实现品牌全球化。艾丝珀(Espoir)化妆品公司的全球营销总监娜塔莎•辛格(Natasha Singh)希望公司的产品醒目地出现在卖座强片中。但是这项广告活动价格非常昂贵，只有取得艾丝珀所有营销总监的支持才可能赢取利润。公司为了切合不同市场的现实情况，向来允许地方管理部门根据当地顾客的实际需要制定营销组合；这次的冒险活动将成为创建全球品牌的一次尝试。案例结尾处，全球营销总监娜塔莎•辛格已经取得了一些主要地区的支持——但是公司东欧区总监坚决反对这个提议。并且她的首席执行官也在怀疑品牌全球化是否行得通。
  　　百事饮料国际集团(PepsiCo Beverages International)总裁兼首席执行官彼得•M．汤普森(Peter M．Thompson)认为辛格的提议是正确的，但是她早应该付诸实施以取得地方管理者的支持。他提供了四条建议，包括拟定一个给予地方营销人员选择权的“菜单”。斯坦福大学的教授珍妮弗•L．亚克(Jennifer L．Aaker)认为，创建全球品牌过程中要注意策略和实际操作之间的区别。她援引了英特尔(Intel)的实践为例，该公司在总部制定全球目标，但实际操作却由地方管理人员完成。联合利华(Unil6ver)的两位主管哈瑞许•曼瓦尼(Harish Manwani)和西蒙•克利夫特代表了案例中的两个角色：一位负责拉美区的营销工作，另一位则在总部工作。他们承认“在无心的全球市场及无望的地方市场之间寻求恰当的平衡点”的确困难，并认为解决问题的关键在于营销组织的结构。来自天普大学(Temple University)的马萨基•迈克•柯塔比教授，著有《全球营销管理》一书，指出了全球化过程中一个有趣的问题：由于全球化赋予了消费者从世界各地选择产品的机会，全球化就意味着自由而绝非一致性，并认为有了一种产品就万事大吉的策略已经行不通了。
  　　
  　　顾客不想要的品质改良
  　　
  　　 在唐•亚科布奇(Dawn lacobucci)的案例中，HMO高质护理中心(Quality Care)的管理者们正在面临是否引进新技术的服务系统的难题。该行业最大的竞争对手正在引进该设备，公司聘请的管理顾问正在不惜余力及重金地展开调查活动。惟一的问题是，高质护理中心的营销工作人员已经调查过病人是否重视这项新技术——自动化接待与挂号系统——病人的反馈是否定的。当牵涉到医疗护理问题时，人们更愿意选择人工服务。高质护理中心的首席执行官艾伦•莫尔特认为，顾客可能还没有意识到新系统可能给他们带来的好处：这项新技术能够接手日常繁琐的工作，使医护人员可以和病人进行更多其他方面的交流。至少可以肯定一件事：在病人心目中，高质护理中心一直在医疗界有很好的声誉，而莫尔特可不想改变这一形象。
  　　托马斯•琼斯是埃姆正方科技公司的总裁，该公司开发顾客服务软件。托马斯认为这是一个“无需考虑的简单问题”：高质护理中心应该开发并应用这种新的接待系统。他提醒管理人员可以就某一酝酿之中的改变征求消费者的反馈意见，但不应该过度重视消费者的反馈。亚利桑那州立大学的副教授及《服务营销》的合著者玛丽•乔．比特纳的观点与托马斯的相反。她无法确定这项新系统是否真正能够给病人提供优质的服务。她指出，首席执行官“需要考虑自动化的接待将对顾客(那些预约来看病、对自己不确定、感情脆弱的人)产生怎样的影响”。海湾网络(Bay Network)公司的埃里克•汉赛尔曼(Eric Hanselman)告诫高质护理中心，尽管有一套体系为竞争对手提供了上乘的服务，也不应为之过度倾心。它应该确定自己的目标，设计适合自己的体系。供职于英国航空集团公司的克里斯托弗•A．斯旺与埃里克意见一致。他怀疑高质护理中心的竞争对手安装新系统可能是另有所图，而并非为了提高对病人的服务质量。加利福尼亚州理工学院的市场营销教授特雷莎•A.斯沃茨(TeresaA．Swartz)极力主张应该尊重顾客的要求。她建议应该制定一种双赢政策。高质护理中心应该设立先进的体制以方便职员接待病人。最后，麦当劳公司沟通部助理副总裁特里•卡波斯多(Terri Capatosto)也给出了专家建议。
  　　
  　　进退两难的赞助活动
  　　
  　　由托马斯•入韦特(Thomas J．Waite)编写的本书最后一个案例，讲述的是当今营销市场中最常见的一种现象：体育或其他活动赞助。离2003年度名人锦标赛(the 2003 Masters Tournament)(美国高尔夫球界最负盛名的比赛)还有几个月，由于奥古斯塔国家高尔夫球俱乐部从不接纳女会员，引起了强烈的争议。该案例是分析该体育赛事最大的赞助商——一个既需要迎合重要顾客又需要满足大众市场的大型企业——应该如何应付外界的舆论。这是道德问题吗?或者仅仅是营销过程中的交流问题?人们转移注意力后，争议也会随之烟消云散吗?该案例中，中止一项持续数年并产生丰厚利润的赞助能解决问题吗?
  　　可口可乐公司(Coca—Cola)前首席营销官，现为营销顾问的瑟吉欧•齐斯曼(Sergio zyman)十分同情该案例的焦点派斯•史特林公司(Pace Sterllng)的处境。但她并不认为公司还有别的选择。“我可以告诉你，”他说，“在现实社会里，如果全国实力最庞大的女权主义组织的头面人物对你施加舆论压力，让你停止某项赞助，你就得照办。”瑟吉欧在埃森哲的同事詹姆斯•E．墨菲(James E．Murphy)认为，首要问题应该是让公司更加深入地了解客户对争议的反映。尽管案例中描述时间十分紧迫，公司的行政人员仍然可以利用互联网对客户进行民意调查。《赞助商指南》一书的作者之一金•史都雷告诫派斯•史特林公司：“相比其他市场媒介，赞助尤其注重传达品牌的价值准则。”一个公司如果和具有性别歧视倾向的组织联系密切，多少也说明了它的一些立场。达特茅斯大学(Dartmouth)教授保罗•A．阿金特(PaulA．Argenti)强烈赞成——解雇想要继续赞助的首席营销官。“她要记住的是，”他说，“她的工作不是讲授公民学中自由集会的权利，而是提高公司的声誉。”
  　　
•   打击非原创，鄙视翻译腔、
•   这书翻译得还好吧~
•   使形势更加恶化的是，公司一位历来爱提出具有煽动性甚至无中生有的质量警告的员工，在数月前提交的备忘录里曾经提醒管理部门婴儿车的刹车存在质量问题。
  用这一句来集中说明一下问题。1.不像中文。2.的的不休。3.句子太长。
•   我没看出有什么不妥。我不得不说，也许是因为你专职翻译的身份，所以你正在用一种很挑剔的眼光去看待别人翻译出来的东西。
•   其实平淡的翻译也是一种锻炼读者阅读能力的机会。