成功的企业级软件项目管理

出版时间：2012-9  出版社：电子工业出版社  作者：尼尔·怀特  译者：陈秋萍  
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内容概要

本书旨在解决困扰软件行业的一个问题：如何组织软件项目管理以实现优化绩效、完美交付。作者尼尔.怀特（PMP，项目管理领域的专家）介绍了一种新的方法：Enterprize组织。本书描述了Enterprize组织所定义的项目中的关键角色与责任，包括产品经理、项目经理、业务架构师、产品架构师、过程架构师、资源经理、团队带头人和团队成员。本书还讨论了如何利用Enterprize组织大型项目、小型项目、多个项目和维护性项目，并通过设置的“问题与答案”栏目回答了项目管理过程中常见的一些问题。

作者简介

作者：（美国）尼尔•怀特（Neal Whitten） 译者：陈秋萍  尼尔•怀特，PMP，在项目管理、软件开发和人力资源开发领域是一个非常受欢迎的演讲家、教师、顾问和作家。他在IBMT作了近23年，曾经担任项目团队带头人、项目经理和高级系统工程师的职务，在项目管理、软件工程等方面积累了丰富的经验。之后他于1993年创建了Neal Whitten集团并担任集团总裁。该集团提供的服务包括发现组织在项目管理方面的问题并解决问题、进行项目评审、在项目管理原则的应用上对组织进行培训，以及对项目所有成员进行培训。

书籍目录

第1章 EnterPrize组织概述1
产品经理2
项目经理3
业务架构师3
产品架构师3
过程架构师4
资源经理4
团队带头人5
团队成员5
工作关系6
职能汇报视图6
项目汇报视图6
大型项目、中型项目、小型项目和维护性项目的组织7
第2章 产品经理9
获取产品经费10
为产品的利润与损失负责10
批准影响产品整体成功的产品计划11
作为直接汇报人的资源经理11
作为产品发起人12
作为上报的终点12
问题与答案13
第3章 项目经理18
为项目负全责18
负责项目的运作20
展示领导力，推动事情的进展21
没有直接汇报人22
应用最近项目的经验22
定义项目角色与责任23
领导项目计划活动23
进行项目跟踪24
采用项目管理最佳实践25
根据项目优先级进行管理，进行风险管理26
与高管和客户沟通项目状态27
将决策下放给合理的低层员工27
促进客户的参与27
鼓励和支持上报28
实施有效的变更控制28
挑战传统思维29
指导项目成员29
促进良好的工作关系30
保留关键的项目文档31
问题与答案31
第4章 业务架构师45
定义客户要解决的问题（需求）46
负责产品设计的业务过程方向46
没有直接汇报人47
管理客户的期望47
推动产品内容“满足最小需求”49
与产品架构师、团队带头人和项目经理密切合作49
是解决业务相关问题的催化剂50
对项目成员进行与业务过程相关的指导51
问题与答案51
第5章 产品架构师55
负责为客户的问题提供技术解决方案——做什么及如何做56
担任变更控制委员会的主席56
没有直接汇报人58
与业务架构师、团队带头人和项目经理密切合作58
保证可接受的技术过程与方法被定义和遵循59
是解决技术相关问题的催化剂59
对项目成员进行与技术相关的指导60
问题与答案60
第6章 过程架构师63
定义或裁剪软件开发过程64
没有直接汇报人65
管理项目过程的设计、记录及度量65
保证项目遵循正确的过程66
是解决过程相关问题的催化剂67
对项目成员进行与过程相关的指导67
建议或批准对所选活动的度量68
问题与答案69
第7章 资源经理72
有直接汇报人72
雇用和解雇74
进行资源计划与分配75
定义直接汇报人的角色与责任76
帮助直接汇报人获得成功76
将决策下放到合理的低层员工77
是解决领域相关问题的催化剂78
评估直接汇报人的绩效79
为直接汇报人提供薪酬与奖励79
提供职业咨询与发展80
营造高效的工作环境81
作为公司沟通的渠道81
执行公司政策与实践82
为直接汇报人管理后勤82
保证未来的工作机会83
问题与答案84
第8章 团队带头人94
为团队负全责94
没有直接汇报人96
辅助资源经理进行工作分配96
领导对团队计划的创建与跟踪96
识别并跟踪计划间的依赖关系97
与业务架构师和产品架构师合作98
支持团队成员98
对团队可交付成果的质量进行指导99
通知资源经理99
支持项目跟踪会议100
批准影响团队的项目文档100
保证定义并使用可接受的过程、方法和工具101
问题与答案102
第9章 团队成员110
为分配的任务负责111
例行通知团队带头人或所支持的人112
例行通知资源经理112
支持项目成员113
批准项目文档113
在某些情况下执行类似于团队带头人的职责113
问题与答案114
第10章 组织大型项目119
职能汇报视图119
资源经理120
部门规模121
部门技能小组121
团队带头人与子团队带头人122
支持项目管理和其他人员123
项目汇报视图124
问题与答案126
第11章 组织多个项目128
8个项目的职能汇报视图128
项目管理办公室130
业务架构师办公室131
产品架构师办公室131
部门技能小组131
开始新项目132
多项目组织的目标134
问题与答案137
第12章 组织小型项目142
4个成员的项目143
10个成员的项目145
问题与答案147
第13章 组织维护性项目150
常规的维护性发布150
维护性发布=项目151
职能汇报视图与项目汇报视图151
产品经理与资源经理151
项目经理153
业务架构师153
产品架构师153
过程架构师154
团队带头人和团队成员154
重叠的维护性发布155
紧急修复155
项目后评审156
问题与答案157
第14章 项目管理办公室162
提供合格的项目经理163
提供项目管理咨询164
提供项目管理指导165
创建与维护项目管理过程166
提供项目管理工具与支持166
进行项目定向与文化培训167
提供项目计划与跟踪支持169
创建与维护项目指挥中心170
支持项目会议171
协助项目会议171
准备项目状态报告172
进行项目评审172
执行项目后评审及其后续行动173
对项目后评审进行存档或总结174
保证新项目应用已有经验175
执行产品评审及其后续行动176
提供对合同建议书的支持177
发起项目管理教育177
保留与检索项目记录178
如何创建PMO179
没有PMO的危险180
PMO是否受到尊重181
问题与答案182
第15章 是否过于“温和”190
过于温和的行为的例子191
应避免的行为192
为什么我们经常表现得过于温和198
关注结果，而不是过程200
表现得像经营自己的企业一样201
成为他人的模范201
你是否准备好成为高效的项目经理202
问题与答案202
第16章 上报的过程210
什么是问题，什么是上报211
上报应遵循的原则211
上报不是肮脏的字眼214
上报示例1216
上报示例2219
问题与答案221
第17章 其他问题与答案226
词汇表235

章节摘录

版权页：   插图：   定义客户要解决的问题（需求） 业务架构师与客户密切合作以理解需要解决的问题。业务架构师保证这些问题定义清楚并编写在通常被称为产品需求的文档中。该文档至少要得到客户和开发组织的批准，也可以让其他感兴趣的部门批准，如一个或多个测试组织、产品规划和市场营销组织、培训组织和质量保证组织。 产品需求文档比较简洁，严格专注于客户必须解决的问题，用容易理解的术语来描述客户的问题。产品需求文档不应该有意地关注这些问题的解决方案。遗憾的是，大部分人花很少篇幅来定义要解决的问题，而是利用产品需求文档的大部分篇幅来定义要创建的解决方案。 如果产品需求文档不专注于客户要解决的问题，则开发组织很有可能不会全面地考虑或甚至不理解客户真正想要和需要的是什么。为什么这么说？因为开发组织要加快产品开发速度——满足进度需求。因此，开发组织经常代表客户做假设，导致开发组织对自己的愿景太着迷，太想看到自己构想的产品。这时业务架构师就要坚持定义产品需求文档，并让恰当的小组理解并批准该文档。 负责产品设计的业务过程方向 业务架构师必须保证客户问题的解决方案确实适合客户的业务，换句话说，解决方案是否能够对客户现在采用或计划采用的业务流程模型提供有益的补充。开发组织看起来是最优雅、最出色、最先进的技术产品，而对客户来说可能是商业梦魇。业务架构师保证在定义和开发产品时能够满足客户的需求，即业务架构师持续地关注创建正确产品所需要做的一切。业务架构师与项目中大多数成员不同，后者更关注如何正确地创建产品。 没有直接汇报人 业务架构师是客户的代表，这是一个要求很高的关键工作。它可能是全职的工作，如果不是全职的，业务架构师可以同时在几个小的产品团队或项目团队中担任这个角色。和项目经理一样，业务架构师也不能是具有人员管理和工作分配职责的资源经理。也就是说，业务架构师不应该有直接汇报人，只有资源经理才有直接汇报人。 如果业务架构师要求员工来协助他日常的业务架构职责，在经理与员工问题上该员工应该直接向资源经理汇报，但接受业务架构师分配的任务。第7章的“问题与答案”中的问题7.1讨论了为什么已经担任EnterPrize组织中关键职位的项目成员不应该担任EnterPrize组织中的另一个关键职位。

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