个人与组织的未来

出版时间：2006-11  出版社：人大出版社  作者：查尔斯·汉迪  页数：209  字数：146000  译者：周旭华  
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内容概要

本书由多篇汉迪的短论组成，这些文章亲切宜读，既富哲理又有实例。    “未来的变化”是贯穿这些文章的主题，未来我们的工作环境、组织结构、管理方式都会发生巨大的改变。如何使个人的工作与企业的经营相互融合，一面提升个人的生活品质，一面追求企业经营的成功是我们急需解决的问题。    《个人与组织的未来》反映出汉迪对人类在未来如何迎接挑战的思考。他从个人定位、组织蓝图、未来趋势三个方面对企业及社会的发展趋势给予了新鲜而深刻的分析，不仅仅是经理人，任何处在变动时期的人们都能从中得到启发。

作者简介

查尔斯•汉迪（Charles Handy，台湾称为韩第），1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得•德鲁克的管理大师。如果说德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯•汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。
他在英国上完大学后，在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并担任高级管理人员。后进入美国麻省理工学院斯隆管理学院学习，开始对组织管理及其运作原理产生了兴趣。后来他返回英国创办了英国首家管理研究生院——伦敦商学院，并成为该学院的全职教授。他以“组织与个人的关系”、 “未来工作形态”的新观念而闻名于世，成为继彼得•德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威。
汉迪头上的光环数不胜数：
	“本世纪最具创见的组织行为大师”
	“天才的思想者”
	“管理界的预言家”
	“新秩序的预言家”
	“社会哲学家”
	“艺术家类型的管理大师”
……

书籍目录

引言第一部分  个人定位  第1章 走出确定  第2章 提高自己的水平  第3章 把孩子教好  第4章 “概念学院”的诞生  第5章 人生的“8人划舟队”  第6章 如何从“真实事物”中学习  第7章 黄金年华始于退休第二部分  组织新蓝图  第8章 公司为何存在  第9章 平衡公司权力  第10章 没有可以“拥有”公司  第11章 办公室里有没有病毒  第12章 如果算术不算数  第13章 经理人的条件  第14章 管理看不见的员工  第15章 商学院学不到的东西  第16章 “积极权力”的新时代  第17章 工作世界新面貌  第18章 “终生雇佣”谋杀企业  第19章 上班就是去开会  第20章 假如公司是公寓  第21章 把你的企业变成修道院第三部分  未来大趋势  第22章 工作新文化  第23章 调整、分割、改变  第24章 女性当道的日本职场  第25章 美国的枪支管理法  第26章 寻找一个理想的世界  第27章 是否应该缴更多的税  第28章 对诚实的最后礼赞  第29章 活得快，死得富  第30章 工作生涯第二春的挑战

用户评论 (总计40条)

•   此书值得一读。了解到了一些新知识、新方式，感觉到了终身学习的必要性，也与我自己的工作现状关联。
•   不太容易懂
•   看汉迪的书有点累,他老人家絮絮叨叨,绕来绕去地没有德鲁克的书好看,起码德老先生言简意赅,一针见血的风格就很好.汉老先生的书读这本<个人与组织的未来>就差不多了.
•   还是缺货状态。买的时候有，但送货的时候就没有送了
•   为什么没有人评论呢?
•   　　是“推荐”还是“还行”，我犹豫了一下，最后还是打了推荐。
  　　
  　　主要是因为我看过《觉醒的年代》。这本书的很多理念，在《觉醒的年代》中更成熟，所以如果看过那本，这本可以只是翻翻，或者说，如果二者选其一来购买，《觉醒的年代》就够了。
  　　
  　　如果研究汉迪的思想，可以看到他的管理思想成熟的过程。
  　　
  　　
•   　　相比于汉迪的其他几本书，这本书水了不少。
  　　
  　　1. 未来属于“非理性的人”——向前看而不向后看得人；只确信一切都不确定性，且有能力及信息进行全然不同思考的人。
  　　
  　　2. 不能满足于“够好”，而要以“尽量最好”为目标；必须在设定自己的目标时，就把眼光放到自身之外；尽量和不同类的人交谈，借此避免自满与虚假的安适感
  　　
  　　
  　　3. 职业经理人成功的因素：良好的教育、早期接触的学习对象、年少时承担责任的经验、伦理与价值观、自我发展
  　　
  　　4. 要求一个人解释为什么以目前的方式做目前的工作，似乎就能产生惊人的效果，而使“概念”源源不断。
  　　
  　　5. 个人可以在群体中出头，但不能一直强出头；组织可以全心全意追求某一目标，但不能出于自私的理由
  　　
  　　6. 生活不是例行公事，过去绝非未来的唯一模式，这是一种健康的不满足态度
  　　
  　　7. 黄金年华始于退职后的第三阶段，要在这个阶段过得好，先决条件有三个：健康、财富以及良好的教育。第三阶段的四个支柱：公司养老金、个人储蓄、兼职以及政府养老金
  　　
  　　8. 公司将朝着社区发展，公司不是交易商品，公司需要的是”治理“的规则，而不需要”拥有“的规则
  　　
  　　9. 组织的虚拟化，信任是关键。
  　　
  　　10.办公室变成社会会所。
  　　
  　　11. 价格和质量战迫使企业削减人员，留下的核心工作人员，企业唯一的功能就是满足客户的需求，而留下的核心经理人员，唯一的任务变成寻找并留住客户。
  　　
  　　12. 不应该急着寻找一个组织阶段来往上爬，或者沿着一条专业路径前进，而是应该去发展某种产品、某项技能或服务，再把这些资产汇集起来，然后再为自己的”资产组合“寻找客户。
  　　
  　　13. 追求工作生涯的第二春
  　　
•   　　本书所有的内容都是作者在20+年之前不长的时间内所做,所以很自然的,出现了不少关于对计划经济的批判,也存在一些主观臆断.本书所说的内容,仅就当时那个时代具有一定的前瞻性,对于现在来说有些也许就不足为奇了,不过对于那些并非在这一行业有着长时间深入了解的人来说,本书还有有一定的启发意义的.
  　　
  　　1.超越确定性:人生苦旅
  　　现在是一个不确定性的时代,需要在各种力量之前寻找平衡,而非在传统意义上认为任何东西都是可把握,可预知的.
  　　
  　　2.即将来临的工作文化
  　　第三年龄段变长,为自己的工作的人变多,协作大于控制
  　　
  　　3.平衡公司权利:联邦制的新篇章
  　　企业应该实行联邦制,分权,提高效率,缩小总部,加强交流,区域自治,多等级制.
  　　
  　　4.企业存在的意义是什么
  　　企业是一个包含个方面利益的综合整体,而不是传统意义上的所有者手中的玩具.所有权并不等于企业的全部.
  　　
  　　5.为谋生而工作的观念扼杀了进取心吗
  　　批判终身雇佣制,提倡员工应该认识到,保障自身最好的方式是自身的才能,而非合同.
  　　
  　　6.为什么退休之后的生活还有意义
  　　强调第三年龄段的重要意义.
  　　
  　　7.好好培养你的孩子
  　　培养,而非教育孩子,提倡对学习能力,思维能力的锻炼,反对强调专业科目教育,而忽视基本能力的培养的方式.
  　　
  　　8.什么东西在商学院学不到
  　　我们年龄越大,就需要花更多的时间去思考和学习
  　　
  　　9.企业是可以被占有的财产吗
  　　4的弱版本.
  　　
  　　10.我们现在都是联邦主义者吗
  　　3的弱版本
  　　
  　　11.我们的办公室里有切听器吗
  　　提倡扁平结构,允许下属犯错误,
  　　
  　　12.探寻一个理想的世界
  　　欧洲文化和美国文化需要融合.享受成果与得到成果并举.
  　　
  　　13.一个沦落的城市的启示
  　　计划经济的没落
  　　
  　　14.我们应该付高税吗
  　　并没有真的在谈税收,而是在说只有在起点,也就是教育上做好了,高税收可以实现良性循环. 关键是起点的教育.
  　　
  　　15.生活中伟大的八人划
  　　强调团队协作
  　　
  　　16.我们来得及提高标准吗
  　　积极向对手学习
  　　
  　　17.当会计无法核算的时候
  　　对过分关注核算进行了批判.
  　　
  　　18.小的是美好的
  　　提倡小企业间的自组织
  　　
  　　19.日本企业迎合妇女就业要求
  　　让工作来适应人(是不是有点太超前了?)
  　　
  　　20.办公室就是聚会点
  　　办公更自由化,办公室主要用来做交流
  　　
  　　21.怎样在"实践"中学习
  　　不断变革,拥抱变化
  　　
  　　22.现代不列颠就是古代希腊
  　　文化交流中心之类的.(我不太会总结这一章)
  　　
  　　23.开办思想研究学院
  　　加强文化交流和学习,打破思维定势.(其实自己私下也能做)
  　　
  　　24.第二职业生涯的挑战
  　　这块内容现在已经很普遍了.
  　　
  　　25.激动,灵活,紧凑的时间表
  　　
  　　26.千万不要失去我们的尊严
  　　声誉的重要性
  　　
  　　27.美梦能否成真
  　　我怀疑这一章的内容,理想真的那么的有用?特别是对群体来说.
  　　
  　　28.同事变成合伙人
  　　和之前的内容差别不大
  　　
  　　29.把你的企业办成修道院
  　　提倡企业的社会效应
  　　
  　　30.怎样才能成为一个管理者
  　　管理学习 是一门艺术,需要用不同的方式来学
  　　
  　　31.积极权利的新时代
  　　还是在强调"小"
  　　
  　　32.就业规律完全变了
  　　智力成为一种资产
  　　
  　　33.加拉帕格斯持枪法
  　　中产阶级的没落
  　　
  　　34.快节奏地活着,富有地死去
  　　这一段没看明白具体在讲什么
  　　
  　　35.你怎样管理不在你眼前的员工
  　　信任员工
•   　　（一）
  　　
  　　 小满所在的公司，有一天，突然同时有好几个项目经理离职。最近一段时间，自从空降来的新的技术总监到了后，公司里的气氛怪怪的。
  　　
  　　 年初的时候，公司的新目标就指出：经过了三年的打拼，公司已经基本上站稳了脚跟。正面临着大发展的好时机。为了新的更大更快的发展，所以，公司在制度建设上，要趋于更加规范、严谨。
  　　
  　　 为了给广大员工贯彻这一基本指导思想，公司把每周的例会，从一次，扩展到三次。大家都听到耳朵起了茧。大家私下都在低估：这洗脑的架势，快赶上保险公司的培训了。
  　　
  　　 新政的宣传攻势才执行了三个月，资格最老的技术总监先辞职走了。
  　　
  　　 小满听大家私下里在说：技术总监之所以走，是因为老大对他很不满意。老大觉得技术总监太过为客户考虑，有那么多的单子不去做，差不多就行了。那么认真干嘛？
  　　
  　　 技术总监是个很能干的老实人，做事情，实打实的。小满一直以他为榜样。
  　　
  　　 技术总监离职后，老大满脸的不在乎。找猎头公司去挖了一个人过来。新总监以前在某著名的IT公司做项目经理。
  　　
  　　 新官上任三把火，小满就记得第一周，每天都在开会。新总监给大家重新阐述了老大的宏伟目标，给大家开始规范新的工作方法。
  　　
  　　 他要求：
  　　
  　　 【1】每天，每个项目经理，都要email给他Dialy Report（他以前在外资工作，假洋鬼子的说话，就是中、英夹杂）；
  　　
  　　 【2】每天，每个开发人员，要写Report给leader；
  　　
  　　 【3】严格考勤制度，迟到、早退要扣钱惩罚；
  　　
  　　 新总监抱怨说：他经常看到大家三三两两拉帮结派的上厕所。简直不象话，太耽误时间了，没有一点敬业的精神！
  　　
  　　 【4】以后做每件事，最好都要有文档备案，这是规范的基本要求；
  　　
  　　 小满觉得新总监不愧在外资干过，一看做事行头，有模有样的，心里好是佩服。他以前也是觉得虽然公司小，但是的确应该严格要求，做事情要严谨，这样才能长足发展。
  　　
  　　 小满觉得公司里面的开发的确存在一些问题，比如：文档不规范、不完整。如果人员流动，给后续工作带来很大的麻烦。
  　　
  　　 新人必有新气象，小满满心希望自己能学到点新东西，希望以前的情况能有所改变。
  　　
  　　 又过了二个月，小满发现了一些问题：
  　　
  　　 【1】开发人员开始不习惯写报告，后来渐渐适应了。有几个报告写得好的人，小满看测试那边反馈的结果来看，代码的质量却不好；
  　　
  　　 【2】会议开得太多，理念讲了一箩筐，但是，很多具体的问题却耽误下来了，最直接的表现就是：项目经理开会就一直抱怨，扯皮。大家都变得很不耐烦。事情做不完，还得加班，心里憋屈！
  　　
  　　 【3】迟到的少了，但是，有人一来工作就打瞌睡，还有人就磨洋工。有人抱怨考勤制度不合理等等；
  　　
  　　 新总监来了半年，技术团队的人流失的很快。有些资格老一点的，直接找老大沟通。老大毫不犹豫地坚持自己的新政：为了未来的发展大计，牺牲一点算什么。
  　　
  　　 直到有一天，好几个项目经理同时辞职。老大才觉得大事不妙，找几个骨干推心置腹，还是没有挽留。老大一怒之下，新总监下课了。
  　　
  　　 公司从成立以来，一路高歌猛进，摧城拔寨，从未象现在一样风雨飘摇。整个公司，人心惶惶，大家都各怀心事。
  　　
  　　 出去的项目经理也在劝小满离开公司，另谋发展。
  　　
  　　 小满心里七上八下的，内心充满了不安和莫名的惶恐。
  　　
  　　（二）
  　　
  　　 小满见到老鸟的时候，老鸟正在摆弄他的新笔记本电脑，一台IBM thinkpad-从淘宝购买的水货，比行货便宜很多。
  　　
  　　 小满打趣说：你也太守旧了，怎么老是买thinkpad啊，也不换一个其他牌子的。
  　　
  　　 老鸟买了好几台本本，都是thinkpad的。一般给朋友推荐，也是thinkpad。
  　　
  　　 老鸟说：“习惯了。这本本非常结实，扔在车子的后背箱，随便放，不会有问题。哪象你的本本，才用2年，表面的漆都不成样子了。”
  　　
  　　 小满的本本去年才换了新的，虽然便宜，但是每次去维修都耽误很多时间。小满一直懊悔不已。老鸟一直在跟他说：买thinkpad吧。
  　　
  　　 老鸟问小满最近在忙啥，小满把公司的情况一说。老鸟叹了口气。
  　　
  　　 老鸟说：很正常。很多创业公司在长大的过程中，都会出这种情况。而且有可能是反复出现。
  　　
  　　（三）
  　　
  　　 在中国这些年，成长起来的创业小企业，一般都是这样的：
  　　
  　　 几个朋友、同学，或者就是家族里面的几个人，找到一个机会，销售或关系驱动，发家。
  　　
  　　 这样的公司，启动很快，而且前期增长也很快。有些执行力好的，1-2年就能做到很好。
  　　
  　　 增长期给人信心，也给人幻觉，觉得：没有想不到，只有做不到。创业者，或老大们，信心爆棚，然后开始希望业绩急速地增长，拼命追求快速成长。
  　　
  　　 从小公司迈向中大型公司，面临的第一道坎就是组织的管理方式改变了：以前几个人凑在一起，聊着说完了就开始干。现在公司大了，人多，事多。很多事情被分解得很细，控制的环节上，就冒出很多问题。
  　　
  　　 老大们一想：以前的老办法不行了。这得管理啊！
  　　
  　　 可啥是管理，老大们也不清楚。看书、听培训讲座。总算想明白了：管理就是要规范，就是要按规矩办事。
  　　
  　　 怎么办呢？
  　　
  　　 去其他的知名企业里挖人！挖一个著名公司的部门经理，过来做总监。
  　　
  　　（四）
  　　
  　　 小满说：“我们老大也是这样想的。有什么问题吗？”
  　　
  　　 老鸟说：“规范企业管理，本身没有错。但是，如果一说到管理就认为只是那种形式上的规范，那就大错特错了。”
  　　
  　　 “很多自认管理很好的企业，其实，你问他的中层，反而会听到一些抱怨的声音。有人干脆直接说：搞管理的人，都是只会耍嘴皮的人！”
  　　
  　　 小满点头。
  　　
  　　 老鸟说：“十多年前，我曾经参观过一家IT的OEM工厂。里面的工人穿两种颜色的衣服。穿粉红色衣服的人是流水线上的工人，她们的任务就是完成整个流程上的规定步骤。穿蓝色衣服的是拉线上的检测人员。而真正的管理人员则穿便装。”
  　　
  　　 “你在现场，会有一种震撼：制造行业的流程设计，已经把人和机器做到了人机合一的境界，每个人都是一个螺丝钉一样。让人感叹不已。”
  　　
  　　 “我突然理解了：为何很多管理的理念，对精密的制度化的膜拜和追捧。因为很多所谓的现代管理理念，建筑在20世纪的机器自动化的现实上。”
  　　
  　　 “但是，相应的质疑也随之而来：如果我们不是某个流程上的螺丝钉，如果我们的企业或组织在从事创业产业的话，我们对基于工厂管理的制度化追求，是否还有其他更加合理和人性的方式。”
  　　
  　　 小满说：“建立规范，统一起来，不好吗？”
  　　
  　　 老鸟说：“看你指向什么。更要看结果。很多事情都是意愿是好的，但是，付诸行动的时候，却显得很粗糙。”
  　　
  　　 “比如说，印度做外包，做的就是代码编制的过程，而且人家就是人多。外包这种方式，就适合用工程的方式来控制质量：充分的文档、严格的测试等等。跟工厂制造差不多。这种方式下，通过CMM认证，或许真正对团队有利。”
  　　
  　　 “但是，如果你只有20-30个人，你的人手有问题。你的项目小组，可能只有5个人。那么你的管理方式就应该有所不同。在某些情况下，就要想：什么样的文档是必要的。或者说哪些环节才是真正重要的。应该关注结果，而不是强调某种手段。”
  　　
  　　 “如果你认为文档多，详细就代表规范的话，就会有人成天忙着写文档，不好好干活。你用什么目标去衡量人们，人们就用什么目标来满足你。但是，盲目的规范，代表的是教条，而不是真正的管理。”
  　　
  　　 “我们做技术的人也是这样：以为学了UML，就可以把系统设计搞好了。这简直是扯淡。你都不去和客户谈话，不去了解真实的需求。你以为图画好了，系统自然就OK。想一想，都是一样的道理：形式只是一种安慰，跟实质是不一样的。”
  　　
  　　 “德鲁克在《管理的实践》中说，管理的职能就是两个：创造顾客和创新。他提出了一个做法：就是绩效考核，末位淘汰。后来，有很多人说，该做法如何没有人性，都是源于他的结论。”
  　　
  　　 “其实，这怪不得德鲁克。人家提出了核心的目标。至于具体如何做，还得理论联系实际。很多企业把追求规范当成了目标，却忘了问规范的目标又是什么呢？”
  　　
  　　 “所以，那些成天跳晨操、唱口号，象宗教仪式一样控制员工的公司。往往是别有用心。”
  　　
  　　（五）
  　　
  　　 小满说：“你觉得公司里面要怎么管理，才能有一个好结果呢？”
  　　
  　　 老鸟指了指自己的本本说：“这跟我买thinkpad的道理是一样的。你知道我为什么总是买这个品牌吗？”
  　　
  　　 小满说：“为什么呢？”
  　　
  　　 老鸟说：“是因为信任。我用这个本本，从来没有出什么问题。”
  　　
  　　 小满说：“我能理解。”
  　　
  　　 老鸟说：“商业的本质其实，就是这两个字：信任。我认为，也是品牌的内涵。顾客跟商家的连接在产品上，如果你的产品老是问题，你认为，你会再次相信这个商家吗？”
  　　
  　　 小满说；“当然不会。”
  　　
  　　 老鸟说：“对！其实，在企业内部的管理也是一样的道理。”
  　　
  　　 “孙子兵法说：上下同欲者胜。公司创业的时候，大家多齐心啊。大家都想：公司做好了，这下都有依靠了。大家一股劲，也不太计较什么，一下就做起来了，就是靠自觉。大家觉得公司的发展跟自己有关系。”
  　　
  　　 “公司做起来了。大家一看，真正发起来的只有老大。大家觉得还行，毕竟自己是元老，在公司资历深厚，老大当初的承诺，总不至于不认帐吧？”
  　　
  　　 “其实，很多老大不是这么想的。公司要发展，要做大。还要艰苦奋斗。站在老大的立场，对管理的追求，无可厚非。站在员工的立场看，曾经的奋斗，还是寄托在那个渐行渐远的风中的承诺。彼此的信任开始动摇了。”
  　　
  　　 “为什么不给老员工同等的机会呢？为什么不在替换之前，做一些合理的沟通呢？战略是冰冷的，而人心是温暖的。”
  　　
  　　 “很多企业和组织抱怨员工不够忠诚。我听过很多老大说：现在的人怎么都这样啊，想来就来，想走就走。我们做企业的才是真正的弱势群体。”
  　　
  　　 “老大们都认为自己是对的。从组织的游戏规则来看，也是没有错的：最先付出资本的人，收获果子也越多、越大。现代人已经墨守并相信这一规则的魔力，几乎没有人敢怀疑其正当性。”
  　　
  　　 “问题是：现代企业，很多是靠一群人。没有人认为自己就该呆在一个地方默默奉献，象叫花子一样讨口饭吃。越是知识型企业的员工，越是自觉的人，这种落差就越大。”
  　　
  　　 “其实，这就是人之常情：人都需要得到稳定，但更需要尊重和成就。如果他没有从组织里分享到应得的成果。你就是让全世界最口若悬河的成功大师对他励志也没有用。”
  　　
  　　 “真正有能力的人，只需要领导，而非管理。或者说管理变成了一种博弈的游戏：你给我空间，给我信任，我会自发做的很好的。因为你需要的才能和激情不是问题。”
  　　
  　　 “只要公司被视为单纯的私产，并漠视分享，那么，对于真正的人才来说，什么样的管理手段都无济于事。”
  　　
  　　 “管理的极限就是人性的极限，什么样的控制都改变不了人性。”
  　　
  　　（六）
  　　
  　　 小满说：“那我该怎么办呢？是该留，还是该走呢？”
  　　
  　　 老鸟说：“虽然公司这么些情况，但很多问题出在中、高层。对你影响不大。”
  　　
  　　 “你们这个公司，对新人来说，还是不错的机会。这些年也算小有名气。你们做的项目，接触到的客户，对你的成长都非常有利。你刚做项目经理，很多经验上的细节，还需要磨砺。”
  　　
  　　 “你的这份工作，焦点在工作经验的积累上，待遇不是最重要的。”
  　　
  　　 小满说：“人一走，公司里面的人心里都有点发慌。心里不好受。”
  　　
  　　 老鸟说：“好好的公司搞成这样，是让人心疼的。不过，你要习惯这种方式。熟悉组织这种规则，让你对企业有更清楚的认识。”
  　　
  　　 “在这种时候，你反而要想：我自己在什么阶段，我在这个公司是否可以学习到有用的经验，或者是否有成长的空间。我该如何投资自己，该如何视公司为一种投资的管道。”
  　　
  　　 “要求公司照顾你，如果事与愿违后，则大骂其背信弃义，都是没有什么用的。理性一些，更加理智一些。首先信任自己，评估自己的能力和潜力，不要让自己轻易落在井里。”
  　　
  　　 “有一天，你们老大或许会改变，或许永远不会改变。如果你改变不了别人，改变自己好了。”
  　　
  　　 小满说：“那我以后怎么办？如果在公司呆不下去了，我还是要去找工作？”
  　　
  　　 老鸟说：“最好是不要去找工作，而是尽可能让工作来找你。若干年后，你拥有的经验和人脉，可以支持你走很远。永远记住：没有任何人，没有任何公司可以给你百分百的保障。只有你自己才能保障你自己，只有对自己负责才能选择并兑现未来。”
  　　
  　　喷嚏网：原创 www.dapenti.com
  　　
  　　
•   　　我喜欢这个老头儿，大象和跳蚤/个人和组织/工作和生活/公司和社区，聊聊几个词却可洋洋洒洒，汉迪的作品总是那么简单的深刻、意义深远。也许让我们打工者，也让所有的人们对工作对未来对幸福有了更清晰的认识和更美好的描绘
•   　　让我们回归公司这种古老的制度来看看它是否有可能变为社区。
  　　
  　　实际上，提醒我们公司也可以成为社区的人正是查尔斯•汉迪（Charles Handy）先生。更准确的说，他是目前在世的最积极倡导商业界和公司法研究界反思公司这一古老制度背后的逻辑是否依然合理的人。在他之前，对社区研究最多的管理学大师要算彼得·德鲁克（Peter Druck）了。
  　　
  　　在我粗浅的阅读经历中注意到，德鲁克除了最早预见到大公司组织的崛起并进行了深入分析，首先将管理提升为一门可以习得的学问，第一个提出知识工作者和知识社会之外，被许多评论人忽视的是，他还是最早涉及现代社区研究的人。德鲁克曾经说过自己年轻时有过一个为期18个月的自由阅读时期，他用那段时光完成了他一生最重要的知识积累。那时他每日泡在图书馆，凭兴趣任意选择阅读领域，过了没多久他就发现，最令他着迷的是一本德国社会家滕尼斯写的《社区与社会》（中文版翻译为《共同体与社会》商务印书馆1999年）。
  　　
  　　在《工业人的未来》中，德鲁克给出了两个社会理论，一个是一般性的功能社会理论，一个是工业社会如何建立一种功能社会的特殊社会理论。德鲁克认为滕尼斯试图寻找回工业化摧毁的乡村社会，同时，他先知般的洞见到工业化的不可逆转和第一次世界大战将瓦解更多以农业为基础的帝国，他意识到滕尼斯试图恢复昔日乡村社会的空想注定失败，但滕尼斯提供了重要的分析框架，德鲁克用这个框架来解答如何在工业人的世界中重建一种社会秩序。这一命题伴随了德鲁克一生的研究，他会永远感谢滕尼斯对他的启发。
  　　
  　　通过滕尼斯看德鲁克，我们看到了作为社会生态学家的德鲁克，这有助于我们理解德鲁克后来的一系列研究的出发点，比如为什么1940年代初期他一直在试图分析一家大型公司而正巧通用汽车向他发出了邀请他立即接受，为什么他能提出知识工作者和知识社会等概念。德鲁克后来的研究都是基于他早期的两部著作《经济人的终结》和《工业人的未来》，第一本书中他预言了一个重商主义社会的终结（这里重商主义是指以财产所有权的多寡决定社会地位），第二本书中他阐述了一个功能社会将如何建立。
  　　
  　　德鲁克指出以财产的所有权为社会地位和身份基础的社会是伴随资本主义文明的兴起而产生的，公司制度也是从维多利亚时代的英属东印度公司那种最初的国家所有制变成资本主义文明发达阶段的有限责任公司的形式，期间还有合伙人制等无限连带责任的形式。而目前欧美企业普遍以有限责任的公众公司为最成熟的公司形态。但是汉迪指出，在德国和日本情况却并非这样。
  　　
  　　汉迪在德国和日本看到了更接近社区的公司形式，这些公司以永续经营为目标，他们受到投资人、员工、客户、供应商、环境、社会等六大主要力量的牵制，但并不对其中任何一种负完全责任，而是只对自己本身负责，这便是汉迪所说的“存在主义公司”。这种公司很多并不求扩大规模，利润只作为维持其存在的手段和不是上市公司那样以为股东创造价值为目标。这种公司还有相应的法律保护，比如德国的企业之间如果收购几乎都会事先取得对方的同意，并保证不关厂、不裁员。
  　　
  　　社区公司背后实际上有一种假设，即股东把他们的钱变成一家公司之后，公司就应独立于股东，而不能被视为股东的财产。汉迪引用了1944年珀西法官的一段话：
  　　
  　　“在法官和政治家所提出的政治创见中，以眼前这个挑战最为急迫。在人类社会中负责实际生产及分配财富的团体，也就是由劳工、经理人、技术人员、董事所组成的团体，竟然不是法律所承认的团体。法律所承认的，是由股东、债权人、董事所组成的团体──那样的组合既无能力执行生产或分配，而法律也不期待他们来履行这些功能。我们必须将法律地位赋予真实的组织，而撤销虚构组织的无谓特权。”
  　　
  　　这段论述其实和德鲁克洞察到的问题殊途同归，德鲁克发现，现代公司从被少数富人持股到被更分散的公众、养老基金、投资基金所持有，而后者并不关心公司的实际业务，甚至尽量放弃经营管理权，而坐等收益，这实际上就是在经历一个“去所有权基础”的过程。职业经理人阶层的崛起正是迎合这种变化。
  　　
  　　因此，不论是德鲁克还是汉迪，他们都认为一个更具有合法性的公司应该是社区公司，而不是作为私有财产的公司。德鲁克给出“社区提供个人以身份，社会提供人们以功能”的社会理论，汉迪从公司治理的角度指出公司这种组织应该社区化，实际上，两个人从社会和公司两个不同角度说了同一个观点。
  　　
  　　中国的现实情况实际上经历过一个原始的“社区公司”和“社会主义社会”的阶段，但是并不成功，后来这种模式被叫做“企业办社会”和“平均主义的错误”等还有许多叫法。思考原因，可能是我们当时急于实现更美好的组织形式和社会理想，而忽视了推动这种进步的物质力量，比如科学技术、管理知识等，而且封闭让我们不能掌握这些欠缺的要素。改革开放之后，我们大规模引进技术和学习管理知识，经历了高速发展的30年，下一个30年，我们将继续这轮技术变革和管理创新带来的高增长，我们也必须考虑现在发达社会所考虑的问题，到底学习现在看来更有效率的欧美公司治理模式，还是德国或者日本企业，在或者走一条独特的道路。
  　　
  　　另一个不可忽视的因素是技术，德鲁克后来承认，他曾认为养老基金持有越来越多的公司股份，会导致大企业越来越大，职业经理阶层崛起，管理主义盛行证明了这点，因此他担心初创公司将没有资金支持。但是，后来初创企业缺乏资金的问题并没有发生，80年代，随着新技术的商业应用，风险投资为初创公司提供资金支持推动企业快速发展直至上市的模式，一下子解决了资金短缺问题。而且这种模式又引发了资本的迅速膨胀，资本主义在全球得以扩张，私募基金又活跃起来，资本的意志又一次被我们深刻领教，重商主义似乎又卷土重来了，这将对未来的公司组织造成什么影响呢？
  　　
•   　　“我写书的目的已经发生了改变，从回答工作、生活和管理中的“是什么”这个问题转而思考“我们如何才能做得更好”，最近又在讨论“我们为何要这样做”。在现今的中国，这些问题想必也都是需要解答的。”
  　　
  　　这是查理斯•汉迪在《个人与组织的未来》的中文版序言所写的一段话。这段话似乎暗示了读者，关于“工作、生活和管理”各种问题的答案就在书中。他有说这种话的资格。
  　　
  　　在彼得•德鲁克去世以前，查尔斯•汉迪与他在管理学上的声誉不相上下。德鲁克去世以后，人们似乎更加关注和珍惜这位当代管理大师的声音。而《个人与组织的未来》一书的确也充满了智慧的火花，无论是个人还是企业，都能在其中找到一些答案或者思考的线索。
  　　
  　　这是一本关于变化的书。汉迪认为，这个世界发生了剧烈的变化，而首先变化的就是变化的规则。过去，变化是“直线延伸”的，而现在，变化则是不连续。因此，过去的经验不再那么有效，他说，“我们真正必须学习的功课，是学会以某种新方式来看待人生”。
  　　
  　　面对员工与企业关系从终身雇佣的亲密转向疏离，汉迪建议大家应该自己寻找出路，不断学习，努力提升自己，并且通过提供良好的教育为自己的孩子铺路。这种说法摈弃了可能得到企业和社会外援的念头，看起来有些悲观。
  　　
  　　不过另一方面，汉迪也在思考企业存在的价值。他认为企业的目的不是利润，而是基业常青；企业并不是归股东所有、任其处置的财产，而应该是一个社区；权力需要平衡，而不是集中在塔尖；成为智力资产的员工应该更大程度参与到公司的权力体系中。
  　　
  　　查尔斯•汉迪似乎想寻找一种平衡，终身雇佣制的僵化与松散雇佣关系的活力之间的平衡，员工利益与企业发展之间的平衡。他所构想的“联邦制”12条原则，包括“权力补贴”、“信任为基础”等，似乎也能在现在的企业中看出一些端倪。但是，在2006年末、2007年初，西门子手机的破产裁员，英特尔、摩托罗拉、辉瑞制药接二连三的大举裁员，不无显示着汉迪所追求的平衡依然只是一个美好的“愿景”。
  　　
  　　同时，这还是一本关于未来的书。即使作者成书时，微软的市值刚刚赶上当时的通用汽车，也并不妨碍他预见到通信网络将对个人和企业的工作方式产生巨大影响。汉迪认为人们也许能够通过追求“组合人生”而回到“全人式”生活。也就是说，人们通过“发展某种产品、某项技能或服务”，使之成为自己的资产组合，从而能与企业建立起合作但是更为独立自由的关系。这种生活方式的特点是将生活与工作的“结界”打破，回到人们最初时的生活状态。
  　　
  　　现在，这一预言一步一步成为现实。科技的发展不仅改变人的生存体验，变革工作和生活的关系，同时也成为最具活力的经济力量。不过，查尔斯•汉迪没有在此书对企业的未来做出过多预测，因此无从得知他是否也预见到在web 2.0 浪潮中出现的各种个人和企业的传奇。
  　　
  　　显然，这是一本非常值得一读的好书。开卷有益且好读。不过前提是，千万不要被充满学术味道的书名给吓倒。
  　　
  　　
  　　
  　　
•   我还在算呢,您该出新文了.
  每次都有收获.谢谢.
•   其实里面有些就是敏捷开发的内容啊
  不过楼主结合实际，讲得更加生动。
  赞一个先^_^
•   谢谢，这篇文章让我看清了蛮多东西。
  最近也在面临择业的问题，这篇文章很有用。。
•   没有任何人，没有任何公司可以给你百分百的保障。只有你自己才能保障你自己，只有对自己负责才能选择并兑现未来
  嗯
  工作
  感情
  生活机遇其实都是如此
  谢谢您
•   有道理啊
•   说得不错!
•   来到社会才觉得人与人之间的关系真的很复杂，不会有多少人会真心对你，除了自己的家人
•   感同身受啊...
•   好长！
•   恩，很有道理，我们公司现在也是遇到了问题，类似的，焦头烂额中。。。
•   说得很好，经历过类似的情况....
•   【1】每天，每个项目经理，都要email给他Dialy Report　 　　 【2】每天，每个开发人员，要写Report给leader； 　　
  【3】严格考勤制度，迟到、早退要扣钱惩罚；
  【4】以后做每件事，最好都要有文档备案，这是规范的基本要求；
  这几个要求，很正常啊~没觉得什么不合理~
•   一种理解,给迷茫的人一种思想转变.
•   严重赞成，大公司和小公司有很多不同，不必太在意形式，就像有的项目经理拿在大公司的那套经验来套刚起步的小公司，却发觉根本行不通。
•   我也觉得那三个要求很合理，规范公司很重要，公司小时不规范等大了再规范还会让很多员工有心理落差，抱怨不停。
  一个管理模式出来就要坚持下去成为习惯，就像人生中的改变，过了那道坎就好了，很多管理者不能坚持，1月换一个模式不仅让公司管理混乱还对员工有负面影响，认为公司不稳定。
  适度的人才流动在现今这个社会很正常，只要保持公司工作和文件的传承性，进来什人都可以做。
  台湾人做制造企业，就是拿一个管理框架出来，规章制度管理办法资金运作都是现成的，建了厂房招人，马上就运作起来，就像文中多说的人机一体，所以台湾的制造企业会那么成功。我们都惊讶，为什么身边的奇美电子三年内可以从一个新工厂发展到一个4，5万人的大工厂，而我们总是在倒闭倒闭。
  国内的企业很多认为管理是狗屁，但是管理是欧美企业的核心。所以，很多人愿意去外企，公司安定，工作几年基本无心理落差。自得其乐，中国人还是受用这个。
  突然想到，现代的ERP,SAP不就是一个谁上岗谁都可以工作的模式吗？
•   拉磨的驴是要罩上眼睛的。
  老和驴说，看你又拉了这么多玉米，磨房又赚了多少钱 是在诱惑它，让它想入非非，不能安心工作。
•   谈项目管理方面的东西 有些老生常谈
  不过后面关于择业的东西谈得非常好
•   增长期给人信心，也给人幻觉，觉得：没有想不到，只有做不到。创业者，或老大们，信心爆棚，然后开始希望业绩急速地增长，拼命追求快速成长。
  从小公司迈向中大型公司，面临的第一道坎就是组织的管理方式改变了：以前几个人凑在一起，聊着说完了就开始干。现在公司大了，人多，事多。很多事情被分解得很细，控制的环节上，就冒出很多问题。
  哪些环节才是真正重要的。应该关注结果，而不是强调某种手段。
  你用什么目标去衡量人们，人们就用什么目标来满足你。但是，盲目的规范，代表的是教条，而不是真正的管理。
  很多企业把追求规范当成了目标，却忘了问规范的目标又是什么呢？
  商业的本质其实，就是这两个字：信任。 精辟！！！
  “孙子兵法说：上下同欲者胜。公司创业的时候，大家多齐心啊。大家都想：公司做好了，这下都有依靠了。大家一股劲，也不太计较什么，一下就做起来了，就是靠自觉。大家觉得公司的发展跟自己有关系。”
  　　
  “公司做起来了。大家一看，真正发起来的只有老大。大家觉得还行，毕竟自己是元老，在公司资历深厚，老大当初的承诺，总不至于不认帐吧？”
  　　
  “其实，很多老大不是这么想的。公司要发展，要做大。还要艰苦奋斗。站在老大的立场，对管理的追求，无可厚非。站在员工的立场看，曾经的奋斗，还是寄托在那个渐行渐远的风中的承诺。彼此的信任开始动摇了。”
  　　
  “为什么不给老员工同等的机会呢？为什么不在替换之前，做一些合理的沟通呢？战略是冰冷的，而人心是温暖的。”
  “问题是：现代企业，很多是靠一群人。没有人认为自己就该呆在一个地方默默奉献，象叫花子一样讨口饭吃。越是知识型企业的员工，越是自觉的人，这种落差就越大。”
  　　
  “其实，这就是人之常情：人都需要得到稳定，但更需要尊重和成就。如果他没有从组织里分享到应得的成果。你就是让全世界最口若悬河的成功大师对他励志也没有用。”
  　　
  “真正有能力的人，只需要领导，而非管理。或者说管理变成了一种博弈的游戏：你给我空间，给我信任，我会自发做的很好的。因为你需要的才能和激情不是问题。”
  　　
  “只要公司被视为单纯的私产，并漠视分享，那么，对于真正的人才来说，什么样的管理手段都无济于事。”
  　　
  “管理的极限就是人性的极限，什么样的控制都改变不了人性。”
  “在这种时候，你反而要想：我自己在什么阶段，我在这个公司是否可以学习到有用的经验，或者是否有成长的空间。我该如何投资自己，该如何视公司为一种投资的管道。”
  　　
  “要求公司照顾你，如果事与愿违后，则大骂其背信弃义，都是没有什么用的。理性一些，更加理智一些。首先信任自己，评估自己的能力和潜力，不要让自己轻易落在井里。”
  永远记住：没有任何人，没有任何公司可以给你百分百的保障。只有你自己才能保障你自己，只有对自己负责才能选择并兑现未来。
  说得好！！！
•   深有启发.
•   规矩重要，但规矩始终是用来解决实际问题的，能最好的协调各方面的资源，更加流畅的前进，就是好规则。照抄一个别人的好规则好制度，一点用都没有，但是可以借鉴。
•   管理的极限就是人性的极限，什么样的控制都改变不了人性。
  赞同
•   信任.真诚
•   企业的成长如同人的成长一样，需要一点一点的长大的，让公司在发展的轨迹在中不断的积累和修正。
•   晕，做管理不能生搬硬套。
  同样的事情，在不同的企业，是不一定能实现的。
  每一个企业都是有自己独特的文化的。
  也许过分的规范在其他的行业或者公司能推行。
  可是在lz的公司就是不行。
•   　 老鸟说：“最好是不要去找工作，而是尽可能让工作来找你。若干年后，你拥有的经验和人脉，可以支持你走很远。永远记住：没有任何人，没有任何公司可以给你百分百的保障。只有你自己才能保障你自己，只有对自己负责才能选择并兑现未来。”
•   这东西也能叫书评。
•   看来你是仔细读过这本书了，我想读这本书的动机是我对“三叶草”的概念很感兴趣，感觉这个概念和目下的劳务派遣市场应该有所联系和启发！
•   这篇书评，写的不错。