别让猴子跳回背上

出版时间：2009.09  出版社：湛庐文化策划 中国人民大学出版社  作者：[美] 威廉·安肯三世（William Oncken，Ⅲ）  页数：168  译者：陈美岑  
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前言

　　最开始读到“责任的猴子理论”，是在美国读书的时候，在课堂上，老师是把这个故事作为“大公司病”的案例来讲的，比如类似下面的案例：　　在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”　　研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”　　这时。采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10％。可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”　　“哦。原来如此呀！”　　结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。　　听过之后，这个理论一直在脑中徘徊，因为这个理论的价值，我觉得与其在西方应用相比，在中国更有价值得多。不错，无论中西方，企业中都不断上演着这样的故事，在遇到困难或问题时，员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题，然后将责任推到其他人或事上。道理也不复杂，那就是人的本性中，始终都在重复着一个永恒的主题：回避风险。

内容概要

这本书就提供了很多思考与答案。比如让员工照顾好自己的猴子，而照顾好的前提是锁定责任，猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上，不让责任这只猴子乱跳。　　但要做到这一点是很难的，中国很多的民营企业都是依靠企业家早期单枪匹马打下的江山，企业的成功就是企业家的成功。在这种能人体系里面，组织能力、员工的能力可有可无，关键是企业家个人的能力。员工、组织的能力基本上被企业家的能力取代了。　　在这个意义上，猴子管理法的前提是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工能否获得成长，能否变得独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！　　由此我们就懂得了，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。因为无论一个企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展。　　这本书的意义所在，不仅对员工有价值，更是为企业家开创一种战略性管理的起点。点击免费阅读更多章节：别让猴子跳回背上

作者简介

威廉·安肯三世（William Oncken，Ⅲ），威廉·安肯企管顾问公司总裁。多年来，他致力于研究企业经营与管理方面的课题，成就卓著，其影响力遍及全球。他组织过很多脍炙人口、赢得强烈反响的企业管理研习会，还经常为知名企管刊物《最佳主管》（Executive Excellence）与《成

书籍目录

第1章　源源不断的猴子　·作为管理者，你会被迫去承担团队成员的工作任务么？　·如果你既有老板吩咐的工作要做，也有下属请示的工作要做，你会优先处理哪一方呢？第2章　你是猴子磁场吗？　·为什么管理者没时间，而下属没事做？　·交换猴子经常发生在职场中的哪些情境中呢？第3章　猴子从哪里来？　·你知道如何迅速灵巧地转移掉你身上的任务吗？　·为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？第4章　谁是猴子的主人？　·为什么团队成员总是有足够的动力来请示管理者呢？　·为什么大多数管理者总是觉得分配任务很难呢？第5章　管理不当的猴子　·你是不是经常颠倒工作程序，经常从背上捉下不属于自己的猴子呢？　·团队成员认为问题是管理者的，这时谁应该来负举证责任呢？第6章　成为专业驯猴师　·团队里的每一个成员可以自动自发地扛起自己肩上的责任么？　·作为管理者，你有没有发现你越是赶上进度，就落后得越严重呢？第7章　让猴子跳回主人背上　·应该怎样增加自己的可支配时间，降低下属占用的时间的比例呢？　·你希望团队成员的问题变成你们共同的问题么？第8章　快乐无比的猴子　·应该如何协助团队里的成员去完成工作呢？　·是不是在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核呢？第9章　喂养猴子的六大规则　·你的每只猴子都找到了最终的归宿了吗？　·你团队中的每个成员都学会了承担责任、完成任务了吗？后记致谢名家推荐

章节摘录

　　第1章 源源不断的猴子　　在任何企业中，管理者的老板、平级与下属——以他们提供的主动支持为前提——都会提出要求；正如同这些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出要求。这些要求占据了管理者很多时间，而追求成功的领导要看他能否有效掌控源源不断的“背上猴子”（monkey-on-the-back）来判断他是否做好了管理者。　　这种两难困境一直是备受苛求的管理传奇故事的主轴：人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴子永远是下属责任的精神来分派任务。否则，管理者将会被迫完成团队成员的工作责任；这些人会在枉顾企业精神与管理原则的情况下，甚至对于这种角色转换还乐在其中。　　当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时，你可能会看到自己扮演老板、管理者的角色——或者是下属——也将体会到各种角色的挑战性。　　最后，在人事的管理上，你可能会找到类似的解决之道。　　成功的第一步　　每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问道：“我今天都做了些什么？”　　这些努力工作、自觉主动的人基本上希望能够保住自己的工作，所以他们不会想冒险听到诚实的答案。但是，这个答案或是解决之道可能就决定了成功与失败的主管、员工或企业的差别。　　你的角色　　管理者的贡献来自于他们判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们掌控时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。　　对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制能力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这种方式主要适合以下一些工作者：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。　　相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，惟有透过判断与影响而可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。　　管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间（这些时间必须用于完成必要的判断）。　　管理者的时间管理　　时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合作者的互动。　　管理者的时间管理包括下列四大要素（但不局限于此）。　　一、老板占用的时间　　用来完成老板所要求的工作，在未考虑直接与立即实施的惩罚之前，管理者不能等闲视之。　　二、组织占用的时间　　这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时，对方所提出的要求。虽然不致于遭到直接立即的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。　　三、自己占用的时间　　这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会被下属占用，因此又称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织并无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括找不到下属、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等等。　　四、外界占用的时间　　这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求——无论是哪一种情况，“整场球赛就此结束”（我们也可以关门大吉了）。　　两难困境　　老板占用的时问与组织占用的时间，对于喜欢做自己工作的人而言，同时又要完成组织所要求的创意、效率，确实是种两难困境。　　一、服从　　老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。有些人认为为了完成工作，他们应该时常反驳老板——若想创新，可能要冒着被指责为不服从的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可以诠释（尽管海军对此有一名词——“叛变”）。　　二、一致性　　组织通常要求制度上的一致性（但通常被视为“个人目的遭到组织妨碍”）。组织里的每一分子必须要具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶尔也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上“特殊分子”的标签。一种必要之恶，目前亦无理论模式可循（不过，对于表现出外行行为的人，尚有一些其他的形容词，如犹豫不决者、严守纪律者、特立独行者、自由不受拘束者、具有创意者等称号）。　　三、创新　　组织会希望居于任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得亟需的创新，同时又保持责任分明与团队结构呢？　　在他们尝试解决这些两难困境时，有人觉得管理者一方面常说他们想创新，而有时又暗示，他们无法忍受这些创新。　　应对之道　　为了掌握时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为老板与组织所指派的任务有惩罚执法在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了考虑的最主要因素。　　管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例——亦即消除“往上指派的工作”（upwarddelegation），他们就可以运用额外的时问，妥善处理老板与组织交付的任务，其方法为：（1）让老板对他们的能力有信心；（2）建立与协作团体的合作关系，这些做法都需占用管理者的可支配时间。　　大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上猴子”为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。　　专业训猴师　　要妥善管理猴子，首先你该知道什么是猴子，谁的背上有猴子。　　何谓猴子　　“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。　　如果你在工作时间的谈话中想到这一点，那么，重点就在于对话于何处结束以及要有下一个步骤。　　我要解释的是，我们的猴子比喻如何对应传统的管理词汇。当我说“猴子”，传统管理者用的是“任务”。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。所以，如果我要求你和会计部门谈谈，那是一项任务。如果我要求你写一封信，那也是一项任务。如果我要你打电话，这也是任务。如果我要你出差两天，这是任务。何以如此？因为它们都能在某时间与地点完成。因此，这些事务对我所定义的“猴子”，亦即“下一个步骤”都可以互相对应。　　现在，你可以再进一步以“猩猩”来对应管理词汇吗？一个项目。没错，因为项目不是在任何时间或地点皆可执行的。项目是包含一个以上的阶段流程。　　那么，项目与任务之间究竟有何关系？学术界人士告诉我们，项目是许多并列的小任务的总和。这一点可回溯到欧洲文艺复兴时期，要从那时人类重新发现因果自然定律时说起。如果你要从甲地到乙地，势必要经过许多的下一步才得以完成。若以我的话来讲，猩猩就是一群并排的猴子的总和。　　但光认识猴子还不够，你必须知道猴子的第二个重要资产。如果现在你还搞不清楚这一点，你可能很容易在照顾与喂食猴子上出现管理不当的情形。　　谁有猴子　　每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方则是监督。重要的争议在于由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子——这也是你会在看到猴子时，就知道有猴子的方法。　　至于“谁有猴子”这个问题应该表达清楚，否则，没有人知道谁该采取下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在这种情况下，最后可能会一事无成，否则就是找个不胜任的人来完成工作。老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。　　下属占用的时间　　往上蹿升的猴子（往上指派的下一步骤）足以说明下属占用的时间，并且会啃噬你大部分的可支配时间。下属占用的时间由猴子成功地从下属的背上跳到主管背上的那一刻展开，除非猴子能回到照顾喂养它的正确的饲养人身上，否则下属将永远占用你的时间。　　安肯自由量表　　行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，管理者可运用的任务层级有五个：　　（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。　　（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。　　（3）提出建议，按照裁断的结果行动。　　（2）请示要做什么。　　（1）等待指示（最低层级）。　　当下属的自由层级属于第一级与第二级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难杂症。这是下属要占用的时间。这些事情占用可支配时间——你的可支配时间。　　当下属执行任务，其自由层级属于第一级与第二级，他们便犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第三级时，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现，他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功提出建议时，你对他们的能力就会有信心。　　他们过去有迹可循的记录会让你将任务分派出去——让他们的自由层级提升到第四级与第五级，他们就可以实现自我管理与自我领导——并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动，所以你胜利了。　　在以下章节，我们将会一一考察下属占用时间的原因与寻求解决之道。

媒体关注与评论

　　猴子管理法，在中国比在西方更有价值，企业中每天都在上演着这样的故事。这本书不仅对员工有价值，更是企业家开创战略性管理的起点。　　——北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问　姜汝祥　　《别让猴子跳回背上》以幽默与透彻的方式，指出一般的管理错误，以及让时间管理松绑的真正秘诀。没有长篇大论，也没有理论堆砌，是一本以常识为基础的实用好书。　　——联合卓越企业培训经理　彼得·斯特朗　　《别让猴子跳回背上》是针对所有积极进取的管理者与新手管理者所写的一本书，也是他们的必读之书。猴子应该各就各位。有经验的管理者如果看完这本书，就能甩掉背上的一两只猴子，发现自己可以轻松许多。　　——布朗全球顾问公司　杰西·布朗　　运用“猴子理论”已逾八年，这套理论确实管用！《别让猴子跳回背上》是一本讨论充分授权给员工，让他们成为专业管理者的指导书籍。　　——里吉器具公司全球应用事务经理　马丁·摩尔

编辑推荐

　　《哈佛商业评论》被要求重新刊载次数量多的文章，世界五百强企业管理者受益最多、赞誉最高、最生动有趣的理论。　　新任管理者、追求卓越的管理者最简易的任务管理法则。　　只要花上一小时，你就可以习得一套实用的管理心法。　　猴子管理法，在中国比在西方更有价值，企业中每天都在上演着这样的故事。　　这本书不仅对员工有价值，更是企业家开创战略性管理的起点。　　北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问　姜汝祥　　《别让猴子跳回背上》以幽默与透彻的方式，指出一般的管理错误，以及让时间管理松绑的真正秘诀。没有长篇大论，也没有理论堆砌，是一本以常识为基础的实用好书。　　联合卓越企业培训经理　彼得·斯特朗　　《别让猴子跳回背上》是针对所有积极进取的管理者与新手管理者所写的一本书，也是他们的必读之书。猴子应该各就各位。有经验的管理者如果看完这本书，就能甩掉背上的一两只猴子，发现自己可以轻松许多。　　布朗全球顾问公司　杰西·布朗　　运用“猴子理论”已逾八年，这套理论确实管用！《别让猴子跳回背上》是一本讨论充分授权给员工，让他们成为专业管理者的指导书籍。　　里吉器具公司全球应用事务经理　马丁·摩尔

用户评论 (总计91条)

•   如何管理好猴子，必须知道什么是猴子。
  我刚进一家德资企业做销售管理的时候，HR Manager就跟我谈到了猴子的概念，那时候我以为猴子就是任务。而安肯先生指出猴子是任务的下一个行动步骤。也就是说一个任务会有很多猴子。
  老实说，我一直属于好说话的经理，于是也就一直有不少的猴子在我的背上，也就每天有了做不完的事情，总觉得自己的时间不够用。以至于我的助理常说我是公司最忙的一个人。因为那时候，我真的没有管理猴子的这个概念。而如书所言，经常变成了部署来监督我的工作，有时候，一个事情，甚至连负责的部署还没有我更清楚。
  帮部署管理猴子，只会让更多的猴子死去，而且部署也永远不会承担责任，也就谈不上进步了。而自己因为猴子太多，以至于顾及不过来喂食。我相信有人也会有这样的感触，你一旦帮部署养惯了猴子，部署以后就一直认为类似的猴子都是该由你来喂养的，而且永远不会有感激你的想法。这是很可悲的！
  看了这本书，我确实感叹不已。该书教读者如何很好的区分猴子和管理猴子。也包括承担属于自己的猴子和拒绝属于自己的猴子。毕竟，时间是有限的，如果你管理不好猴子，你就等着被猴子追着跑。
  其实，这也是关于时间管理的另一种阐述而已，毕竟，管理中，时间管理是至关重要的。
•   起码三年前，在公交车上偶然的机会看到一位乘客再看这本书，题目的吸引力驱使我去买来读了一回，时隔良久只剩下对本书题目的理解，真正的内容已经模糊不清了。今日重读该书，觉得很有启发和借鉴意义，特别是对企业的基层、中层管理者，本书以“猴子”深入简出的叙述了管理者的高效管理方式，本书叙述的管理方式技巧既是对管理人员管理能力和技巧的提升，同时也道出了管理人员下属能力的培养技巧。二读该书后，本人又从当当网上购置了20多本发给同事共勉；
•   这本书买了好久，当在工作上遇到猴子跳背上的时候，看一看，都能给自己些提示，每次看的时候都有不同的感受，真心不错
•   两天看完，比较薄，不过交给我一些简单的原则。有些感觉像是“招数”，但还是能给我节省不少时间。也尝试了如何把猴子放回别人背上。自己顿感轻松。有更多的时间，可以看书学习。
•   看了书我才恍然大悟，这些年的困惑颇有顿悟的感觉。我就是那个一直不停地把别人的猴子抓到自己身上背的笨人，我不停地做，以为能尽快完成，可是更多的猴子跳了上来。现在我明白了，要让猴子呆到他们应该呆的地方去。我还是那个抛出一只猴子，却从不喂养的懒人，我以为抛出猴子就可以万事大吉，结果，我经常闻到死猴子的气味。飞快地看完全书，我要即刻开始让猴子回到它们该呆的地方，即使开始的时候慢一些。这是一本适合埋头苦干的老实人看的书，必须看的书。o(∩_∩)o...
•   管理者必读，学会授权，让猴子归位。一本生动的好书
•   最开始在商业评论上看过这个文章，收益很深，后来看到有这本书卖，就买看了，很好，让自己找到该背猴子的人，使自己有更大的精力做事。
•   领导推荐在主管群里学习的书，《请给我结果》中猴子论的起始点，要好好学习本书，还要写读后感，对工作开展挺有帮助的，防止分派给下属的任务又回到自己身上。
•   猴子=责任，不是说不承担责任，而是不能什么都背起来，建议买了看看
•   你是哪个被猴子的人吗?我经常会问自己这句，发现自己身上的猴子正在变少，哈哈
•   是关于猴子理论最好看的一本书，深入浅出，厚度正合适。
  一直放在收藏夹里，逢低必买。
•   我们在书中找到了我们的问题，确实是好书，推荐公司的员工都在看。这本书特别针对80、90后员工居多的企业是必备良品。
•   在企业中担任中层管理者普遍会有种感觉,每天的时间不够用.制定的计划,到下班的时候才发现没有做,可是这一天的确是忙忙碌碌的.这本书有效地帮助中层管理者找出中间存在的问题根源以及如何解决这些问题的事例.
•   职场中经常看到上级对下属的不满，其实主管在管理团队上的方法本身就存在着问题！本书让我了解作为一名合格的管理者要怎样的面对下属，如何发挥下属的潜力，让他们的价值得到倍增。此书可作为新主管的教科书，让人们了解如何成为高效的团队管理者。
•   经一位老师推荐买了这本书，看完后还真不错，作为一个管理者，几乎每天都在重复着书中提到的问题，而自己浑然不知，可惜！改变自己做真正是自己做的，甩掉那些不该自己费心的事，变的更有效率。
•   卓有成效的管理者（珍藏版）（华章管理大师经典之德鲁克系列 启蒙中国现代管理第一书！终生受用的案头必读书！德鲁克管理经典著作！自我修炼的经典佳作！彼得o圣吉、杰克o韦尔奇等都是德鲁克思想的追随者）
•   买了几十本回来发给员工，反映很好！
•   通过事例介绍了如何COACH员工的业务，是一本作为经理人而言非常好的教科书。
  如能加以实战，将使经理人的工作事半功倍。
•   内容挺好，对于管理者很有帮助。书字比较大，我比较。
•   适合初级管理者来阅读
•   对于管理者来讲，这本书说出了很多你累的原因，教了很多的方法，非常不错
•   浅显易懂，非常适合管理者
•   还行，一些原则值得中层管理者看下。
•   以案例的方式展现了如何进行任务管理与时间管理，可操作性强
•   这本书不错，对学管理的人来说很有帮助，在管理中，充分做到信任授权，可以让管理发挥更大的作用。
•   哈佛商业评论是本很好的杂志，这本书也肯定好看。
•   最近部门工作压力比较大，总觉得好多事情应该分配管理，想从书中找到一些能够给予帮助的意见和方法
•   笑着读完，想想自己在工作中窘境，终于明白问题在哪里，怎么处理了，哈哈！ 这本书的方法，对付那种 不负责任的下属非常有效......
•   适合管理入门的人看，书不厚，但是能学到不少实实在在的东西，希望有更多的人能看到这本书，
•   不必让自己背太多的压力和责任。读起来很轻松，不晦涩
•   其实挺简单的管理道理，只是需要一遍一遍的灌输，适合初级管理水平
•   通俗易懂，三言两语就把管理的真谛阐述得一清二楚，真滴不错！
•   之前在网上看过一些培训机构根据此案例写的资料，然后买了书，书更详细的，能学到那些资料里没有的东西！推荐，好书
•   书的质量不错。
  书很薄，而且不是太难懂，看起来很轻松。
  书的道理非常适用，看完以后很受益。
•   老婆很喜欢这本书，有一些发生在身边如何教育孩子的琐事更是引人入胜，给了父母很好的指导
•   这本书虽然没看完，但是从看过的言辞及表达方式中通过形象的比喻来说明各种道理，读起来很流畅易懂，还在继续阅读中。。。
•   总是拿世界500强说事，好吧，理念不错。
•   只是看到大伙说这本书不错看，后果就买了一本送给老公，结果他看后，觉得对他工作带来好大的帮助。太感谢这本书了，让他重新找到动力。
•   公司培训部门专用的领导级别的必须用到的书籍！
•   很短,很受益,很实用.
•   MBA老师推荐看的一本实用的好书
•   好书 强烈推荐
•   虽然这本书很薄，小半天的时间就可以读完，但是的确很有独到的见地
•   相关好自己的下属，不想让自己那么累，整天被事物所累，一定需要买这本书，而且还要去把书中的知识实践。同时本书还是培训师需要的十分有用的资料书，特别推荐！
•   推荐 买回来看完感触挺深的 可以重新整理思路
•   帮公司同事买得，还没看过
•   好友推荐的，这个理论已经了解了。
•   是本有意思的书，工作太累的人应该看看。
•   已经看了两遍，很喜欢，小故事里面含着的道理，挺值得的
•   实用性强，浅显易懂。适合年轻人看。
•   职场新人应该读读，职场之江湖中人可以拿来当镜子，照照自己的行为。向职场新人推荐。
•   最近很热门，很多论坛和微博都推荐，其实就是讲怎么授权的书。推荐一下吧
•   书比想象中的薄，不过说得很有意思，很形象，很透彻。
•   非常喜欢这书，很实用。
•   书好！内容少而精。
•   LG的老大推荐看的！书很好，很喜欢
•   生动的例子说明了深刻的道理。
•   很生动的例子，浅显易懂，，受益匪浅
•   工作中很实用的，有帮助
•   非常实用，建议马上购买！
•   很好很好很好非常好，喜欢
•   刚刚收到书，还没有时间看呢，送货速度挺快的，很高兴
•   领导推荐，真是革命性的书籍
•   很不错的一本书，帮LG买的，他说不错，挺有帮助的
•   这本书送给老爸的生日礼物，很满意
•   这本书非常不错，感觉收获很多
•   这本书不错 我之前下载看过了两遍。这次买了两本
  细细研读下
•   如果你觉得你的工作一团糟，可以看一下这本书
•   内容不错 受益匪浅！ 已读三遍
•   领导说不错，结果中层干部一人一套！
•   刚拿到书，还没读。
•   书薄但内容丰厚。
•   正版书发货很快很满意
•   对管理人员的启发挺大的，推荐。
•   很快，愉快的一次购物，还会再来
•   看了几眼没细读
•   Being a manager is not easy, Monkey Management tells us how to distribute our time wisely without having the others\' monkey on our backs, very interesting.
•   實例講解；身臨其境。
•   不错 期待第二部
•   对工作很有帮助和启发
•   很不错，教会自己一些方法
•   很不错，对工作很有帮助
•   寓意十足，值得一看
•   内容很实际，有用
•   很快，品质好，值得购买
•   对员工有价值，为企业家开创战略性管理起点
•   别让猴子跳回背上
•   比较实用浅显的管理学案例
•   　　 用猴子来代替action 或 one followup issue, 前几页觉得有趣，后来就觉得做作。
  　　 一开始觉得这种情景在中国，或者工程师之间不会发生，在崇尚民主平等的西方，领导喜欢绕口令的发表指令，手下也敢于争辩，这种事情发生的概率会高一点。
  　　 　书中很有意思的一点：费管理人员，赶进度是有意义的；管理人员则没有这意义。进一步可以推导到：管理重要的是把上下，平级的关系理顺，把task分下去，再follow up;是问问题　而不是回答问题。
  　　　　在回顾一下，实际上同级之间，猴子也会跳到你背上，有个阿三总 是习惯于“ I has a small question”, 结果将他的问题放到你头上，就像书中的孩子，通过提问，实际有母亲完成了作业。我们能够采用的对策是像父亲一样，提问，告诉孩子他的回答是否正确，不对的话让他重做。
  　　 btw 翻译的文笔真烂！
•   　　转自在下的三真阁：http://www.justlaugh.com.cn/
  　　
  　　　　成为职业管理者必读，如何管理自己的时间，不让下属错误的侵占你的时间。
  　　　　仅供辅助记忆，读原书更易理解。
  　　　　1、猴子定义：两人谈话结束时的下一个步骤；
  　　　　猴子理论：主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。
  　　　　2、管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。
  　　　　3、关上办公室的大门只是延迟下属送猴子的行动，并不能阻止他们，反而会隔开客户和老板；
  　　　　4、不要做猴子磁场（信任并要求下属独立完成任务）：猴子+自由=授权。
  　　　　管理者可以运用的5个任务层次：（5）独立行动，例行性报告；（4）行动，但需要立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）；（3）建议，等待裁示再行动；（2）请示要做什么；（1）等待指示（最低级别）。
  　　　　5、如果部下无法解决问题，你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。所以你要学会让部下具有五星级的执行力！管理者可以帮助部下解决问题或寻求方 法，但必须首先明确：任何时候，我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成是我的问题；可以共同解决和决定，但必须确定下一个步骤是什么，应该谁来执行。
  　　　　6、主管肩负两大目标：（1）借由直接报告，禁止采用第一和第二任务层次，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你的接受习惯，使 其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；（2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地 点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。
  　　　　7、决定完成任务自由程度的依据：你对此项议题的关心程度和对部属能成功完成责任的信心水准。
  　　　　8、当部属来寻求你的协助时，通常他们要的不是协助，他们找的是杀人武器上印有你的指纹。希望部属提高打靶技术，你的手就要千万远离他们的扳机。让他们明白，时间应该有效的用在自己找到对策。
  　　　　9、教练的目的在于培养部属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
  　　　　10、喂养猴子的六大规则：
  　　　　（1）喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死；
  　　　　（2）只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就要找出时间喂养它们，但猴子数量千万不要过量：与其遍地分派猴子而不管结果，不如对每只关注的猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。
  　　　　（3）按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食：把临时发现的猴子归入系统性工作 的猴子之中，不能做救火队员，不告诉他如何去喂，让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。
  　　　　组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未知会直属部下之前，便绕过部属直接对后者的部属宣布指示（明显的例外是，攸关生死的情况）。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，使管理者本人和接到指示的部属都费力不讨好。
  　　　　违反喂食时间是很严重的问题，可以将一个部属发生此类错误的情况作为集体学习的机会，在集体会议上不点名批评，并强调重要意义，好过个别提醒的效果。
  　　　　（4）如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
  　　　　无进度的喂食方式：应该达到什么进度，目前进展情况，为什么产生此情况及相关建议等内容。职责总是以时间为优先，而非准备就绪。总裁没有权利向股东要求更改喂食时间。
  　　　　（5）无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
  　　　　书面内容可以使人更加慎重和认真，但也是将猴子转移的有效工具和不透露真相的掩饰，因此，将书面内容作为辅助和谈话大纲，保持面对面的对话和及时产生结果，确保真正的沟通和了解，以及猴子不会转移。
  　　　　即使下一步骤应该由管理者完成，也应当与猴子的主人共同完成，避免猴子以此为契机更换宿主。
  　　　　无主的猴子会自动往上爬，这也是企业总部往往成为组织瓶颈的原因所在。
  　　　　（6）内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
  　　　　报告应该由主人保存，内容可以通过基于摘要基础上的对话来了解并探讨，避免管理者的延迟。
  　　　　11、区分可以在部门会议中喂食的类似的猴子和必须单独喂食的特有猴子。
  　　　　12、针对目标采取行动，落实推进计划和每个步骤，才会有效达成结果和实践承诺。对步骤地陈述要尽可能量化，避免执行必要措施时的模棱两可。
  　　　　13、要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！
  　　
•   　　笑着读完，想想自己在工作中窘境，终于明白问题在哪里，怎么处理了，哈哈！
  　　这本书的方法，对付那种
  　　不负责任的下属非常有效