项目管理

出版时间：2001-9-1  出版社：复旦大学出版社  作者：毕星,翟丽  页数：471  
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内容概要

本书共分16章，分别阐述；项目概述；项目组织；项目经理；项目目标；项目计划；项目估算及预算；项目进度计划；资源分配；项目跟踪与控制；项目风险管理；项目审查；项目沟通与冲突管理；项目采购与分包；项目终止；计算机辅助项目管理软件；项目管理展望等。

书籍目录

前言第1章 概述第2章 项目组织第3章 项目经理第4章 项目目标和项目范围管理第5章 项目计划第6章 项目估算及预算第7章 项目进度计划第8章 项目的资源管理第9章 项目的跟踪与控制第10章 项目风险管理第11章 项目审查第12章 项目沟通与冲突管理第13章 项目采购与分包第14章 项目终止第15章 计算机辅助项目管理软件第16章 项目管理展望附录一  Project Workbench-PMW应用指南附录二  项目管理案例后记参考文献

章节摘录

　　①成熟。成熟的项目管理者意味着他能够成熟地待人接物。高层管理有可能被候选人外表的成熟所迷惑。成熟的项目经理应该是参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年的项目经理经历，但这并不表明他能够很好地管理其他类型的项目，因为对新的类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于新项目的管理。　　②强硬的管理作风。对下属强硬并不是一个好的项目管理风格，项目经理应该给下属充分自由的空间，创造良好的工作气氛，而不应该是没完没了的监督与指导。项目经理应该让雇员清楚在一定的阶段，他们会面临压力，而不是时刻不停的监督与压力。如果项目经理态度太过强硬，那么下个项目时他就很难再找到合适的项目组人选。职能部门经理由于掌管着下属员工的薪水，他可以采取强硬的方式来控制下属，而项目经理对下属工资待遇没有决策权，应该采取相对宽松的管理方式，从另外角度来激励下属。　　③技术专家。高层管理人员总愿意提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。一般来说，技术专家难于从项目的技术方面分身而成为一个好的项目经理。如果项目是R&D项目，技术本身关系着项目的成败，那么技术专家充当项目经理可能是较为合适的。但让高级技术专家充当项目经理有一定的危险性，因为，技术专家的技术越高，越易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。项目经理必须了解如何有效地发挥项目组成员的作用，如何很好地与人相处，而这些往往是技术人员的薄弱之处。　　④面向用户。高层管理人员可能会应用户的要求而任命一个项目经理，但是能够与用户沟通并不表明一定能够保证项目成功。如果屈服于用户的要求，那么同时就要建立一个强有力的支持团队。　　⑤培养人才的误导。高层管理人员可能从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的目的仅仅是为了让他对项目管理有所体验。如让职能部门经理担任18个月的项目经理，然后再调回，这样会对项目或企业本身造成风险。18个月的项目经理体验不但可能造成他技术上的荒疏，也有可能令他对项目管理不会完全投入。　　……