部门主管培训手册

出版时间：2010-10  出版社：中国商业  作者：李宪印  页数：291  
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前言

在企业管理或党政机关等各类组织序列中，部门主管是纵向管理工作链条中的“传送带”，又是上下级关系的“夹心饼”。一旦你置身于此一职位，你必须首先了解你现在所在组织中该扮演的角色及必须完成的任务和必须实现的组织目标。为此，你头脑中应该有一个具体可行的“图谱”，不管是在个人形象上，在管理技能上，还是在上下级关系上，都应该有一套完整的思路。你是谁？你在做什么？你将怎么做？你打算做到什么程度？这些简单的问题显然不能作出像以往那样简单的回答。1.你管理的对象你的管理对象至少有六个方面不容忽视：一是人力。包括部属的能力、态度、情绪、士气、忠诚度、责任心、执行力、部属问的冲突、部属的绩效评价等，你要致力于提升每个人的附加价值。二是物力。生产设备、原材料、仪器工具、电脑、事务用品等，让这些物力能提升你的品质与服务。三是金钱。预算、成本、毛利、投资报酬率等。四是情报。市场情报、竞争状况、经营报表、管理报表等，你要防止资讯被扭曲。五是时间。各种进度时间表等，要在计划时间目标内完成工作。六是客户。客户关系建立及维持、客户满意度、客户埋怨心理、客户意见等，你要让每位客户都受到全心全力的关心。2.管理与领导你可以规定你的部属，见到客户时一定要面带笑容，但是你无法管理部属的笑容是主动发自内心的，无法让部属真正体会到我们依靠客户的要比客户依靠我们的多。你可以要求部属要有创意，但你无法管理部属的创意。你可以管制部属的行为，但你无法管理部属的意愿。你可以督促部属进行一件工作，但你无法督促部属的热诚。一个企业的员工若不是主动的、创意的、意愿的、热诚的，那么这个企业必然无法达到卓越。主动、创意、意愿、热诚是由领导而来的，不是由管理而来的。

内容概要

《部门主管培训手册》作为专门组织各部门主管培训学习的特别推荐用书，　　其中既有管理专家的精辟阐述，也有优秀主管的现身说法；    既有典型的案例分析，也有成熟的方法指导；    理论结合实际，简单而实用，    全面而系统，不啻为现代企业管理或党政机关等    各部门主管用来组织培训学习的首选读本。

书籍目录

第一篇  部门主管的成功形象　第一章　部门主管的职业定位　　一　部门主管的产生与发展    　1.部门主管溯源    　2.部门主管的职业特征    　3.部门主管的角色作用 　 二　部门主管上任时的开局艺术    　1.找准自己的位置    　2.了解自己的生存空问    　3.新任部门主管踢好头三脚的艺术    　4.新任部门主管开局行权的艺术　第二章　部门主管的素质修炼　　　一　部门主管的习惯素质    　1.文案整洁有序    　2.经常做自我提醒    　3.随时记录备忘    　4.工作严谨有序　　二　部门主管的成功准则    　1.让上级领导对你满意    　2.让下属员工对你服气    　3.让同级对你嘉许    　4.让群众对你肯定　　　5.工作推陈出新创佳绩第二篇  部门主管的能力构成　第一章　决策力与执行力　　一　决策力    　1.翔实的调研与正确的判断相统一    　2.注重决策的科学性与超常性    　3.决策的分类    　4.决策的程序要科学    　5.决策的条件要充分    　6.决策中的几种习惯做法    　7.常见的决策陷阱    　8.决策失误的补救　　二　执行力    　1.执行力应依据科学的程序进行    　2.执行力需要多种素质的相互结合    　3.部门主管要重视培养下属的执行力    　4.部门主管应善于营造执行的文化    　5.注意解决执行力差的问题　第二章　管理能力与沟通能力 　 一　管理能力   　 1.确立管理目标    　2.知人善任    　3.善于规划考核    　4.团队建设    　5.培养下属    　6.组织能力　　……第三篇　部门主管的领导艺术第四篇　部门主管的关系组合第五篇　部门主管的工作方法第六篇　部门主管的管理过程第七篇　部门主管如何应付烦恼

章节摘录

2.威信能够增大号召鼓动的影响部门主管的威信作用是客观存在的，它在号召中具有重要的地位。那么，形成这种作用的心理基础是什么呢？这就是人们对威信的渴求心理。中国古代有一句话：“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼有威信。”从心理学角度来分析这句话，说明威信是号召对象对主管的胜任愉快感、安全感、所属感以及自尊心、求知欲等诸方面认识情感需要的满足。社会心理学方面的实验资料已经证明，来自有威信的部门主管的信息，一般具有较大的影响力。人们大多渴望从有威信的人那里获得准确而可靠的信息，从而了解到许多难得而有用的资料。这就形成了人们对威信的需要，扩大了威信的影响力，甚至形成对部门主管的“晕轮效应”：对来自有威信的主管的号召信息，毫无批判地、全部信以为真地加以接受——“一俊遮百丑”；对来自威信较低韵主管的号召信息，不分对错地一概加以拒绝——“一条鱼腥了一锅汤”。还有，如果部门主管威信起点高，人们就会从他以往所号召的道理的正确性，推断出他现在号召的道理也会是正确的。相反，如果部门主管的威信起点低，人们也会从他以往所号召的道理的错误性，推断出他现在所号召的道理也会是错误的，这样，人们对某一号召的接受程度如何，实际上已经超出了这一号召本身的正确与否，而是以过去的认识代替了现在的认识。因此，部门主管要使自己的号召易于被号召对象所接受，必须注意提高自己在号召对象心目中的威信。当然，我们这里所说的提高威信，其目的是自己号召的正确主张被号召对象所接受，而不是为了使号召对象盲从于自己。

用户评论 (总计33条)

•   《部门主管培训手册》是一本经验积累和总结的好书，值得每一位管理者阅读！
•   一个好的优秀的部门，都有一个精明能干的部门主管带领和丰富部门的制度化准则，因此我们的企业主管就被时刻的高要求，所谓的高要求是有真本领，高学历，交际能力强。这样的部门主管一贯是公司高层亲睐的对象。但是这些现象有些又有例外，有些部门主管是从公司底层做起，通过自己的辛勤劳动逐渐在众多的企业员工中崭露头角脱颖而出，这就是部门主管的高明之处，这些普通职员通过自己的努力最终成为人上人，难道不是他们的最高成就么？因此部门只有主管才能管得住部门员工。
•   简介和书中的一样，既有管理专家的精辟阐述，也有优秀主管的现身说法；既有典型的案例分析，也有成熟的方法指导。至少看了不会失望，肯定会有帮助的。
•   目标是统领执行各环节的灵魂。完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志，即向全体员工昭示组织的使命：在哪里用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产、也包括无形资产，既包括现有资源、也包括“时间资源”。将战略目标分解为年、季、月、旬、周、日子目标，并且要明确责任人、关系人。这样一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目标，还能够看到责任人达到目标的支持条件，同时这些目标就成为考核标杆。执行的核心是目标的完美达成。即100％完成预定的目标就是完美的执行！如果达成有偏差，只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可，不必再寻找任何其他的理由与借口。
  目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，只有形成一种共同愿景，才能让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并且在实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。
•   现实中有的管理者作决策时很少主动和下属沟通，制定战略或前景目标时，没有多少信息是来自基层的，大部分是几个领导坐在一起商量出来的。当问及员工企业的目标是什么？员工会说，那是领导的事，与他无关。当员工根本不了解目标制定的依据时，自然就会落实不力。所以在实际工作中，重要的是要把部门的远景发展及时全面地与各个层面进行沟通，达成共识，达成一致。特别是大公司，每一个人都在很勤奋地“拉车”，但可能是你在往前拉，领导说往后拉。要想把所有的资源和力量，全部投入到既定的方向当中去，就需要良好的企业文化去统一员工思想。
  有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件交代清楚，只是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然落实不好，即使个别悟性高者落实好了，那也是偶然。落实力太差，有时不一定就是基层的错，可能是上层交代的不清楚，太含糊了。工作中的沟通和理解是必要的，管理者起码要懂得任务要向下属交代清楚，而且这要形成一种制度机制。
•   内容全面，无论是企业内心，还是做外部培训都有吸取的东西。
•   从管理角度讲，制度就是一个维持秩序的“警察”，哪有事都管，啥事都管，而离开了这个“警察”，组织执行力就会出现“断档”、停滞或跑偏 。先进的制度必将成为**的落实动力。社会的发展是这样，企业也同样如此，要想在这个竞争激烈的环境下生存、发展，是无法离开一个个好的制度的。制度的竞争力决定了整体竞争力，同时保证组织执行力的落实效果。由此可见，任何一个组织或是一个企业或是一个国家，制度永远是其发展壮大的先决条件。有专家指出：建立全民制度才是强国的关键。制度是强国之本，也是一切组织发展壮大的先决条件。从管理角度讲，制度就是一个维持秩序的“警察”，哪有事都管，啥事都管，而离开了这个“警察”，组织执行力就会出现“断档”、停滞或跑偏 。企业团队作为一种实体组织当然也毫不例外，因此，要想让自己的企业在市场竞争中立于不败之地，就必须不断加强企业内部制度体系的建设和管理。
•   众所周知，一个企业是一个完整的组织系统，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，全体员工的执行力就一定会得到最大程度的发挥，企业就一定能实现自己的管理目标。好的执行来自于好的制度。换句话说，一流的企业必有一流的制度，也必有一流的执行，而一流的执行必要靠一流的制度作保障。就是说，一项制度的执行既需要推动，也需要制衡，更需要监督和考核。而这一切靠什么？答案还是靠制度本身！制度本身必须设定完美执行的内容和程序。从这一意义上说，企业的管理也是对执行的管理，一切制度都必须保障执行、推动执行、监督执行、管控执行、考核执行，制度本身就应该有对整个执行过程进行全方位把握和全流程监控的内容与功能。这样，才能使执行不打折、不拖延、不推诿、不懈怠、不走样、不跑偏。
•   文化管理将无形化为有形。真正优秀的企业文化是与管理紧密结合的，是让价值观得到真正的贯彻，一以贯之地嵌入到组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员之中。宝洁公司从其文化理念PVP（使命、价值观、准则）出发，建立了成功驱动力模型，将员工成长和职业规划纳入指标控制，也是员工考评的标准，用以决定员工薪酬、晋升及辞退。工厂经理经常去拜访消费者以确保一切质量控制如常，并坚持在全球面对所有消费者推行同样的制造标准。
•   制度是企业发展的灵魂，是企业走向成功的基石。世界上很多知名企业成功的案例无不说明：制度是执行之母，制度为执行保驾护航。好的组织必然需要一支高效执行的团队，更需要有精细化的企业管理制度为其做保障。因为企业管理不到位，就会阻碍企业决策的执行，而健全的管理机制有利于企业的健康发展，所以将管理做细、做到位，可以消除企业运营系统中的不足，使执行更有保障。
•   企业绩效考核制度离谱,在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度。有些企业对销售人员的绩效考核过于直接，那就是完成任务。一个月完不成任务，你就拿不到基本工资，连续两个月不完成任务，就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务，就要直接走人。导致销售人员不愿花精力去培养市场，造成销售工作出现压货，拿钱，走人的恶性循环。销售服务断档，销售政策不连续，朝令夕改，出尔反尔，企业信誉下降，致使企业内部“层怨”遍布。
•   文化体现了一种无形的力量。《基业长青》的作者、著名管理学家柯林斯认为：优秀的企业都是高瞻远瞩的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。历史证明，凡是成就大事业者，都是理想集团而非利益集团；利益集团，行而不远，唯有理想集团才能长盛不衰。
  阿里巴巴就有着理想主义的企业文化。有理想、有激情的仁人志士像奔赴延安一样，奔赴阿里巴巴，很多行业内人士感到奇怪。在杭州流传一个说法，只要你看一眼，就知道街上那个人一定是阿里巴巴人：有幸福感，充满阳光。很多人加入阿里巴巴，都认为自己正在为中国电子商务创造着历史。
•   包含多个方面，包括学习能力、总结能力、学识经验、进取精神、社交能力、责任心、自我控制、成就动机、灵活性、创造性潜力、管理潜力、工作态度、诚实水平等等。关键是根据自身特点发挥自己的特长，同时要有过硬扎实基本功的真才实学。专业技能强、上进、好学、有职业操守； 真诚、敬业、守时； 有团队合作意识、良好的沟通能力和亲和力；善于学习，积极主动解决困难的态度和能力； 良好组织能力和协调管理能力，等等
•   一些企业通过各种考核制度来检验员工的能力，达到改善公司执行力的目的，但往往是事与愿违。公司每下一个制度就是给执行者头上戴一个金箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，导致员工敷衍了事。使公司的规定流于形式，说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以，公司在设计相关的制度和规定时，一定要实用，有针对性，而且合理。
  另外，在制度执行上切忌只喊口号不做实事。再好的制度也应该建立在执行的基础上才有意义，否则就是一纸空谈。事实证明，制度制定以后关键是执行，而执行能否有序推进，还必须借助和依靠制度的力量作保障。有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，可是在执行过程中往往就变了样，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。制度本身不折不扣地被执行，是公司正常运作的前提。制度是规范、约束员工行为的好帮手，只有有效的制度才能保证公司的正常运行。
•   在企业经营实践中，我们时常看到一些企业经过周密的市场调查之后制订的企划方案少则十几页多则几十页，里面旁征博引、包罗万象，论述得头头是道，但是将方案交给下属后，下属却看不出究竟要从哪里入手。因为方案的大部分篇幅是在讲市场的总体趋势怎样怎样，罗列了一大筐的数据和图表。对于此方案执行后的结果分析得也非常让人激动，但是在对方案的具体运作上，即通过什么样的手段和方法去执行此方案却很少提及。这样华而不实、空洞虚泛的方案没有任何实际意义，在执行过程中大多会被搞得面目全非，与企业的初衷背道而驰。
•   从20世纪初至今，强调理性经济人与强调社会人的理论可以说是相间流行。就是对人本管理的一条腿干脆视而不见，只主张理性经济人假设下的那套管理，所以有了制度万能论，以制度取代道德，以及以市场道德取代“旧”道德的种种主张。这无异是自断了一条腿，结果面对“一腿独跳”造成的问题，提出的答案是继续加强这条腿。
  其实，西方的现代管理发展过程一直是两条腿走路：一是科学管理，一是人本管理。一条腿强调制度、规章、流程、组织结构、命令系统，一条腿强调价值、愿景、文化、人际关系与协商合作。这不正是中国人阴与阳的思想？只有阴阳相合才是完整的管理系统。
•   管理进步最有效的方法之一就是：不断地改进路面以保证人们不致因路面有问题而摔倒，反而能快速运行。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
  “修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
  管理者都知道制度规范不应该成为摆设，那么管理制度规范到底有什么用途呢？管理学的研究表明，管理制度和规范的本质作用是为了解决管理过程中的各种问题。以打电话为例，每个人在拿起电话的时候，语气、礼貌和说话的方式都是不尽一致的，有的人打的电话能够很好的传递出友好、热情、平等的信息，而有的人则可能取得相反的结果。管理者如果希望让所有的人都能够接打成功的电话，就有必要制定一个“接打电话工作规范”，所有的人都按照这个规范去做，效果就会是一样的。管理规范和制度就是这样产生的。
•   对于一个企业而言，号令执行力可以分为个人号令执行力和团队号令执行力。由于号令都是由领导者发出的，号令执行力在某种程度上反映了领导者进行正确决策的能力和领导者在下属中的威信。
  在不同的企业中，宣传和突出的重点不同，号令执行力的表现也不同。有的企业善于宣传和突出最高领导者个人，这时企业的号令执行力往往就是个人号令执行力，而以团队为导向的企业，其号令执行力往往就是团队号令执行力。
  一个依靠个人号令执行力的企业，往往存在较大的经营风险。在中国企业中，最强的号令执行力更多的是个人号令执行力，其来源于优秀的企业领袖，例如海尔的张瑞敏、联想的柳传志和长虹的倪润峰。而大家讨论较多的企业接班人的问题，实际上是个人号令执行力转换的问题。过去的企业领导人的个人魅力和决策能力使得他具有很强的个人号令执行力，一旦新的接班人上台以后，他的个人魅力和决策能力暂时无法为企业员工认可和接受，他的个人号令执行力将无法树立。这时，企业运作往往会出现较大的动荡。
•   如何才能制定合适的目标呢？其关键在于：一要准确定位；二要具体明确，并进行量化；三要确定预算；四要合理分解；五要有效转化；六要强化规范；七要动态跟进。企业在制定目标时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对目标的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富目标体系；同时，企业必须将目标转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订总目标，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域分目标，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对目标的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体目标规划来统一规范员工的行为，从而迅速提高执行力。
•   第一，管理，是日常性的，非决策性的工作；领导，主要是负责方向性的，起带领和引导作用。
  第二，从事管理的管理者主要凭借正式职位发挥作用，而进行领导的领导者则主要凭借影响力去发挥作用。管理本质上是一种职能关系，领导本质上则是一种追随关系。
  第三，管理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性大于科学性。管理追求的是精确，领导追求的是生动。
  第四，管理主要强调控制，侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。
  第五，管理通常解决常规问题，具有确定性；而领导则通常处理非常规问题，具有不确定性。
  第六，管理的功能在于维持秩序；领导的作用在于规划愿景，创新求变。
  第七，管理比较重视权力作用的，而领导则是重视个人魅力作用，重影响力等等。
•   如果一个企业重视制度的建立和修正，并且同样重视制度的执行和监督的话，相信该企业一定是个成功的企业。要把企业做大、做精、做好，就要建立切实可行的制度。并且，有着非常完备的监督体系和灵活的制度变更流程。人都是有弱点的，有私念，有目光短浅的时候。成功企业的员工们未必个个对企业绝对忠诚，也未必持有主人翁意识。但制度可以弥补这些人性的弱点以及拉近员工和企业之间的距离。制度的执行需要不折不扣，监督体系需要刚正不阿，制度需要透明直接地保证执行力的提升，绝对不能“留白”。
•   书还没看，但身边已经有好多人推荐过了，一定要好好看看。。
•   书不错，发货速度也很快！给力！
•   内容挺多的，但是和我的论文没什么关系，不过可以看看
•   书到了还没看，都说很好，期待。
•   差不多就这样吧
•   希望受用吧！
•   发给单位职工看的，挺有借鉴之处。
•   没有任何实际意义 大家不要买！空洞
•   内容充实、范围宽泛、针对性强
•   书的质量暂且不说，先评价下卓越客服态度：购书时发票开具的是“图书”，因公司无法报销，打电话想予以更换。当时客服答应可以将“图书”改为两本书的具体名字，用挂号信给寄出。结果等了14天才收到卓越用平信寄出的发票，开具的还是“图书”，又打电话咨询，客服说无法更改为书的名字。我就纳闷了卓越网怎么不同的客服回答都不一样呢？而且承诺的也不兑现。你们就是这样对待消费者的吗？
•   书很实用，讲的的很仔细，还在继续阅读中。
•   在企业经营实践中，我们时常看到一些企业经过周密的市场调查之后制订的企划方案?则十几页多则几十页，里面旁征博引、包罗万象，论述得头头是道，但是将方案交给下属后，下属却看不出究竟要从哪里入手。因为方案的大部分篇幅是在讲市场的总体趋势怎样怎样，罗列了一大筐的数据和图表。对于此方案执行后的结果分析得也非常让人激动，但是在对方案的具体运作上，即通过什么样的手段和方法去执行此方案却很少提及。这样华而不实、空洞虚泛的方案没有任何实际意义，在执行过程中大多会被搞得面目全非，与企业的初衷背道而驰。