蓝海大溃败

出版时间：2008-1  出版社：人民（东方）  作者：郎咸平  页数：230  
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前言

　　在此，我首先声明，本书之所以使用《蓝海大溃败》这一书名，并不是想彻底否定“蓝海战略”的理念，而是想提醒国内崇拜者们注意：“蓝海战略”在企业经营策略方面虽然有其一定的价值和意义，但还根本上升不到战略的高度，我看还是台湾地区的“蓝海策略”翻译得更确切一些，这一点是值得内地出版界学习的。　　本书讨论的LG就是实施“蓝海战略”而彻底失败的典型案例。之所以失败，原因就是LG没有抓住“行业的本质”。所谓“行业的本质”，是企业基础性的战略，是企业战略的战略。LG全面实施“蓝海战略”，是错把“策略”当成“战略”，其结果就像读者从本书的案例中看到的那样，是一种比较低级的错误。　　再看看被国内企业界热炒的“长尾理论”，就更难提到“战略”层面了。“长尾”是什么？它只是一种“结果”。这正像“品牌”一样，成功的“品牌”不是成功的原因，而是在抓住“行业的本质”基础上，自然带来的结果。在此，我想告诉各位：如果哪个企业把“蓝海”、“长尾”这些策略性的东西，当作企业的“战略原点”或“战略起点”的话，其结果必然是：失败！失败得比LG还要惨！因为LG至少还有行业领先的知识产权等国内绝大多数企业无法企及的东西。　　以上便是我在本书正式出版之前想要说的话。

内容概要

作者指出蓝海战略不符合中国企业的本质，无法运用于中国。中国企业要认清行业的本质。书中运用大量的案例，阐释行业的本质。以三星、LG为例，分别论述了三星的垂直整合与行业本质的关系，蓝海战略与行业本质的关系。作者通过对行业本质的清晰阐释，希望读者能够真正认清并重视它。本书适合于企业高层领导、经济学界人士、广大从事经济管理工作的人士及对经营管理感兴趣的人士。　　本书是一部透析行业本质，引导企业发展方向的经典著作。作者认为企业战略之所以成功是因为符合行业本质，对企业家而言，企业发展路径的选择尤为重要，而路径的选择依据就是行业本质。

作者简介

朗咸平，美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被公认为公司治理方面的顶级学者。
　　中文著作有《操纵》、《整合》、《动作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MBO》、《本质Ⅰ》、《本质Ⅱ》等。

书籍目录

写在前面的话导论第一章　三星，“垂直整合”的道路还能走多远　一、韩国三星的背景介绍    （一）建造全球商业帝国    （二）“新经营”——品质取胜为核心的经营理念    （三）“垂直整合”一体化战略　二、“垂直整合”的整体研判    （一）提出研判问题    （二）研判方法和指标    （三）2003年以前三星的整体策略及表现    （四）2003年以后策略的变化及表现    （五）小结　三、下游产品及所涉行业的深度分析    （一）手机产品    （二）数码产品    （三）资讯科技产品    （四）黑色家电    （五）白色家电　四、总结第二章　LG，血腥的“蓝海"　一、LG：公司简介　二、LG：“江山如此多娇”  　三、LG：转型蓝海    （一）俱往矣：困身红海    （二）扭转乾坤，还看蓝海    （三）LG之蓝海解构    （四）“深不可测”的蓝海　四、LG黑色家电的蓝海剖析    （一）黑色家电定义    （二）蓝海前的黑色家电    （三）LG的蓝海自救    （四）黑色家电的“蓝海”结论　五、LG的白色家电的蓝海剖析    （一）白色家电特性    （二）主要竞争对手    （三）蓝海前的白色家电    （四）蓝海战略的实施    （五）LG白色家电的“蓝海”分析    （六）白色家电小结　六、LG手机的蓝海剖析    （一）蓝海前的手机业务    （二）LG手机：实施蓝海    （三）LG手机蓝海战略分析    （四）LG手机：昔机已去，空余蓝海　七、试水“蓝海”的中国企业    （一）UT斯达康的蓝海战略    （二）光友粉丝　八、总结：企业的成功在于能否抓住行业本质    （一）行业本质是什么    （二）蓝海战略与行业本质    （三）LG产品是否符合行业本质    （四）成功抓住“行业本质”的谭木匠    （五）行业本质是成功的关键第三章  “势能"：手机行业的本质　一、行业本质    （一）手机商割据市场    （二）服装与手机消费模式的差异化    （三）从物理学说到手机    （四）当一位八面玲珑的朋友    （五）拉高、拉高、再拉高    （六）手机公司需知道自己的定位　二、个案分析    （一）行业龙头  　  1.诺基亚：第一之谜　    2.摩托罗拉：东山再起　    3.三星：真正的神话    （二）品牌合并  　  1.索尼爱立信：在良好的基因下诞生一名会歌唱的孩子　    2.明基西门子：失败的“婚姻”    （三）过去及现在的本土品牌　    1.LG：高级可爱的巧克力　    2.TCL：中国手机的神话　三、总结第四章  “最佳伙伴"：电脑行业的本质　一、电脑行业本质——“最佳伙伴感觉”    （一）“最佳伙伴”的“生”路历程    （二）变脸大师，脸变人不变　二、个案分析    （一）戴尔：为你量身定做合适的伙伴    　1.戴尔的诞生　    2.直销：非戴尔的成功根源　    3.选你所想，戴尔“直销三步曲”　    4.与别不同的戴尔直销：为你提供最合适的伙伴    （二）重出生天，苹果成功有妙计　    1.有别戴尔客制化，苹果大打友情牌　    2.“最佳伙伴”人性升华，苹果交友交得其法　    3.苹果电脑的“伙伴心经”    （三）惠普电脑——家中的伙伴　    1.收购康柏——1+1等于2吗    　  2.高科技不等于一切　    3.数码娱乐——家有一脑，如有一宝吗　　　4.惠普电脑是你的“最佳伙伴”吗　　（四）联想梦　　　1.IBM的曾经辉煌　　　2.联想的“成功”之路　　　3.联想广告的“明星效应”　　　4.略有转机　　（五）国内企业尽快准备“游击战”  　　  1.“游击战”=“填补遗留伙伴”　　  2.方正电脑：网民与儿童的亲密伙伴　　  3.同方电脑的“DIGI HOME”  第五章　外溢效果：白色家电的行业本质　一、背景资料    （一）白色家电的市场背景    　1.业内玩家    　2.大企业与小企业的分别    （二）白色家电的特色　    1.白色家电就是生活　    2.白色家电的价格　    3.白色家电是奢侈品吗　    4.购买白色家电是理性消费　    5.购买白色家电的决定性因素　    6.单靠功能上的开发可以吗　    7.品质更重要　    8.中小企业打造品牌时遇到的难题　二、行业本质——外溢效果    （一）外溢效果详解    （二）第一阶段：起步——专业化    （三）第二阶段：稳固地位——高质价比   　 1.低价　    2.高品质　    3.高质价的铁证——海尔集团    （四）第三阶段：收成一一渐进多元化　三、成功案例分析    （一）美的集团  　  1.第一阶段：起步——专业化（1998～2004年）　    2.第二阶段：稳固地位——高质价比（2001年至现在）　    3.第三阶段：收成一一渐进多元化（2006年至现在）    　  4.小结    （二）广东格兰仕集团有限公司　    1.第一阶段：起步一一专业化（1992～2000年）　    2.第二阶段：稳固地位——高质价比（1994年至现在）　    3.第三阶段：收成一一渐进多元化（2000至现在）  　    4.小结 　 （三）Tong Yang Magic　    1.第一阶段：起步——专业化（1986～1996年）     　 2.第二阶段：稳固地位——高质价比（1990年至现在）　    3.第三阶段：收成——渐进多元化（1996年至现在）  　    4.小结　四、失败案例分析    （一）三洋电机（中国）    　  1.背景资料　    2.失败情况  　  3.失败原因　    4.小结    （二）山东小鸭集团  　  1.背景资料　    2.失败情况　    3.失败原因　    4.小结    （三）中山威力集团　    1.背景资料　    2.失败情况　    3.失败原因　    4.小结　五、总结    （一）白色家电的独有特性    （二）外溢效果的重要性    （三）错综复杂的白色家电市场附录　关于行业本质问题的答问

章节摘录

　　第一章　三星，“垂直整合”的道路还能走多远　　10年前，要谈及最大规模的电子业品牌，总是离不开日本的索尼及欧美的飞利浦、诺基亚和摩托罗拉。有谁能预测到韩国企业可于十数年间将这些行业领先者逐一击倒，并成为无人不晓的电子业巨人！现今，韩国公司Samsang“三星”（本文中三星除历史背景部分是指三星集团以外，其余部分均以三星电子为研究主体）已成为一个商业帝国的代名词，韩国三星崛起的关键因素到底是什么？是归功于商业环境中的战略性应用、超前的电子技术优势，还是三星能抓住别人看不到的机会？我们从三星的发展历史中看到，“垂直整合”战略就是三星迅速崛起的主要原因。　　不可否认，三星上游业务——半导体及LCD的成功，给下游终端产品部门——数字媒体、数码应用和通信提供了极稳定和低成本的原材料供应。但是这个被视为三星最具竞争优势的战略，已渐渐不能发挥其应有的作用，以帮助三星维持强劲的增长，下游产业未能完全实现“整合”、成为企业新的增长点。这其中，对“行业本质”的领悟成为成功的关键点。　　一、韩国三星的背景介绍　　从1938年创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的。过去6年间，三星在消费类电子市场的超强竞争环境下所取得的业绩被认为是卓尔不群的。三星品牌价值在2005年达到一个新的高度，在Interbrand和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了同业竞争对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位)，以150亿美元名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司。而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。　　是什么原因令韩国企业三星可以有如此快速的增长？要回答这个问题，我们就要首先理解三星的历史，特别要回顾李健熙时代的历史(20世纪90年代至今)。通过三星发展过程中的每一件事，我们会发现，三星所运用的管理实践并不是什么高深的管理理论和管理知识，只是三星将它们转化成为了实实在在的管理方法。特别从1993年至今10多年的历史看，三星一直在高速成长的状况可以说明一些问题，尤其是经受住了金融危机、市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列市场的急剧变化的考验。因此，三星这10年来的经营手法被市场给予极大的关注，并引发我们去寻求三星的成功因素以及透视这一因素来分析将来的发展轨迹。　　从以下三星的发展历史中，我们可以看到20世纪50年代三星创始人李秉哲以工业建设起家，他于60年代开始成功将三星转型为电子业务，在国际市场上一炮打响。之后其子李健熙接任三星并开展“第二次创业”，重新将三星进行改革，以“新经营”理念建立全球商业帝国。　　（一）建造全球商业帝国　　1. 50年代：为支持恢复韩国经济而步入生产领域　　1938年3月1日，三星创始人李秉哲(Byung?Chull Lee)在韩国大丘市创立了“三星商会”。在20世纪60年代后期，三星的主要业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量。　　2. 60年代：进军电子行业，追求业务拓展　　此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造，所以三星商会正式于1969年转型为三星电子。根据当时李秉哲先生的分析，从技术、劳动力状况、附加值、出口预期等方面考虑，电子业是最适合韩国国情的行业。之后三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究仿造，运用类似的方法生产磁带录像机(VCR)和微波炉并开始销往全球市场。同时三星电子开始踏足半导体领域，向世界半导体市场进军。　　3. 70年代：以技术跻身国际市场　　当时李秉哲明白要发展前景广阔的电子行业，高技术就是公司业务的核心。所以三星电子于1974年收购了韩国半导体公司50%的股份，开始了公司在半导体领域的神话。其后为了集中资源发展高科技的半导体行业，三星半导体于1978年从三星电子中分离出来独立运营。并于1983年成功开发了64KB的动态随机存取存储器（DRAM）和超大规模集成电路（VLSI）晶片，开始在国际半导体市场崭露头角，并日益成为行业领跑者。　　4. 80年代：李健熙的“二次创业”　　1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙(Lee Kun Hee)接任董事长。次年，在三星成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务架构，希望将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并为“三星电子”，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具“性价比”的产品增强竞争力。　　5. 90年代至今：迈入世界一流企业行业，向超一流企业迈进　　在20世纪90年代初，李健熙预见到中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品，于是他决定率领三星电子向高档产品方向发展，除原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品领域。1995年，李健熙满怀信心地推出三星的新款手机，可是数周后他得到的反应是存在不少次品。为此，李健熙亲自到工厂，与部门主管们当着全体员工的面，将这些次品全部焚毀，李健熙向三星的每一名成员表示了决心，高喊“除了妻儿以外改变一切”的口号。透过公司以及品牌的重新定位，李健熙宣布实行以品质取胜的“新经营”理念，掀起了三星的改革高潮。　　（二）“新经营”——品质取胜为核心的经营理念　　那究竟李健熙的“新经营”理念是什么？事实上“新经营”改革就是一场旨在通过从员工个人到整个企业的积极变化来实现从“数量经营”到“品性经营”的转变、并由此实现世界一流的企业经营革新运动。以后的岁月，“新经营”带领三星渡过了无数的难关，并使三星成为全球瞩目的公司。1997年亚洲金融危机使韩国的现代和大宇纷纷倒下，而三星却因为李健熙推行的新经营策略而顺利渡过难关。　　李健熙推行的“新经营”之所以成功，主要就是将“品质经营”作为核心，通过业务架构、人才培养、产品设计生产等多方面的变革，强化了企业的经营基础，从而平稳度过了亚洲经济危机，并获得了惊人的高速成长，快速步入世界一流企业行列。所以“新经营”对三星的发展产生了极其深远的影响。　　1.业务架构：摒弃“以数量为主”，积极推进“质量经营”　　首先，从业务的架构重组开始，三星开始进行全方位品质经营和世界顶级战略，并实施了“选择和集中”的业务发展策略。其含义是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域并在这一领域进行集中投资，加强研发力度。并对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理。为此，三星电子以当今电子产品的发展趋势为突破口，选择移动通信（手机）、系统网络、非存储器事业等作为首发产品，把数码电视机、掌上电脑、超薄液晶显示器选定为下一代重点发展的产品，并以品质取胜作为核心，大力推行“质量经营”。　　2.人才培养：引进国际视野的海外人才，为全球化打好基础　　李健熙始终认为，能否成功地实现公司的重新定位关键在于人才。1999年，积极地吸纳具备国际视野的海外人才，并高度重视设计人才；改变韩国公司作息时间的7-4制，给员工更多的业余时间去“充电”学习；重视新进员工的培养训练，为他们进行密集训练以及提供600多项内容的网上教育等在职教育。重视对新员工的培养训练奠定了三星成功的基础。　　3.产品设计：以人为本，贴近消费者需求　　李健熙相信一流的公司与品牌形象最终要靠一流的产品来实现。三星电子不惜投入巨资重新设计尖端产品。三星发动了一场设计革命，其中重要的一步就是请来世界顶级设计师为三星的工程师们开阔思路。李健熙一直强调产品设计必须以人为本，三星产品必须以人性化设计为理念。因为产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。　　回顾三星及李健熙的历史，我们看到在“新经营”开始10年后的2003年，三星旗下3家企业进入世界500强行列，有近20种产品市场占有率居世界首位。10年间，三星的年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍，并在半导体、液晶显示器（LCD）、通信等技术领域确立了行业领跑者地位。　　（三）“垂直整合”一体化战略　　以1997年的“亚洲金融危机”为契机，三星决定集中精力发展优势业务，押宝“数字文艺复兴”。以此为基调，“垂直整合”战略应运而生。在此战略下，三星的上游产品半导体和LCD得以快速发展并迅速占领全球领先地位，根据IC Insight的数据，其半导体2006年销售额继续保持强劲升势，直接威胁英特尔第一的位置。　　由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。三星近10年来在半导体和液晶面板等产业链上游环节投入巨资进行产业整体布局。目前，在半导体领域，三星是世界上最大的DRAM、SDRAM和闪存供应商，在LSI系统晶片和消费电子元器件等方面也在市场上居于前列，在TFT-LCD领域，三星的LCD销售收入全球第一。　　1.“垂直整合”的前提假设——数字文艺复兴　　三星的“垂直整合”战略基于数字文艺复兴计划的假设。三星电子数字媒体业务常务副总裁大卫R26;斯蒂尔说：“数字化是个不可逆转的市场趋势。三星几年前就看清了这种趋势，并提出了‘数字文艺复兴计划’。”他认为2006年是一个关键点，这之前的模拟产品仍然是市场的主要构成部分，这段时期为数字技术准备期，2006年之后将进入数字体验期，数字产品将超过模拟产品并最终取代模拟产品。很显然，三星的“垂直整合”战略就是基于“数字文艺复兴”的假设，而其策略也都围绕这个主题展开。　　2.什么是“垂直整合”　　“垂直整合”是企业多元化的一种先进模式，具体到三星，就是以下游高成长性、高附加值产品作为公司产品组合的主要部分，如：数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器等，以此为基调开发上游产品共有的核心技术并达到领先地位，从而实现产品组合的技术领先，并达到全方位控制和降低成本的目的。这些核心技术包括：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序、芯片组以及移动电话技术等。三星的“垂直整合”在逻辑上无懈可击，更因其早期的优异表现成为了众多业界后来者纷纷追捧并效仿的对象。　　二、“垂直整合”的整体研判　　（一）提出研判问题　　三星坚信“垂直整合”战略将带领三星保持快速增长并帮助其在下游产业中全面开花。然而事实果真如此吗？为什么三星近几年表现每况愈下，某些部门更是举步维艰呢？他的竞争对手也大多具备“垂直整合”的条件，缘何它们仍在观望？　　（二）研判方法和指标　　我们对三星“垂直整合”的研究将从两个方面入手：　　从整体看三星的“垂直整合”战略与成本控制的关系；　　对三星所涉及的行业进行深度分析，评估三星“垂直整合”战略的效能以及与各行业的关系。　　在评判所使用指标的选取上，我们主要以边际利润对销售额、成本对销售额、内部销售比率等参数为主要标准。　　（三）2003年以前三星的整体策略及表现　　在对三星的财务数据进行分析时，我们发现三星各项表现在2003年发生了显著变化，因此在纵向比较时选择2003年作为一个财务分界点。2003年以前，配合其“垂直整合”战略，三星采用独特的技术、市场以及业务策略，各项业务突飞猛进，取得了前所未有的惊人成就。　　1. 2003年前的技术策略及其表现　　技术上，三星以规避正面冲突为主，企图利用最短的时间通过购买专利拉近与行业领先者的距离。走技术捷径，利用购买来的技术研发更新、更高级的技术。通过这样的方式，三星投放在研发上的资金（包括专利金）在2002年约25亿美元，远远低于其他同业，仅为索尼和松下的一半（如图1-1所示）。如此方法，三星可以降低研发成本，其研发更具效益，不考虑2001年因“9.11”事件和IT泡沫对整个行业的冲击，三星的边际利润率高达15%～25%，远远高于同业（如图1-2所示）。　　2. 2003年之前市场策略及其表现　　三星采取市场驱动型研发，贴近市场需求，使产品有的放矢；此外，三星大打设计牌，试图通过设计突出其产品的差异化，器重设计专才，提高人力资源产生的竞争力。图1-3显示，三星的员工人均贡献利润在消费电子业中高居榜首，2003年达到了每位员工12万美元，近6倍于行业平均水平。　　3. 2003年之前业务策略及其表现　　半导体的快速发展首先令上游产品成为下游产品的支撑，下游的强大需求进而推动上游业务发展，上游组件技术不断突破再次作用于下游，形成一个良性的循环作用体系。良性循环下的内部市场有效控制成本，各业务间形成协同作用，从1999～2003年（如图1-4所示），销售额增长速度明显快于销售成本，销售成本从1999～2003年增加了近1倍，而销售额却增加了1.1倍以上，这说明三星在提高销售的同时有效地控制了成本，结果边际利润率不断得以提升。　　（四）2003年以后策略的变化及表现　　然而2003年之后，三星的表现并未按照预期发展，虽然其上游产品仍旧保持领先，但下游产品均惨淡经营。三星的科研投入在短时间内已经超越同业，一改之前主要以购买专利和合作为主取得技术领先的策略，三星在此基础上加大了自主研发的力度，力争行业技术领先。以半导体为例，其2006年研发投入跃居全球第二位，以120亿美元的数额占行业前25位的14%，仅次于英特尔（如图1-5所示）。　　数据表明，从2003年开始，“垂直整合”未能帮助三星延续之前的迅猛势头，上游产品的成本不断攀升引发了下游产品及整体的成本失控。虽然三星的品牌价值以及年收入仍在不断上升，但其赢利能力已经大打折扣，某些部门更是亏损连连，颓势不止。这是值得我们深思的一个现象，三星的“垂直整合”缘何只在早期有效用？难道在“垂直整合”背后还有更深层次的因素帮助三星依据跻身业界领先地位吗？我们将由表及里探寻三星早期成功以及近期衰败的深层次原因。

媒体关注与评论

　　重建市场边界开创蓝海　　来源 价值中国网 冯树军　　从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。　　1、产业：跨越他择产业看市场　　红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。　　蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。　　实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。　　2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场　　红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。　　蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。　　实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。　　3、买方群体：重新界定产业的买方群体　　红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。　　蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。　　实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。　　4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场　　红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。　　蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。　　实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。　　5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向　　红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。　　蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。　　实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。　　6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流　　红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。　　蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。　　实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。

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用户评论 (总计87条)

•   虽然标题为：蓝海大溃败——本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略，但当认真品读《蓝海战略》时~突然发现两者并无冲突·或者对立，反而是不同方面的相对立场这本书精密分析成功企业的失策数据而非《蓝海战略》的不当~因中途突然感觉数据繁杂准备放一段时间最迟1个月再回来研读~看此书的读者朋友最好先把《蓝海战略》仔细研读一番~毕竟两者在内容上有明显区别本书数据+图示认真读哦不过建议阅读场所最好是办公场所而且心情平静看的进书的情况下阅读~~郎监管的书很好~敢于直面国企的病态现状~顶起~~⊙﹏⊙b汗刚开始三星的垂直整合偶就卡住了~因为偶中途正在学习《蓝海战略》~所以有些繁躁~~%>_<%55555555555555加油···\(^o^)/~\(^o^)/YES！
•   确实，对于一般人而言，战略与策略是比较难分清的，虽然以前知道淮海战役这么大的一场战斗也只是一场战役，三大战役虽然是决定性、历史转折性的战役，但还不是战略，这些表象我虽然知道，却没有真正认真去想过它与战略的区别。通过看《蓝海大溃败》一书，郎咸平从本质入手阐述了商战中的“蓝海”只能算是策略，弄清行业的本质才能称得上战略。搞清了战略与策略、战略与战术的关系，使我思维方面受益匪浅。
•   本质论能启发读者思考任何行业的问题时候都要学会试图去抓住行业的本质，从而可以起到事半功倍的效果或者让事业之树常青
•   前边看到《蓝海战略》，再年本书，是不错的视用、观点，更有了进上一步读郎咸平的欲望
•   一直很喜欢郎教授,他把经济的本质讲的很清楚.
•   我并非经济或者管理专业毕业,而且对这一类知识所知甚少.了解郎咸平是在自己听了他的演讲之后的事情.这本书里面很多东西我都有些一知半解,但是我始终坚持,我学到了自己不会的东西.实际上，作为一个有责任感的经济学家,他对国内一些国企私卖贱卖的事情恨之入骨,却无法直言.于是他很巧妙的借用了邓小平的理论来解释自己的言论.在演讲中,他提到四川一个国企老总直言不讳地向他一个学生卖企业,说你只要给我一定的回扣,我就把这个企业压到最低价钱卖给你.这个时候稍有不慎就会引起麻烦.而他话锋一转:"邓小平等国家领导人发起的改革卓有成效,旗帜鲜明,但是正是由于一小部分企业负责人严重违背邓小平理论,导致国有资产流失".我相信他表达的不只是这个意思.在谈国家股改的时候,他也在针砭时弊的同时把言论引向马列主义.如此高潮的讲话技巧如何不得钦佩?中国一定有很多有思想的经济学家,但是只有少数人功成名就,其中就包括郎咸平.恨其不幸,怒其不争是大部分人的共识,但是在表达的时候，我们更加应该注意方法.做人真的应该外圆内方.殊不知,正是由于自己在潜意识中接受了他的说话方法,在一次很危险的事件中自己竟然能全身而退,不能不说是一个奇迹.感谢郎咸平.也感谢当当为了提供了一个学习的平台.
•   和蓝海战略一起买来看的，算是辩证的学习吧。
•   不错的一本书，也是《本质》系列中不很好的一本。
•   是现代企业战略、决策、管理方面的好书，案例精典。
•   再优秀的策略也必须建立在正确的本质认识上，而关键问题是，我们如何发现产业的本质。不经历过失败，我们如何认识产业的本质。理论都是空谈，唯有实践。书本所写都是对过去的总结，而缺少对未来的展望。
•   好书，对于行业研究的专业人员是一个有用的角度。方法比较好。
•   没有读过的人一定会深受启发,本书也非常适合案例教学!感谢郎教授.
•   郎教授的书分析很全面，新兴市场肯定有周期的
•   郎教授出的书还是值得一看的，内容也通俗易懂。
•   分析全面，我刚开始创业，看到后基本把自己想法全部都有一个新的提升！书中说了很多案例！值得学者研究学习。
•   确实道出更基本的原理，其他一切东西得在本质论基础之上再去谈。很好
•   作者是我的偶像，内容不像想象中那么深刻
•   郎先生的作品都非常不错.观点很独到
•   力挺教授，诺大个清华北大，怎么就没人成就您这种眼光和视野
•   他的人生就像一架诞生在军事机场的，起点台湾，飞往国外，最后着陆香港，展览于大陆的飞机...
•   以数据为依据说理！
•   书中很多知识是学校学不到的,谢谢
•   当当网书很不错
•   这是本不错的书！
•   这本书很好，本人十分推荐~
•   不错，本书写的很值得借鉴！
•   感觉这本书写的太片名了
•   买了几年了，看了几遍，具有一定时代性。
•   内容犀利，观点独到，评价客观
•   帮人买的，还不错，挺实惠的
•   拜读后有些失望,应该是学生习作吧!浓缩成现在的1/3内容应该可以表达完成.浅出要先有深入,期待下一本
•   很有预见性，不错
•   有意思，顶平哥！
•   很好！！！！！！！！1
•   独辟蹊径，值得一读
•   值得看一看,内容通俗易懂,很有新意
•   事件快还免邮费不错的
•   还不错 还不错还不错 还不错
•   我个人比较喜欢朗咸平，他有很观点让我耳目一新，信手拿来几个：1、多元化。一般的主流观点都是专注、聚焦、专业主义等，波特如是说，里斯和特劳特也是如是说。但他提出行业性质互补的多元化可以降低企业的风险，并列出很多案来来说明；其实我也一直认为世界上没有绝对的事情，并不是多元化就不好，而是看如何认识；这个观点很有思想，但是很难运用。所以不适合一般没有研究的人滥用。2、大小非如何处理。他很早就提出借鉴英国模式，规定三年内利润率达到一定比例，才允许减持一定比例，再过三年达到一定利润比例，才能再减持一定比例；结果是允许减持的公司却不减了，为什么呢？是因为公司的质地好啊；而一些滥公司则无法减持；这才是利于经济发展，又能稳定股市的好政策，但是我们愚蠢的管理却不用这个方法。这本书想要说明的是所谓蓝海已经过时，应该是本质论决定的时代了。我的看法是：1、这个观点有价值，而且是非常有价值；技术的创新并不是唯一让企业成功的方法；贴近客户，了解客户需求是非常重要的。2、但是中国浮躁的商界，大家都在追求一种《九阴真经》、《葵化宝典》这样的一招制胜的招法，这种看法非常肤浅，而且有害！而本质论、蓝海论就是应这样并不存在的秘招而生的理论。让大家以为我本质了，我就可以赚钱，或者我蓝海了我就可以成功。真是笑话！真正的企业成功的原因其实我们人类并没有认识到真谛；包治百病的药一定是假药。企业成功是一个系统工程，企业的经营与环境的匹配才是决定企业成功。一个重要因素没处理好都会导致失败。而不是处理好了一个因素就可以成功。3、本质论让我们更深一层认识企业战略。这很有价值，但是他不是什么《九阴真经》。总而言之，观点很有价值，但运用不是一般人能理解的，也不是包治百病的仙丹。
•   实际上，本书与“蓝海”没有太大关系，只不过是《本质》系列的第三部书而已，读者请不要误解。书中的观点大部分还是比较符合行业的规律，重点突出，立场鲜明；不过有些立论太过于绝对，请读者以批判的心态读这本书。说到蓝海，郎先生也不是否定蓝海理论本身，批判的只是部分应用不太成功的企业而已；《蓝海战略》这本书本人还是很推崇的，大家有机会可以拜读一下。
•   这是一本很有启迪作用的图书，对于企业家应当充分把握本质，如果个人想要取得成功，也必须把握人生的本质。在郎教授的启迪下，我书写了一篇人生版的本质论vs蓝海战略！有兴趣的朋友可以看看，也请您多指点：http://hi.baidu.com/%CD%F5%B3%A4%D0%DB
•   看完第一章，数据很多，领悟到的暂时只有四个字“行业本质”。期待能够从本书中领悟到更多的东西。
•   抓本质并不是郎教授专利，也非郎教授率先提出，但却系统演绎了本质的把握过程！无论是做学问，还是从商，都是难得一读的好书！！！
•   一直很欣赏作者的作风和坚持自己观点的作风。这本书对我最大的帮助，应该是看问题和找问题答案的方法，就是“本质”。只有看到了本质才能真正做到，不被千变万化的表象所迷惑，我自岿然不动。
•   事情要做成功当然不能仅仅只看到事情的本身，如果你能了解事情的本质，对你达致成功是很有帮助的！
•   郎教授最有良心，其作品最有针对性。知是不是郎老师本人的著作……
•   郎先生的说，往往语出惊人，但也很有道理。不过个人感觉，他比较善于发现问题，却不太善于解决问题。
•   不错,值得茫然的企业家们好好读一下
•   很喜欢郎咸平的语言风格，以及对经济现象极具洞察力的阐述。不错的书。
•   郎咸平的观念值得学习，就是书出的太多了，很多书里观念雷同
•   还是郎咸平的那些理论吧~
•   说实话本人认为，这本书挺一般的，提到了很多的书名，像是在推销！
•   比较适合学过专业知识的人读，我大二读的是工商管理，觉得还是挺难理解的
•   帮单位买的读书角藏书，挺好的
•   包装还行 挺干净的
•   阅读后收获不小，很有启发
•   附文值得看
•   还好当当便宜，不然四十五元也太贵了。东西不错。不过得静下心来看。不仔细看不太容易理解。要继续出书啊。
•   很不错，观点独特，分析在理。值得一看。
•   还行，有点激情、有点悲观。
•   有兴趣可以看一看
•   好,收获很大
•   蓝海战略本身就是从一个角度对市场下的竞争关系作了一个缓冲，是一个阶段性的产物，因此，去讲蓝海溃败，实在过于言重！而且，本质论可以作为一个理念借鉴，但本书过于扩大自己了。应该说，理念值得借鉴，但看30分钟足矣！
•   我是做服装出口的，有些买错了，我应该买另外一本有关服装方面的。不知道当当回不回收二手书？算了，我刚看完Zara的那本书，郎教授关于服装的本质与Zara的观点差不多，同意，但是并不完全同意。现在Zara是成功的，如果服装经营者们都照抄同一个模式，就没有新意了，消费者总是对新鲜事物有着无穷的好奇心和追求。因此，类似Zara的本质说，只能说在这个阶段是成功的，下一个阶段，还是需要经营者们想破脑袋也要去想出来的，别人是帮不了你的。
•   确实是他学生写的。而且不仅有好几处重复的地方，还有几处矛盾的地方。前面的案例分析把三星手机当作成功例子，后面的案例分析又当作失败的例子。
•   对于想了解某一行业的人来说，比较实用！但是论述得比较肤浅。都是一些早已经过时或者人尽皆知的观点！没有什么太大的收获！
•   应该说有点失望，感觉一向尊重的郎先生有点骗钱的意思！
•   跟过去郎的观点一脉相成,没有什么新意
•   在书店大概翻了下，感觉还不错，正好有和自己的工作相关就买回来了，可惜买回来还没怎么好好读，忽然发现环境不一样心境也不一样了，在家里镇的是不怎么想看，哈哈，留待看完再说吧
•   个人不太喜欢这书,没多大用
•   为了出书而写的书，内容太空了。
•   这本书不错，但是很多内容以前都了解过
•   应该读的一本书，但是借来读读就行了，不值得购买
•   缺乏深度，不太理想
•   观点少
•   我现在开始看而已。
•   期待很高，内容一般
•   看过此书后觉得蓝海大溃败的实质,感觉论据不够充分很牵强,企业的成功与否决定于很多因素,蓝海只是其中之一而已!
•   没想到大名鼎鼎的郎教授居然能让这样的书用他的金字招牌。里面大部分内容应该是他的学生所写，说实话不值得一看，这种质量太有损郎教授名誉了。
•   论据不支持论点！书中讲的所有企业在开发了新产品后都取得了成功，也就是进入蓝海后都成功了，当蓝海产品进入红海后，当然要有搏杀，其实是没有处理好红海战略。标题哗众取宠！害得我买了一本没有收获的图书！！
•   水准不高的一套书，案例分析没什么深度，与郎咸平教授的身份不符，而更像是学生们的论文，所有的reference都是从各网站找的
•   一看就是一帮学生拼凑的，没有太多真知灼见，非郎教授的水平。
•   全书看完，个人感觉郎教授仅仅是开篇及结尾的致谢是亲自执笔，主体内容都是一些学生东拼西凑的论文，没什么可读性。
•   巨汗！我11.12下的单，27才收到书。而且是打的催送电话，快递才27送到的。不然等啊等，不知道要到啥年月。当当要赔付，居然可以调价的。从一开始的10元礼券（没接受），到现在的5元礼券（更不会接受了），汗~~~
•   一家之言。立意不错，观点偏激。
•   实质内容很少，书商真实害人不浅。
•   都是些水平非常差的mba学生作业，大家千万不要买。