自动波领导模式

出版时间：2012-11  出版社：中信出版社  作者：李惠森  页数：224  
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前言

小时候，父亲经常带我去参加别人的葬礼。当司仪念出这个人生前所做的有意义的事情时，就好像人生的一张成绩单。人的一生在此刻被“盖棺论定”。参加葬礼，对我的影响很大，它让我常常思考我的一生能给他人、给这个社会留下什么？当有一天我离开这个世界时，能交出怎样的成绩单？作为企业家，我们的企业在追求业绩和利润目标之外，还能给社会贡献什么？不难发现，很多成功的企业之所以受人尊敬，不仅在于他们提供了满足人们需要的优质产品和服务、积极做一些对社会有益的事情，还在于它们乐于将经营企业的成功经验与方法分享出来，供更多的企业和创业者学习、借鉴，一起进步，从而推动社会的进步与发展。我想，这也是企业的一种社会价值。多年以来，我也有个愿望，就是将我们公司成功推行了10多年的自动波领导模式结集成书，分享给更多人，希望这套模式不仅属于我们，也属于社会。这也是我们出版本书的初衷。自动波领导模式，源自老子《道德经》里的“无形领袖”思想，结合西方的管理方法，经过了我们10多年的思考、探索、学习和实践，得到管理层和全体员工的参与、支持和运用，并一起持续改进和完善。可以说，它是公司员工集体智慧的结晶。在这个模式里，“人”作为最重要的因素，被关注、被尊重和被重视。“人才”和“团队”是最重要的两个方面，通过“选对人才”、“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”、“有效授权”和“教练育才”六个内容，让人才发挥潜能、感到爽，从而吸引人才，保障企业的永续经营。10多年来，自动波领导模式在我们公司的快速发展中发挥了重要的作用，也让我成为一个轻松、快乐的企业家。前几年，每当我和一些朋友交流心得、谈到“自动波”时，他们都很感兴趣，问我有没有更详细的资料，为什么不把这么好的经验写成书。但当时，我觉得我们的理论还不够完善，实践和经验还不够丰富，没到结集成书的时候。直到2011年年初，当我们考虑（2012年）如何庆祝公司成立20周年时，有同事再次提出了建议，说“自动波”在公司推行了这么多年，而且效果也不错，为什么不写成书？的确，自动波领导模式创立并在我们公司推行了10多年，理论体系不断成熟和完善，也积累了大量的实践经验和运用案例。结集成书，可以让我们对自己的思考与实践、探索与总结，进行更系统的梳理，便于内部更好地学习和运用，也方便其他企业参考和借鉴。是时候写成书了！于是，我们成立了一个“自动波书籍项目小组”，正式开始了这本书的创作。项目小组历时一年多，进行了大量的资料收集、人员访谈、案例挖掘、集中讨论和编写，形成了初稿，然后经过十几次的修订和再创作，从最初的12万字精简到近6万字，反复推敲后，才完成了书稿的全部内容。在即将交付出版社前，我们还请公司不同部门的同事阅读书稿，就书稿内容打分、提出意见和建议。根据反馈，我们又进行了最后一轮修订，才有了这本书最终的面貌。本书的创作和出版，同样是集体智慧的结晶。在这里，我要感谢俞江林先生、黄宇明先生、王群女士、陈舒先生、李晓翔先生、沈建平女士和吴殿昭先生等几位项目组同事，感谢他们对这本书的策划、创作、编写、修订和出版作出的努力与贡献。感谢《福布斯》杂志中文版执行主编康健先生，在这本书的素材收集、整理和写作思路上给予我们的专业意见和建议。感谢公司核心管理团队和所有参与了这本书的意见反馈的同事，你们的宝贵建议，让这本书更严谨，也更完善。感谢公司全体员工、合作伙伴，以及那些曾经在公司服务过的同事，你们积极推行、落实和参与完善自动波领导模式，才使今天这本书有这么丰富的案例和故事。感谢那些曾经鼓励我的各界朋友们，还有中信出版社，是你们对自动波领导模式的认可和肯定，鼓励了我们，让我们有信心把自己的经验分享给更多的人。当然，我还要感谢我的爸爸李文达先生、妈妈李蔡美灵女士、几位兄弟姐妹，以及我的太太和两个女儿，没有你们的支持、关心和帮助，就没有公司的今天，我们就没有舞台和机会去创立“自动波”，也没有动力去实现自己的梦想。还有很多人需要感谢，在这里无法一一尽述。但我想，我和我的同事们更多的真诚谢意，都在这本书里了。今天，这本书的正式出版，对我们而言，是具有里程碑意义的。它让“自动波”的理论传播有了范本，经验传承有了标准。它所阐述的自动波领导模式，不仅帮助我们在过去的10多年里取得了很好的发展，我相信，也将在我们未来的20年甚至更长远的发展中，发挥更加重要的作用。如果这本书、这套模式，能给其他企业或创业者带来借鉴或启发，那将是对我们最大的肯定和最好的鼓励。自动波领导模式还有提升和完善的空间，这本书也有许多值得探讨的地方，我们真诚地希望各位读者，提出宝贵的意见和建议，帮助我们不断改进，持续完善。

内容概要

在“思利及人”核心价值观的指引下，李锦记发展成为一个产品远销世界200多个国家和地区的百年酱料王国。但它并未就此驻足，而是提出了第二个使命：通过中草药健康产品把中华优秀的养生文化传播到全世界，为此创办了无限极。短短20年里，无限极的业务遍及全国，并发展到了海外，经营业绩连续10年保持两位数的增长，并于2005年、2007年两度被翰威特公司评选为“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”。《自动波领导模式》作者李惠森，是李锦记集团的第四代传人之一，也是无限极的掌舵人。他不但在经营企业方面取得了傲人的成绩，打破了“中国企业短命”的魔咒，而且自己的生活也十分健康、轻松和快乐。他是如何做到“鱼与熊掌兼得”的呢？如果说“思利及人”让李锦记成为百年老店，那“自动波领导模式”就是带领无限极取得骄人成绩的经营秘籍。“自动波领导模式”源自老子《道德经》里的“无形领袖”思想，同时结合了西方现代的管理理论。“自动波”是广东话对汽车“自动档”的俗称。作者借此来形容即便企业领导者不在，大家也能各司其职，朝着一个方向努力，就像驾驶“自动档”汽车一样。在这个模式里，“人才”和“团队”是最重要的两个方面，通过“选对人才”、“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”、“有效授权”和“教练育才”6个内容，让员工发挥潜能、感到爽，吸引更多的人才，从而保障企业的永续经营。

作者简介

李惠森，香港百年老字号“李锦记”第四代传人之一，毕业于美国南加州大学企业管理及财务专业。现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长。他还是全国政协委员、辽宁省政协常委、中华海外联谊会理事、中国香港（地区）商会（广东）荣誉会长、中国民营经济研究会家族企业传承教育委员会执行会长。他所领导的企业业绩连续十年保持两位数的增长，并于2005年、2007年两度蝉联由翰威特（Hewitt）公司评比的“亚洲最佳雇主”、“中国最佳雇主”，在2011年第三度被《财富》（中文版）杂志评选为“中国最适宜工作的公司”。著有《思利及人的力量》、《自动波领导模式》。

书籍目录

序言一 IX序言二 XI自序 XV引言 XXI第一部分  “自动波”的快乐旅程打71杆的最佳雇主 301 快乐源于“自动波”“爽” 12发挥潜能 15吸引人才 17永续经营 1902 做“无形领袖”领袖的4种类型 25倒三角 27信任的力量 3103 “自动波”是怎样形成的第二部分  “自动波”，大道无形04 选对人才文化>能力 50知人善任 53敢于用比自己强的人 55素质模型 5705 高信氛围先信任他人 65看出发点 67以身作则 69积极聆听，坦诚沟通 71欣赏差异 7306 高效团队我们＞我 80高效益 83互相借力 85直接面对 87敢于承担责任 8907 共同目标道、天、地、将、法 96参与 99共识 101统一口径 104言行一致 10508 有效授权目标说明 111界定工作范围 113了解工作效益 113给予资源 114让下属作出承担 11509 教练育才学、做、教 121忍、狠、量度 123“赢” 126促导技巧 127激励 129第三部分  关于“自动波”的7个思考10 “自动波”=“自由波”吗？ 13711 “自动波”只是领导者的事吗？ 14112 领导者应该扮演什么角色? 14513 “自动波”是科学还是艺术？ 14914 “自动波”适用于什么企业？ 15515 推行“自动波”有哪些关键点？ 16116 “自动波”的未来是什么样子？ 167第四部分  “自动波”背后的文化和使命17 思利及人与“自动波” 17718 永远创业与“自动波” 18819 东方智慧的现代价值 18920 做一家有使命感的公司 195

章节摘录

快乐源于“自动波”也许你会猜，一定是我们公司的管理层和员工都很能干，承担了所有的工作和压力。的确，我们拥有一支热爱公司、高度敬业、团结协作的员工队伍。这些员工都很优秀，把工作交给他们让我感到很放心。我的同事在出色完成工作的同时，也有时间做一些自己感兴趣的事，比如看书、进修、攻读学位、打球、钓鱼、摄影、徒步旅行、出唱片等，还有很多时间照顾家庭，与家人一起旅游。虽然还有一些员工无法完全做到“健康、家庭和事业”的三平衡，但你见到这些员工，同样会发现他们充满激情和自信，热爱工作，也热爱生活。你或许更加好奇，为什么不仅我这么快乐，公司其他的员工也会这么快乐呢？其实，我和我的同事们，以前也不是这样的。我曾经也非常忙，在香港和广州两地奔波，常常一天工作十几二十个小时，有堆积如山的文件要处理，有无数的电话要接听，有很多问题要解决。创业初期，我甚至自己站过柜台卖货。那时，我处于一种疲于奔命的状态，健康状况开始变差，出现了高血压、高胆固醇、脂肪肝、痛风等病症，并且头发开始脱落。有一次，我感觉很不舒服，甚至出现了胸闷的症状，并怀疑自己得了心脏病，于是到医院进行了心导管检查，虽然检查后发现我的心脏没有问题。可是医生对我说，现在没有问题，但10年之后的情况谁也不确定。我当时感觉很糟糕，心里有一丝恐惧。尽管我已经很拼命地工作，但公司的发展并不顺利。这一点，我会在后面的篇章中分享。但是，这一切都已经成为历史。现在，我不需要过问公司具体的事务，完全交由核心管理团队负责。员工们也不需要主管的控制和监督，就能自动自发地完成自己的工作。现在我几乎很少接到关于公司日常事务方面的电话，我的手机一般处于“小秘书”状态，有电话我也不需要马上接听，而是等我方便时再回复。我现在的主要工作是关注公司发展、人才策略与企业文化。我们每年举行4次核心管理团队的季度会议，每次会议为期3天，我会全程参加会议。我们每个月还会有一次核心管理团队的月度例会，主要讨论公司日常管理中的一些重要议题，由每个成员轮流召集、主持，我是不参加的。我还有足够的时间参与董事局和家族委员会的工作，定期参加公司的一些重要会议，包括每年定期举行的策略检讨专项会议、总监会议等。另外，还有一个很大的变化，那就是我的健康状况越来越好，有更多的时间陪伴家人，达到了我前面说的“健康、家庭、事业”三平衡的状态。公司也走上了一个快速稳健的发展轨道，无限极的品牌价值在2011年达到了195.58亿元人民币，居“中国500最具价值品牌”排行榜的第49位，12年来，公司的业绩规模增长了8800%，我们连续两届被世界权威人力资源咨询机构翰威特评选为“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”，2011年第三度被《财富》（中文版）杂志评选为“中国最适宜工作的公司”。到底是什么，让我们发生了这么大的变化？其实，让我变成快乐企业家和最佳雇主的，不是某个人也不是某本书，而是一种领导模式：自动波领导模式（以下简称“自动波”）。“自动波”这个名称来自广东话，形容自动挡汽车在行驶时，不需要用手换挡，就能根据不同的速度自动调节，顺畅地行驶，司机可以专注于方向与路况。我希望推行“自动波”后企业的运行状态，能像自动挡汽车的状态一样：自动调节、不用手控、正常运转。我不在公司，大家也能各司其职，密切配合，朝着一个方向努力；我不需要发号施令，亲力亲为，同事都能自动自发地做事情；不需要监督和控制，公司依然能正常运转、顺利发展。接下来，我会在第二部分详细介绍自动波领导模式的内容。在此之前，我先谈谈“自动波”推行以来给公司带来了哪些好处，也就是我们推行“自动波”的原因和出发点是什么。我会从“爽”、发挥潜能、吸引人才和永续经营这4个方面，与大家一同分享。“爽”“爽”在我们公司是一个提及率非常高的字眼,“今天你爽不爽？”是常常被问到的一句话。“爽”是一种个人的主观感受，并非与别人相比较。一个人觉得很开心、很愉快或很舒服时，都可以说自己感觉很爽。我们还有一个“爽指数”，用于衡量员工某一个时间段在健康、家庭和事业等方面的综合感受。在会议或活动中，主持人经常会让大家围成一圈，用伸手指的方式，来给自己的“爽指数”打分。10根手指代表满分10分，表示最近很爽、很愉快。主持人喊“一二三”，大家一起伸手，然后，每一个人分享给自己打这个分数的原因。如果一个员工的“爽指数”低于6分或比上次低了，说明他不“爽”，可能有各种各样的困扰。那么，作为主管，就要特别关注这样的员工，找到使他感到“不爽”的原因，帮他解决问题，提升他的“爽指数”。关注“爽指数”，其实是关注员工的心理状况。让员工“爽”，这是我们在公司推行“自动波”的一个重要原因。有很多成功的企业，也取得了非凡的成就，但可能只有老板感觉到爽，员工未必爽。而我认为企业在追求成功时，也要关注员工，关注员工的感受，让员工感觉到爽。因为，只有员工感到“爽”了，才会快乐地工作，这样员工也更容易取得成就，收获成长。员工爽了，就会发自内心地热爱公司，热爱自己的工作，积极主动地为公司的发展贡献自己的创意和价值，也是高的忠诚度和高的敬业度。今天，我们不只是在口头上关注“爽”，还在行动上积极落实，希望让员工的“爽”无处不在。比如，在我们公司经常有这样的情况：主管给下属安排工作时，如得知下属有家庭旅游、参加孩子家长会等个人安排，通常会与下属进行沟通，找到既不影响工作又不影响员工个人安排的调整方案，而不会强硬地要求员工放弃个人计划。如果时间真的无法调整，也会考虑推迟工作安排或另作安排。让员工兼顾自己的家庭，做到健康、家庭和事业的平衡，这是公司一直倡导的理念。有不少新员工加入公司一段时间后，在分享自己的感受时，都说印象很深的一点，就是觉得主管和公司都很有“人情味”，在这里工作有一种“家”的感觉。我想，这是员工对“爽”的另外一种生动表达。我们的员工离职率只有3%，远低于社会平均水平和行业平均水平，这也从侧面反映了员工的工作感受很好，也让我觉得很自豪、很爽。当员工感受到被关注、被尊重和被认可时，就会有强烈的归属感，发自内心地乐意在公司长期工作，实现自我价值。而员工感觉到爽，就会自动自发地工作，将为公司创造更大的价值，推动企业持续发展。正如一位企业家所说的：“照顾好我们的员工，员工就会照顾好我们的顾客，我们就会有很好的回报。”发挥潜能记得有一位员工与我们分享过他的一个经历：那时他刚到公司半年时间，有一天，主管交给他一个项目。这个项目涉及的工作环节多，时间跨度长，任务的标准和要求又很高，而且当时他对公司和同事都了解不多。最重要的是，他以前没有做项目的经验，所以根本没有信心做好这个项目。但是主管对他说：“我发现你想问题比较周全，善于沟通，你是这个项目最合适的人选。你不用担心，我和其他同事都会支持你、帮助你，你一定可以做好这个项目。”这位员工抱着试试看的心态，接受了这项任务。项目进行的过程中虽然遇到了很多挑战和问题，但在大家的帮助下，他还是很顺利地完成了这个项目。他说：“我真的没有想到，自己可以完成这项工作。”在我们公司，很多员工都有过这样的亲身经历和体会，那就是做自己从来没有做过的事情，发挥自己的潜能。其实，这就是我们公司的一大特色，也是我们推行自动波领导模式的一个重要原因。不只是我们公司，激发员工潜能其实已成为现代企业的共识。比如，微软公司的使命就是：激发个人潜能，实现企业潜力。通常，激发员工的潜能有两种方式。一种方式是打压式：你必须完成任务，累死也得干好，不然明天就辞职走人，或者扣工资。这时候，员工迫于压力而不得不做好领导指派的任务，也会激发出潜能，把不可能的事情变成可能。但这种打压式的方式会让员工处于一种极端疲惫和压抑的状态，感觉自己被领导控制着，只有压力，没有成就感，更感受不到被尊重。即便暂时取得了一些好的工作绩效，也难以维持长久。员工容易产生抵触情绪，甚至一走了之。而另外一种方式正好相反，那就是拉动式的：大家一起营造一种氛围，给员工一些资源，让员工做从来没有做过的事情，感受到来自公司和领导的信任。尽管他们开始都会感觉到一点儿压力，甚至感觉不自信，但他们凭着“我一定不辜负大家信任”的意志，和一定要做好的强烈愿望，激发出自身的潜能和创造力，最后，他们会完成原本认为自己不可能完成的任务。自动波领导模式就是拉动式地激发员工潜能。管理学上有一个著名的霍桑实验，这个实验表明：决定一个人工作积极性和工作效率的最重要的因素，不是薪水、职位、工作方法和工作条件等物理因素，而是被他人认可、被尊重、成就感和满足感等心理因素。自动波领导模式与霍桑实验有相通的地方，即强调人的因素，关注人的情感以及人与人的相互关系，注重建立领导者与员工的关系，让领导从监督者变为倾听者和支持者，由于被信任，员工的潜能最终被激发出来，产生巨大的生产力。有一位员工告诉我们，在以前的公司，每项工作要做什么、怎么做，公司都有详细的标准，只能按照指引，一步步地完成，不能随意调整和发挥，而且，主管会随时监督，员工只需负责执行，即使有更好的创意和更好的方法也用不上。而在我们公司，情况恰恰相反，员工有较大的发挥空间。这位员工很感叹地说：“‘自动波’给我最大的收获是一种成就感。接到一个目标明确的任务后，我可以自主选择用什么方式完成，尽情地发挥个人的才干和潜能，得到成长。”我想，这正是“自动波”独特的魅力，它激发了员工内在的潜能，让每个员工都把任务当作提升能力、实现个人价值的机会，而不是一种压力和烦恼。吸引人才“当今社会是人才选公司，还是公司选人才？”我经常问同事这个问题，不少同事认为是“公司选人才”，我的观点是“人才选公司”。尽管一家公司在招聘时会有很多人应聘，但合适的人才总是不多，因为这些人才往往选择的机会很多，可以同时应聘几家公司，他们不会为没有公司录用自己而发愁。而且，他们正在工作的公司也会想尽办法地挽留他们，他们可以选择是否离开。因此，通常的情况是人才选公司，而不是公司选人才。这些人才选择一家公司，不仅看薪水和福利，还会看这家公司的文化、工作氛围是否吸引人，能不能发挥自己的才干，工作起来爽不爽。我们公司推行自动波领导模式的原因之一，就是想让员工感觉自己的才能有用武之地，能发挥自己所长，感觉到爽，愿意留下来。正如我在前面的两个小节里所分享的，“自动波”营造的无处不在的“爽”的氛围，还有让员工“发挥潜能”的机会，无疑对人才是很有吸引力的。在我们公司有一个“团队建设”活动，这项活动以部门为单位、每年两次，由公司拨出专项费用举办。活动通常为期两天，而且在远离办公场所、环境优美的地方进行，活动安排有背景分享、工作交流、团队游戏、户外拓展、晚会和风光游览等环节。整个活动期间，大家都很放松、开心，也觉得很好玩，都把它当作每年两次的精神文化大餐。每次都像过节一样，早早期待。这项制度我们已经坚持了十几年。此外，我们还设有康乐会、家庭同乐日、读书分享会，并且在办公楼开辟员工休闲区等，目的都是为了营造让员工感到“爽”的氛围，从而吸引人才。当然，我们每年还会定期评估员工的薪资水平在人力资源市场上的竞争力，并不断改善，以便设计出更具吸引力的薪酬体系。到目前为止，在我们公司，工作5年以上的员工占比近30%，员工离职率只有3%。这些都是我们吸引人才、留住人才的数据证明。我们连续两届获得“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”的称号。其中，“员工敬业度”是这些评选的一个重要指标，我们公司的得分近90分,远远高于参评企业的平均得分。更可喜的是，最近几年，公司出现了一些让我感到很开心的现象。有些员工是在与公司工作交往过程中，被公司的文化和员工的工作状态所吸引而加入的；有些是因为员工在家人和朋友面前分享了自己开心工作的感受，让对方动心了，开始关注公司，最终加入的；有些是由老员工推荐加入的；有些是因为在媒体上看到关于公司文化或最佳雇主等信息的报道，而加入的。随着“自动波”的进一步应用和深入推广，我相信越来越多的人才会主动选择我们公司，这些人才将推动公司实现新一轮的发展，并且会吸引更多的人才加入公司，公司将会形成一个吸引人才的“磁场”。永续经营永续经营，是企业经营的一种至高境界，也是很多企业家的终极梦想。我也希望我们的公司能够永续经营。但是，大部分企业发展到一定规模，创业者的精力、人才培养机制、管理方式和系统建设等就可能跟不上公司的发展速度，导致业绩、市场规模和利润等不再增长，企业的发展遇到瓶颈。如果不能突破这种局面，企业就可能经营不下去，甚至倒闭。在中国企业中这种现象尤其普遍，大部分企业的平均寿命只有3年，能经营10年以上的企业都很少见，更不用说百年企业了。在我们公司发展的过程中，也曾经历过这样的瓶颈期，促使我们思考，是什么原因导致的，如何才能克服这样的瓶颈，打破这样的规律，保持业绩的持续增长，实现永续经营。我们发现，一家企业要突破这样的瓶颈，实现永续经营，需要一套可以保证企业长期有效运转的模式。无论业绩如何增长、员工人数如何扩大、市场如何变化，这个模式都能促使企业应对自如，稳健发展。通过多年的实践证明，正是自动波领导模式，帮助我们突破瓶颈、扭转局面，迈向了规模不断扩大、业绩持续增长的稳健发展之路。当然，一家企业要做到永续经营、基业长青，还需要有使命、责任和价值观。使命，就是一定要完成某件事情的信念，超越对业绩和利润目标的追求，让企业能站得更高、看得更远、走得更长久；责任，能让企业最大限度地发挥自己的社会价值，获得大众的信赖、尊重和支持；价值观，能为全体员工提供做人、做事的最高标准和原则，凝聚人心和士气。20年来，我们公司在这三个方面也持续地作了一些努力，详细内容我会在后文中与大家分享。我们还会继续深入推广和落实“自动波”，坚持使命、责任和价值观，打造产品、品牌和人才等方面的竞争优势，并不断地创新突破，积极进取，朝着永续经营、基业长青的目标努力。“爽”、发挥潜能、吸引人才和永续经营，就是推行“自动波”给我们带来的好处，也是我们推行“自动波”的4个原因。大家一定很想知道，我们建立并推行自动波领导模式的最初灵感源自哪里，这一领导模式在形成过程中，又有怎样的故事呢？让我慢慢地向大家讲述。

媒体关注与评论

柳传志    联想控股公司董事长    读完惠森的书，我有一个明显的感受：他在字里行间透露出传播中华文化、贡献管理智慧的满腔热忱！这让我从心底感到高兴。如果中国有更多这样的企业家，吸取中、西文化的精髓，形成有自己特点的企业管理模式，中国企业定能为世界企业界作出更大的贡献。    约翰·沃德    美国凯洛格商学院的家族企业实践指导教授    李惠森致力于延续李锦记家族的企业，乐意从批评中学习，也极为尊重他人，承担对所有利益相关方的责任。他的“自动波领导模式”是富有启发意义的管理哲学。如此集管理者、领导与思想家于身的人可谓寥寥无几。    康健    《福布斯》中文版执行主编    李惠森先生的这部著述打开了这样种可能：用华人的管理模式反哺全球，用中国文化为全球管理界流入新鲜的空气。他用中国的传统文化与全球智慧嫁接，以中国文化为灵魂，创设了一种全新的领导模式，并在自己的公司里践行而大成。可贵的是，它并没有只停留在一家公司和一个人的大脑里。    俞江林    无限极(中国)有限公司行政总裁    在公司服务18年，我有幸参与并见证了“自动波领导模式”的创建、推行和完善的整个过程。书中描述的不少场景和故事，我与很多同事都历历在目。作为一名职业经理人，得到上司和团队成员的信任非常重要，尤其是遇到困惑与挑战时。幸运的是，在无限极公司我们  直都能感受到这样的信任和支持。这让我们有了持续变革、突破创新的勇气，更有了执于胜、安于心的底气。相信“自动波”会给更多人带来爽和快乐！

编辑推荐

《自动波领导模式》编辑推荐：东方智慧与现代管理理论的绝妙融合，让企业领导者“隐形”，让员工发挥潜能，帮助企业实现永续经营。联想集团董事长柳传志；美国凯洛格商学院教授 约翰•沃德；《福布斯》中文版执行主编康健；联袂推荐，高度赞誉！“百年老店”李锦记旗下无限极公司20年用心打造的企业领导模式，让企业领导者“隐形”，让员工发挥潜能！

名人推荐

我与李惠森先生认识，是在2011年中国企业家俱乐部举办的一次论坛上。论坛的主题是探讨中国民营企业的传承与发展，因此汇聚了一批有志于永续经营的企业家。记得当时惠森谈了李锦记家族创业123年来的经验，以及他本人在领导企业发展方面的一些心得体会，给我印象颇深。联想正在打造“没有家族的家族企业”，所以我格外留意国内外知名企业是如何传承和发展的。李锦记是华人企业中少有的“百年老店”之一，至今仍然保持着创业的激情，必然有不少值得我们学习借鉴的地方。惠森兄妹当年从海外学成归来，参与李锦记的运营管理，使得家族事业顺利传承。而惠森在实践中不断复盘和思考，志在探索出一套中国式的企业管理模式，表现出很强的学习能力，更是难能可贵。惠森受《道德经》启发，希望找到一种让企业领导者“隐形”，让同仁发挥潜能的方法：即便企业领导者不在，大家也能各司其职，密切配合，朝着一个方向努力。就像使用“自动波”的汽车一样，自动调节，运转正常，司机可以专注于方向与路况。通过反复的实践和论证，他逐渐形成了一套方法：强调信任，激发每个人的潜能，依靠团队的力量实施变革和创新，实现共同的目标。在坚定推行自动波领导模式多年后，惠森成为打出71杆的“最佳雇主”。这样的企业家，确实值得羡慕。我相信他总结出的经验，对于其他的企业领导者会有所启迪。有意思的是，联想也有一条“发动机”文化，就是说大家能够发挥主观能动性，不断学习，不断追求目标，而不是被动地安排，用“发动机”而非“齿轮”的方式开展工作。我想说的是，不论是“自动波”还是“发动机”，人都是其中最为重要的因素，必须重视人，尊重人的需求，努力为人才搭建起没有天花板的舞台。读完惠森的书，我还有一个明显的感受：他在字里行间透露出对传播中华文化、贡献管理智慧的满腔热忱！这让我从心底感到高兴：如果中国有更多这样的企业家，吸取中西方文化的精髓，形成有自己特点的企业管理模式，中国企业一定能为世界企业界作出更大的贡献。读完惠森的书，我有一个明显的感受：他在字里行间透露出传播中华文化、贡献管理智慧的满腔热忱！这让我从心底感到高兴。如果中国有更多这样的企业家，吸取中、西文化的精髓，形成有自己特点的企业管理模式，中国企业一定能为世界企业界作出更大的贡献。——柳传志，联想集团董事局主席 联想控股有限公司董事长李惠森致力于延续李锦记家族的企业，乐意从批评中学习，也极为尊重他人，承担对所有利益相关方的责任。他的“自动波领导模式”是富有启发意义的管理哲学。如此集管理者、领导与思想家于一身的人可谓寥寥无几。——约翰•沃德，美国凯洛格商学院的家族企业实践指导教授李惠森先生的这部著述打开了这样一种可能：用华人的管理模式反哺全球，用中国文化为全球管理界流入新鲜的空气。他用中国的传统文化与全球智慧嫁接，以中国文化为灵魂，创设了一种全新的领导模式，并在自己的公司里践行而大成。可贵的是，它并没有只停留在一家公司和一个人的大脑里。——康健，《福布斯》中文版执行主编在公司服务18年，我有幸参与并见证了“自动波领导模式”的创建、推行和完善的整个过程。书中描述的不少场景和故事，我与很多同事都历历在目。作为一名职业经理人，得到上司和团队成员的信任非常重要，尤其是遇到困惑与挑战时。幸运的是，在无限极公司我们一直都能感受到这样的信任和支持。这让我们有了持续变革、突破创新的勇气，更有了执于胜、安于心的底气。相信“自动波”会给更多人带来爽和快乐！——俞江林，无限极（中国）有限公司行政总裁

用户评论 (总计15条)

•   公司老总出的书，那是必须挺
•   大道无形！受益匪浅！值得你拥有！
•   很长时间之前买的了 才评论 挺好的书
•   好书~~非常有道理，推荐大家都看看
•   书估计是别人拆过的，没有包装膜
•   书及时收到，是正版，本人满意
•   物流很给力，纸张印刷非常好，内容也很好
•   《自动波领导模式》这本书，已经成为了我枕边每日必读的书籍，每天即使工作到再晚，也必定读完一部分之后才能安然入睡。“选对人才”“高信氛围”“高效团队”“共同目标”“有效授权”“教练育才”在现代管理中很实用。这套领导模式经由李惠森董事长及员工多年的亲身探索并实践，并以务实诚信，思利及人为基准，激发出每位员工的内在力量，这正是一个优秀的企业所需要具备的软实力！同时我... 阅读更多
•   社会转型期，企业面临巨大的竞争压力，充分发挥下属的能动性和集体的智慧解决问题变得越来越重要。当老板的主要握好方向盘，提供资源就行了，事必躬亲的做法不再适应当前企业竞争的需要。
•   本书给了我很多经营理念的启示，读后开阔了视野，我推荐身边的朋友都看看，真的会很受益哦！
•   读了自动波领导模式，我感受只有一个感受就是太爽了，非常棒。十二分的推荐给大家去看！
•   书非常好，内容也值得看，价格很合理
•   正品，物流速度很快！
•   额鹅鹅鹅鹅鹅鹅饿
•   爱不释手，很好的书，正品，感谢