战略管理

出版时间：2011-7  出版社：经济管理出版社  作者：亚历克斯·米勒  页数：877  
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内容概要

亚历克斯·米勒编著的《战略管理(第3版)》所涉及到的论题很广，要求的思考水平也很高，而且，还需要理论和实践相结合，这正是战略管理这门课程的特色。而对于学生而言，战略管理并不是一门很容易掌握的课程。为了解决这个难题，本书使用了两种办法。一种是“虚构”一部分篇幅以避免使用挑战性较强的一些材料，但是，这种方法也伴有一种风险，那就是“虚构”的课文有可能不能很好地培养学生们在现实世界当中、真正的组织中进行实践的能力。那么，作者在这里采取这种方法的原因是：想把实践中战略管理所必需的一些概念都包含到这些材料中去，而且，尽可能地使得这些概念更容易被学生接受。本书采用了吸引人的、学生喜欢的写作风格。对概念的解释也非常谨慎，尽量使它们符合逻辑顺序并有助于课堂测试。而且还通过大量的例证来打出关键点。《战略管理(第3版)》的目的是尽可能采用有助于学生们有效学习的方式来介绍所有对课程非常关键的概念。

作者简介

作者：（美国）亚历克斯·米勒（Alex Ailler） 译者：何瑛 史晓峰 孙慧凌 等亚历克斯·米勒（Alex Miller）是诺克斯维尔市田纳西州立大学William B. Stokely的管理学教授。他在Dartmouth大学Amos Tuck商学院获得MBA学位，并在华盛顿大学获得博士学位。1989年，他以访问学者的身份访问了英国Cranfield技术学院。他的名字经常出现在《商业投资周刊》的编辑栏中，而且他的文章也经常在以下杂志上发表：《管理学院期刊》、《公司环境战略》、《商业研究期刊》、《商业投资周刊》、《高新技术管理研究期刊》、《管理研究期刊》以及《战略管理期刊》等。亚历克斯·米勒教授也是一位积极的咨询专家，他的客户包括花旗银行、多佛公司、伊斯曼化学公司、弗雷迪计算机公司、国际税收服务公司、Lockheed Martin、Mercy Healthcare Systems、Navistar、飞利浦消费电子公司、洛克威尔国际公司、Sea Land、田纳西州山谷管理局以及联合碳化物公司，此外还有许多规模较小的公司。他是田纳西州惟一的一个MBA和执行MBA项目课程设计和案例教学导师组的一员。他曾经被五次授予教学奖，并且是第一位两次获得由田纳西MBA机构组织的学生评出的“优秀教师奖”的人。除了他的学术和赏务职业外，亚历克斯·米勒教授还是一个职业养牛场场主。

书籍目录

第一部分  战略管理观点
  第—章  战略概论
    满足多个利益相关者的需求
    经济责任是承担社会责任的前提
    基于价值的管理以及创造经济价值
    竞争优势：战略的焦点
    企业如何获得竞争优势：战略架构
    附录：对经济增加值(EVA)的解释
  第二章  战略管理过程
    战略的不同类型
    渐进主义观点
    理性计划观点
    组织学习观点
第二部分  战略分析
  第三章  外部分析
    环境分析的两个层面：一般环境和竞争环境
    对竞争对手之间对抗的详细讨论
    在竞争的环境中协作
    对外部环境进行分析的过程
    战略如何影响外部环境
    附录：公司和行业信息资料来源
  第四章  内部分析
    内部分析的重要性
    公司的资源基础的观点
    辨识评价对象的架构
    评估内部优势和劣势的方法
    辨识适当的比较标准
    附录：理解和分析财务报表
第三部分  战略制定
  第五章  作业层战略
    作业的战略角色
    作业层的管理方法
    TQM与CPR的管理方针
    三种主要核心过程中的最佳实务
  第六章  经营层战略
    竞争的要素
    战术的类型
    范围：定义企业
    贯穿市场生命周期的竞争优势
  第七章  公司整体层战略
    多角化的作用
    多角化的形式
    多角化的手段
    评估多角化的收益
    限制多角化收益的管理行为
  第八章  国际化战略
    全球化战略的重要性
    国际性扩张的进入战略
    多国战略与全球化战略
    国际化战略与竞争优势
第四部分  战略实施
  第九章  变革和组织学习的挑战
    为何战略实施如此困难
    一个共同的失败模式：以作业为中心的变革方案
    变革模式及其对战略实施的启示
    组织学习
    针对变革的工具型领导和杠杆
  第十章  背景杠杆
    组织背景的重要性及维度
    宏观组织结构
    微观组织结构
    非正式网络
    组织文化
  第十—章  系统杠杆
    系统是战略实施工具
    信息一资源系统
    人力一资源系统
    资金—资源系统
    控制系统
  第十二章  行动杠杆
    通过个人行动行使权力和影响力
    组织政治
    管理者即协商者
    沟通
    领导者作为角色模型
第五部分  战略管理案例
  产业分类：服装业
    案例1吉姆·汤普森泰丝公司(JT公司)
    案例2凯布罗尔公司
  产业分类：机器维护
    案例3产品工程公司(ProductEngineering,Inc.)
    案例41996年的温多克(Windrock)公司
  产业分类：塑料业
    案例5佛来则河塑料制品有限公司
    (FraserRiverplasticsLtd.)
    案例6Badger塑料品公司(Plastics)的兼并过程
  产业分类：快餐业
    案例7Ben＆Jerry家庭制造公司：“唷,我是CEO!”
    案例8土西罗公司(TootsieRoll1,Inc.)
  产业分类：橡胶业
    案例9固特异(Goodyear)：高特(Gault)时代
    案例10塔尔特弗莱克斯：转变中的挑战
    行业分类：航空业
    案例111986年的Valujet和美国航空业
    案例12西南航空公司
  产业分类：计算机产业
    案例13戴尔电脑公司
    案例14Chipcom公司身陷困境：最大客户成为头号竞争对手
    案例15英特尔(Intel)的互联网纠纷战略分析
    案例16胡曼实验书店(TheHue—ManExperienceBookstore)
    案例171994年的阿克伦(Akron)动物园
    案例18沃尔玛商店里的手枪
    案例19佳能公司(Canon)：能力的竞争
    战略形成
    案例20摩托罗拉公司(MotorolaInc.)
    案例211995年的帕迪农场公司
    案例22瑞克公司(RykaInc.1994.)
    案例23从破衣服中创造利润：某商品行业中遇到的困难
    案例24读者文摘集团
    案例25百诺·马瑞蒂啤酒公司(BirraMoretti)
    案例26肯德基和全球快餐业
    案例27惠而浦(Whirlpool)争做全球第一
    案例28白克顿·迪克森：全球血液采集小组(WBCT)
  战略应用
    案例29SOR公司实施全面质量管理的问题
    案例301996年的京瓷公司
    案例31通用电气：杰克·韦尔奇的管理活动
    案例321996年的W.L.Gore联合有限公司1996年——挣钱并从中获得乐趣W.L.Gore
    案例331996年的林肯电子公司
    案例34雪花的土豆食品部门
    案例35罗宾汉
    案例36Dennis(丹尼斯)Hightower：沃特·迪斯尼的跨国管理人员

章节摘录

版权页：插图：战略规划的优点战略规划最大的贡献在于，它有助于在战略问题和组织上下以及各职能部门的相互融合之间建立联系。如果能制定出合适的计划，理性计划会为整个组织提供一个行动路线图，这会大大推动（但绝不会代替）员工的积极性。Chesapeake公司是一家市值有6亿美金的造纸公司，该公司的首席执行官卡特·福克斯这样讲道：“我们通过一个盈利计划和战略计划系统来控制经营单位，它们是经过严格讨论和分析的，但是，一个计划一旦被确认之后，我想，员工们应该积极主动，并告诉我接下来他们要做什么。”如果不经过理性计划过程，整个组织就不会形成统一协调的行动，像福克斯这样的管理者只能面对一系列复杂的问题，这些问题足以使整个组织受到挑战，他们要想赢得这场战役的希望是非常渺茫的。你能从图2.9中看到这一点，在这里，很明显，理性计划的每一步都需要公司、事业部的管理者以及操作人员的协作。举例来说，试想一下，把信息纳入开发战略环境（图中的“战略环境”）的必要性。在公司层面上最有可能找到评价各个目标所需要的广泛的知识，而正是这些目标，指导着整个组织进行计划活动的各种努力。但是，关于公司内某一个事业部所面临的特殊的竞争环境的信息，最有可能从各个事业部来获得。最终，关于当前运营能力的详细信息最有可能从各个职务部门来获得。现今，对运用理性计划作为沟通和团结工具的需要比以往任何时候都强。正式的战略计划曾经一度被公认为高层管理者或者一个小的、高度集中的计划团队的责任。但是，在过去的十年中，通过撤销一些专门的计划功能和管理层级，企业明显经历了一个组织扁平化的趋势。一般而言，扁平化的组织必须注重在组织的较低层次来做出决策，也就是通常所说的授权。具有讽刺意义的是，通过扁平化和授权来进行分散决策，却经常使得正式的战略规划变得越来越重要：尽管扁平化和授权使得战略执行更加困难，但是，它们同时也增加了员工自发的对战略的忠诚度。正式的战略计划变成了组织的沟通工具，通过它，组织内的所有成员了解了企业的“宏伟蓝图”，并理解了他们各自的努力如何能最好地贡献于组织。彼得·德鲁克，是过去40年中最受尊重的管理问题观察家，把当今的管理者以及他或她的战略计划比做交响乐指挥家用来指挥的一个复杂的乐谱。指挥家不可能像专门的交响乐队成员那样来演奏每一种乐器，所以，通过那些专家们来各自完成每一部分的贡献。但是，指挥家对乐谱进行翻译，并传达给乐队演奏处这一段应如何演奏的一个概括的画面。如果没有指挥家以及对乐谱的共同理解，交响乐就会变成不和谐的音乐。同样地，如果没有管理者通过一些整体战略计划的领导和指挥，分散化和自我指挥会导致组织瘫痪。

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《战略管理(第3版)》为汉译工商管理经典教材丛书之一。

用户评论 (总计1条)

•   发货速度还可以，书表面有点脏，整体感觉还可以。