思维里的墙

出版时间：2010-11  出版社：北方妇女儿童出版社  作者：张兵  页数：223  
Tag标签：无  

内容概要

你是否缺少安全感？你会经常抱怨吗？你会经常觉得累吗？谈恋爱一定要结婚吗？结婚一定要买房吗？工作越来越没意思？很多职业真像听上去的那么好吗？你在做一劳永逸人生规划吗？你会害怕去尝试新东西吗？坚持一定会成功吗？……也许，连我们自己都不曾意识到，这些苦恼早已成为我们思维里的一堵堵墙，把我们与幸福隔开了。拆掉思维里的那些墙，你就能获得成功、快乐、自信和幸福。从“IMPOSSIBLE”到“I’MPOSSIBLE”,只须一点改变，你的人生就此大不相同。　　本书全面分析世界著名管理学家的经典理论和全球知名企业总裁的制胜经验，告诉我们新时代需要新思维，我们不要被那些条条框框所限定，这个世界已经有太多的理论了，那些经典的定律确实产生了非凡的影响，但是在当下的中国，它们似乎水土不服，为此，我们如何拆掉思维里的墙，如何更高效地生存，就是本书所带给你的。

作者简介

张兵，著名企业的管理者，被誉为人生规划导师。

书籍目录

第一章  目标　巴拉昂遗书——穷人最缺少的是野心 　目标置换效应——手段不是目的 　登门槛效应——得寸才能进尺 　手表定理——两只手表不能告诉准确的时间 　篮球架定律——跳一跳才够着的目标更具吸引力 　跳蚤效应——永远不要“自我设限” 第二章  战略 　博弈规则——首要因素是猜到对方怎么想 　菲米尼论断——好的撤退应和胜利一样受到赞赏 　标杆管理——最优秀的老师是你的对手 　自吃幼崽效应——原则性的放弃也是一种选择 　费斯法则——在得到第二个之前，别扔掉第一个 第三章  领导力 　布罗克法则——强将手下无弱兵 　南风法则——温暖胜严寒 　铁轨法则——亲密有间，疏而不远 　懒蚂蚁效应——懒于杂务，才可勤于思考 　踢猫效应——领导者要避免坏情绪的传染 　拜伦法则——忘掉已经授权他人的事情 　费斯诺定理——多听少说 　韦尔奇原则——领导的全部工作就是选择适合的人 　威尔逊法则——领导的指导能让员工信心倍增 　古狄逊定律——累坏的领导是不称职的 第四章  决策 　路透法则——看到别人看不到，才能做到别人做不到 　莫西尔法则——倾听员工的心声是管理者应做之事 　斯隆法则——有争论才有高论 　基多夫定理——好想法要在恰当的时机提出 　冰山定律——了解真相之前不要轻易决定 第五章  团队 　酒和污水定律——一勺污水让再多的酒都变成污水 　华盛顿合作定律——三个人永无成事之日 　羊群效应——从众心理导致盲从 　鲇鱼效应——团队需要“活跃分子” 　木桶法则——木桶盛水多少取决于最短的木板 　狼群法则——团队需要炮灰 　需求层次理论——人的需求是不断上升的 第六章  用人 　散财效应——财散人聚，财聚人散 　特雷默定律——世界上没有无用之人 　蘑菇管理原则——把初学者放于“阴暗”的角落 　乔布斯法则——一个出色人才能顶50个平庸员工 　彼得原理——看清岗位提对人 　套娃定律——善用比自己强的人，企业才能成为巨人 第七章  执行力 　罗杰斯法则——实现构想，需要切实的行动 　洛克忠告——策略绝妙，不如执行有效 　飞轮效应——坚持不懈，最终将会达到目标 　华克法则——过度专注就变成了偏执 2　王安论断——成功始于果敢的行动 第八章  绩效 　棕熊法则——激励的方法不同，产生的绩效也不同 　帕金森定律——警惕人浮于事的“职场污染病” 　倒U形假说——一个人的工作效率和外界刺激有关 　霍桑效应——发泄不满情绪有助提高工作效率 　求真法则——求真务实是提高绩效的根本 第九章  经营 　冰淇淋哲学——能在冬天生存，就能赢得夏天的竞争 　哈默定律——天下没有坏买卖，只有蹩脚的生意人 　马太效应——贫者越贫，富者越富 　长尾效应——重视个性化、小利润的大市场 　沃尔森法则——信息与情报是金钱的领路人 　索尔法则——多元化经营是一把双刃剑 第十章  细节 　蝴蝶效应——微小的偏差可酿成极大的错误 　一分钟效应——一分钟是很长的时间 　多米诺效应——推倒一张骨牌，所有骨牌都会倒下 　沸腾效应——99℃加1℃就变成沸水 第十一章  危机 　青蛙效应——生于忧患，死于安乐 　蓝斯登原则——往上爬时，一定要保持梯子的整洁 　富翁和狼——陷阱往往会伪装成机会 　破窗效应——破窗不修，好窗户也会被打破 　弗洛姆效应——不要被想象中的危险吓倒 第十二章  客户 　二八定律——80%的利润来自20%的客户 　阿尔巴德定理——满足顾客需求才能成功 　250定律——每个客户背后都有250个潜在客户 　凡勃伦效应——商品价格定得越高越畅销 　奥新顿法则——顾客即是市场 第十三章  谈判 　奥狄思法则——圆满谈判的结果是双赢 　柯美雅法则——用好脑袋比用好嘴巴更重要 　居家效应——熟悉的环境是成功的筹码 　克伦特法则——谈判切莫仓促 　享登法则——坚持谈判的“四项原则” 第十四章  合作 　猎狗经济——成功来自合作 　跷跷板原则——不懂得让步，就不能够上升 　共生效应——竞争中求合作，合作中求共生 　零和游戏——赢者所得和输者所失刚好抵消 　沃兹沃思法则——商业的本质是团队合作 第十五章  品牌 　派克法则——名气就是财富 　拉图尔定律——一个坏名字会使好产品滞销 　赫斯定律——广告超过12字，读者记忆力降低50％ 　布里特定理——商品不做广告，就像姑娘暗处送秋波 　伯内特定律——要占领市场，先占领顾客头脑 　项链定律——持久、统一的推广如一串项链

章节摘录

第一章   目标巴拉昂遗书——穷人最缺少的是野心法国富翁巴拉昂，在成为富翁之前是一位非常贫穷的年轻人，后来一次偶然的机会，他开始推销装饰肖像画，在不到十年的时间中迅速发家致富，居于法国五十大富翁之首，同时他也是一位非常年轻的媒体大亨。然而上天弄人，他不幸患上了前列腺癌，在临终之前,他在遗书中写道：我曾经是一位穷人。现在将以一个富人的身份离开人世，我并不想把自己成为富翁的秘诀带入天堂，在跨入天堂的门槛之前，我已经把这个问题的答案放进了银行我个人的保险箱里，并留下一百万法郎作为揭开这一谜底的奖金，若谁能够猜出我成为富翁的谜底，他就有权利拿走我保险柜中的一百万法郎，虽然我无法面对面地给他鼓励和称赞，但在天堂的我依然会为此给予他称赞与掌声。巴拉昂的遗书被刊登在报纸上之后，有四万多人投寄了自己的答案，有一些人认为穷人最缺少的是金钱，如果穷人拥有足够的金钱，他们也会变成富人；也有一些人认为，穷人最缺少的是机会，如果他们有了致富的机会就可以变成富人；另外还有一些人认为穷人缺少的是技能，他们之所以贫穷是因为没有足够的钱学习技术，如果他们拥有一技之长，同样可以成为富人，所有的答案应有尽有，各不相同。在巴拉昂逝世周年纪念日时，他的律师和代理人在公证部门的监督下打开了银行内的那个保险箱。并向众人公开了他致富的秘诀。在所有的来信中，只有一位名叫蒂勒的九岁女孩，猜出了正确的答案，她的答案是：“穷人最缺少的是野心。”在颁奖之时，很多好奇的成年人都问蒂勒，在回答富翁的答案时你为什么会想到是野心，而不是其他别的答案？蒂勒单纯地说：我有一个姐姐，她每次把她的男朋友带回家时，总是警告我不要对她的男朋友产生野心，所以我在想，拥有野心应该可以使人得到自己想要的东西。第一章目标  这就是巴拉昂遗嘱的真正内涵。穷人只要拥有野心，就能够获得成功。一个公司如果拥有更大的野心，就会在未来的日子里获取更大的发展。的确如此，野心不仅是改变一个人，而且是改变一个企业命运的巨大力量。2004年，一直低调行事的胡茂元高调公布上汽集团要与通用、丰田、福特、戴克和大众五家跨国汽车巨头平起平坐。到2020年，要让上汽集团成为世界上六大汽车制造企业之一。为此提出了开发自主产品的新思路。在当今汽车行业竞争相当激烈的今天，很多人把胡茂元的想法和野心当做痴人说梦。当年，在胡茂元十七岁的时候进入这家公司时，上汽集团只是上海拖拉机厂，在整整三十七年的时间，胡茂元已经从当年的学徒工变成现在的总裁，而且上汽集团也已经成功地进入到世界“五百强”企业的行列。终于实现了上汽集团几代人的夙愿。2004年6月，上汽集团与老牌汽车公司英国罗孚（MGRover）签署合作协议。罗孚虽然在资金方面有些缺乏，但是拥有先进的技术，所以胡茂元希望利用自己的资金和英国罗孚的先进技术，合作开发一个新的汽车平台。到2004年10月，上汽集团又成功地收购了韩国的双龙汽车公司，这样上汽集团不仅可以拥有双龙现有的产品类型，而且还可以在既有技术的基础上进行自主品牌的开发创新。胡茂元并不仅仅满足于在轿车方面进行自主品牌的创新开发，它还有更大的野心，他开始进军轻卡、重卡、微型卡车等领域，试图让上汽集团成为全能冠军。虽然上汽集团已经成功地并购了不少的汽车公司，但是胡茂元意识到这并不是一件简单的事情，虽然此时的上汽已经拥有雄厚的资金积累，但是并不能满足企业迅速发展的速度。要想在2020年真正地成为与通用、丰田、福特、戴克和大众五大国际企业平起平坐，还需要付出更大的努力，但是胡茂元始终相信，一个企业只要具有成功的野心，就会获得成功，上汽现在所取得的巨大的成就已经证明了这一观点。野心可以使一个人成功，可以使一个企业不断地发展壮大。一个企业之所以没能成功是因为领导层缺乏成功的野心。一个企业创建伟业，仅仅拥有发展的条件是远远不够的，更重要的是拥有成为巨型企业的欲望和野心。美国加利福尼亚大学的心理学家迪安•斯曼特研究发现：“野心”是推动企业发展的强大动力，一个企业只有拥有更大的“野心”，才可以创造更大的价值，攫取更多的资源。一个企业的野心越大，它所追求的目标也就越高，其自身的潜能才会发挥得更充分。一个没有野心的企业，就没有追逐欲望的动力，就会安于现状，在激烈的商场竞争中碌碌无为直至被淘汰出局。所以，一个企业时刻需要强劲的野心，只有在野心的推动和激励下，企业才能勇往直前地发展，成为世界巨头。目标置换效应——手段不是目的目标置换效应是由美国的管理学家约翰•卡那提出，他在一项实验调查中发现在实现目标的过程中，总会有很多直接的或者间接的原因影响着目标的实现。在所有的因素之中，“目标置换”对目标的实现产生的影响较大。所谓的“目标置换” 就是指在实现目标的过程中所发生的一种行为“偏差”和“错位”的现象，它主要表现为在完成目标的过程中太看重达到目标的技巧、方法和流程，反而忘记了目标本身。这样会使实现目标的行为离目标越来越远。甚至和目标背道而行。关于卡那法则，我们都听过“南辕北辙”的故事，它讲的就是这个道理。在做事情之前，要先搞清方向，如果你的方向是错的，你的条件越好，你奋斗的程度越大，你的错误就会越大，最终离成功就越来越远。做任何事情之前，应该先认清方向，然后再去行动，这样才可以取得成就，正所谓：方向不对，努力白费。对于一个企业来讲也是如此，作为企业的领导层，首先要做的事情就是明确企业未来发展的方向，如果一个企业的整体目标方向出现了错误，就算所有的人再怎么努力，也不会取得理想的效果。在企业的经营管理中，很多管理者盲目行事，看到同行业的竞争对手做什么，就会跟着做什么，从不问清楚青红皂白，更不了解市场行情的变幻莫测，由于没有确定的方向，所以最后总是以失败告终。第一次世界大战结束之后，很多美国人在精神上极度空虚，失去了正视现实的勇气，在当时，指间夹着一支香烟，表情失落沮丧，是很多美国年轻人的写照。尤其是烟劲十足的雪茄更受这些年轻人的欢迎。很多商家从这一现象中看到了商机，于是都开始争先恐后地进入到香烟市场。当然市场感觉敏锐的菲利普•莫里斯烟草公司也不例外，他们开始推广自己的香烟品牌——万宝路。在创业初期，万宝路被定位成女士香烟，因此在品牌推广时，广告画面是一个靓丽妩媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐雾。菲利普•莫里斯所有的人都认为这种广告宣传肯定会获得巨大的利润。可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。一些领导错误地认为，是香烟的颜色影响了销量，因为女士都喜欢涂抹口红，当抽烟时，鲜红的口红会染在白色的香烟上，给人一种极不雅观的印象。于是，菲利普•莫里斯公司把万宝路的烟嘴换成了红色，可是万宝路的销量依然没有任何的起色。菲利普•莫里斯公司的所有管理层都一筹莫展，他们开始讨论万宝路销量不见提升的原因。是万宝路的质量问题吗？当然不是，万宝路从原料到加工都在追求精益求精，不可能会出现质量上的问题。是广告的宣传力度不够吗？当然也不是，自从万宝路成立开始，公司已经投入了巨额的广告费用。难道是由于价格问题？答案仍然是否定的，因为万宝路在保证质量的前提下，尽量降低价格，它的价格绝大多数消费者都能承受。管理层的所有人都在绞尽脑汁地思考这个问题，却无法找到影响万宝路销量的真正原因。在十几年漫长的寻找和摸索中，菲利普•莫里斯公司结识了著名的营销策划大师李奥•贝纳，并让他策划提高万宝路香烟销量的方案。经过对香烟市场的深入调查和再三思考，李奥•贝纳认为要想提高万宝路的销量，就要对万宝路进行一次“变性手术”。于是李奥•贝纳提出：首先要对万宝路进行重新定位，从原来的女士香烟改成男士香烟，他们不仅改变了香烟内在成分，而且彻底改变的万宝路的外在形象：以阳刚之气的男人形象代替了原来广告中靓丽女郎的优雅形象。经过这种精心的形象改造，万宝路上市不久就赢得了众多消费者的喜爱和好评。在短短一年的时间，万宝路已从不知名的香烟品牌，一举成名，跃居美国香烟销量的前十名。失败的管理者总是无法确定自己的方向，总是在盲目的寻找中失去良机，或者在错误的决策中茫然行事，最终只是南辕北辙，离自己的目标越来越远。登门槛效应——得寸才能进尺 “登门槛效应”是指：在你寻求别人帮助时，如果第一次提出的要求过高，往往会遭到别人的拒绝，而如果只提出一个较小的要求，别人就比较容易接受，等接受小的要求后，你可以再提出较大一些的要求，这样对方为了保持在你心目中原来较好的印象，就很容易答应你更大的要求。这就好比登门槛，在你的请求下，如果对方同意打开门和你说话，就有可能让你进入家门，所以叫做登门槛效应。“登门槛效应”不仅仅用于和别人的交流和沟通，同样可以用于在实现目标的过程中把目标进行一次次分解，通过实现一个个较小的目标，最终实现大的目标。关于登门槛效应在目标分解中的应用有一个很好的故事。有一位名叫山田本一的日本人，他是一个没有名气的普通选手，然而在一次马拉松比赛中竟然成为冠军。当记者问他获得冠军的秘诀是什么时，他只是简单的一句话：靠智慧战胜对手。记者听后不以为然，感觉他是在故弄玄虚，认为他的成功只是靠运气而已。几年之后，他又一次在马拉松比赛中获得冠军，当记者再次向他采访，问起他获得冠军的原因时，他同样是原来的那句话：靠智慧战胜对手。这次记者没有放弃，继续追问他获得冠军的真正原因，在记者的再三追问下，山田本一终于告诉记者自己获胜的真正原因，他笑着说：在每次比赛之前，我都会开着车把这个赛道绕上一圈，在途中我会用心记下一些比较特殊的标志，比如，在最前面有一个银行，然后有一幢红色的房子，再接下来就会看到一个广告牌。当比赛开始后，我会用百米冲刺的速度冲向第一个目标，然后又奋力达到第二个目标，最终我会把比赛的全程分解成很多容易达到的较小的目标。在最初参加比赛时，我并没有想到用这种方法，所以每次跑到十几公里的路程时我就感觉自己难以坚持下去，但是当我运用这一方法对自己鼓励时，发现自己自始至终都拥有足够的动力，这就是我两次获得冠军的原因。这个故事告诉我们在实现目标的过程中需要把目标进行分解。一个企业，从制定目标到实现目标是一个漫长而艰辛的过程，甚至会由于某一决策的失误，出现止步不前甚至倒退的现象。即使一个企业的实力再强大，指定的目标也不可能一步到位，立刻实现，而是需要一个逐渐发展的过程。在这一过程中，要想使企业保留足够的斗志，清晰企业最终的发展方向，最好的方法就是将企业的长远目标分解成众多短期的目标，在一个个目标实现的过程中，不但可以坚持企业发展的方向，而且增强了实现终极目标的信心。比如，一个企业的目标是在一年的时间内突破产品销售一千万的销售额，企业可以根据市场的淡、旺季节分解成季度目标，假如在第一、第四季度是产品销售的旺季，在第二、第三季度是产品销售的淡季，可以把一年的目标分解为：第一季度：三百万；第二季：二百万；第三季度：一百五十万；第四季度：三百五十万。当他通过企业所有员工的共同努力实现第一季度的目标，就会增强实现下一个目标的信心，然后坚持不懈地努力，最终就会实现企业一年的销售目标。按照以上的方法把企业的长期目标分解成年目标，再把年目标分解成半年目标、季度目标、月目标，然后再把这些较小的目标分解成部门目标、个人目标。这样企业中的每一位员工都能明确自己的目标，并按照目标完成任务。鼓励员工积极主动地实现目标，在企业内部要使员工的“自我控制管理”代替原来的“压制性管理”，使员工从原有的“要我做”转变成“我要做”的工作意识。在进行企业的目标分解这方面，海尔公司的目标管理方法是值得借鉴的：海尔公司对企业的整体目标进行逐步的分解，并把具体的目标任务分解到每一个人的身上，他们对员工的要求是“日清日毕，日清日高”。无论是公司中的车间工人还是企业人的高级领导都明白自己每天应该做什么，他们知道如果某个人在某一环节中出现了差错，就会导致延误工作时间，造成一连串的连锁反应，海尔分解目标的管理制度，使每一个人都心中有数，明白自己“今天该做什么”。这种日清日毕的目标管理制度相当于把企业的整体目标分解成若干个小的目标，只要做到各尽其责，每个人完成自己当天的目标任务，最终就会实现企业的整体目标。企业中的目标分解，就是将企业的整体目标进行纵向、横向和时序上的分解，分解到各个层次、各个部门，然后具体到每一个人，每一天的工作目标，明确目标的责任，这样就形成了完整的目标体系，最终达到整体目标的实现。实现目标，如同在爬楼梯，如果想从一楼上到十楼，你就必须一步一个台阶地向上爬，如果你想一步登天，从一楼跳到十楼，往往会欲速则不达，跳得越高摔得也就越狠。手表定理——两只手表不能告诉准确的时间“手表定律”是指：一个人拥有一只表时，可以知道准确的时间，当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。因为两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人对两只表都失去信心。一个企业在对员工管理的过程中不可能同时选择两种不同的目标，否则最终会使整个企业陷入一种混乱不堪的狼狈状态。手表定理在企业经营管理方面更是给我们一种重要的启示：对于一个企业来讲，不可以同时采用两种不同的管理方法，不可以同时设置两个不同的目标，这将使企业员工无所适从；一个人不能由两个以上的领导进行指挥，这将使这个人失去工作的方向和重心。在企业中，如果一个员工需要向一个上级汇报工作进展情况，并遵从他的指令，这个员工就可以很好地完成工作，而且较容易达到指定的目标；而一个员工如果需要同时向两个领导汇报工作情况，并听从他们不一致的指令，将会使员工的工作陷入混乱。一个知名的通信公司，在北京设立了代表处，被派出的驻北京市场专员在工作的过程中，既要向本地的首席代表汇报工作的进展状况，又要向国外总部的市场部经理汇报工作的进展状况，所以每当汇报工作时，驻京市场专员都不知如何是好，因为当地的首席代表感觉自己更了解国内的国情，国外总部的市场部经理觉得自己更专业，由于这种原因，造成上级指令混乱。为了避免自己在工作中出现判断的失误,市场专员总会向两个领导发出两份相同的E-mail，一个发给当地的首席代表，一个发给国外总部的市场部经理，同时等待两个上级最终的拍板决定,但由于两个上级领导之间的争议，最终错过了市场推广的大好时机。以上的事实充分说明，两只表并不能告诉你更为准确的时间，反而会让看表者对所有的表都失去应有的信任。所以，我们应该做的就是选择一只最值得信赖的手表，然后把时间调准确就可以了。这就如同一个企业在管理的过程中只制定一个目标，然后全力以赴执行任务。篮球架定律——跳一跳才够着的目标更具吸引力篮球架定律的提出者是美国管理学家埃得温•A•洛克，意思是最有效的目标是既指向未来方向，又富有挑战性的目标。“篮球架定律”又被称为洛克定律，它告诉我们最有效的目标是那种“跳一跳就能够得到的目标”。因为只有跳一跳够得到目标才具有一定的吸引力，在达到目标的过程中你既不会因为那些高不可攀的“果实”而望而却步，又不会因为轻而易举地达到目标而失去奋斗的热情和兴趣。相信很多人都有过打篮球的体验，但绝大多数人并不明白篮球架的高度为什么会是现在的高度。假设篮球架的高度是几层楼的高度，那么很多人费了九牛二虎之力，依然无法投进一个球，这样会使很多人失去信心，最终丧失打篮球的兴趣和激情；相反，如果篮球架的高度只有人的身高那样的高度，任何人都可以轻而易举地把球投进去，那么打篮球就不具有任何的挑战性，同样会失去它应有的意义和价值。篮球之所以能得到如此多人的钟爱，而且又被定为一项世界性的体育项目，原因就在于篮球架的高度刚好是跳一跳才能够到的高度。现实生活中也是一样，一个企业要想发展壮大，要想达到一定的高度，并不是制定的目标越高越好，只有根据企业发展的现状制定出切实可行又具有一定挑战性的目标，才是最有效的目标。在实现企业发展目标的过程中，我们可以根据企业发展的过程，在不同阶段制定出不同高度的目标，然后通过企业上下所有人的共同努力一个个地实现，实现企业目标的过程其实就是一个企业逐渐成长壮大的过程，当一个企业终极目标实现时，也就标志着企业发展到一定的高度。在实现目标的过程中切忌一步登天，这样不仅无法实现企业的目标，反而会因为目标过高不切实际而摔得粉身碎骨。佛教经典《法华经•化城喻品》一书中有这样一个故事：从前，有一位师父带领很多徒弟去一个偏远的地方寻找宝物，但由于路途遥远艰险，他们吃尽了的苦头。当走到半途时，早已经累得筋疲力尽，水尽粮绝，所有的徒弟都失去了当初寻宝的信心，他们都在不断地商讨，准备原路退回，放弃寻宝的计划。师父看到这种情景，心中万分着急，急中生智，他暗自利用了自己的法术，在不远处的一片废墟上幻化出一座美丽的城市，然后微笑着对所有的徒弟们说：“很快就要到目的地了，很多的珠宝都藏在那里。”徒弟们兴奋地朝着师父指的方向望去，果然看到一座美丽的城市，所有的人都开始欢呼，并鼓足勇气，继续前行。作为一名优秀的企业管理者，我们同样要像那位智慧的师父学习，使自己拥有“幻化”的本领。并根据企业内部的实际情况，为每个员工制定“跳一跳”就可以够得着的目标，如果制定的目标过低，便无法使员工充分发挥自己的才能和智慧，无法使他们在挑战的过程中获得成就感；相反，如果制定的目标过高，即便他们使尽浑身的法术，却依然不能达到目标和要求，时间一久，他们逐渐失去了工作的热情，甚至变得麻木，不思进取。管理者只要根据企业的现状，并结合每一个人的能力制定一些经过努力可以实现的目标，这样才可以调动员工的积极性，并在实现目标的过程中做到循序渐进，逐步发展。曾经有一位企业的经理，在被上级领导重用后，接管了一个年年亏损的烂摊子，由于前面的几任领导在制定企业目标的过程中没有从企业的实际出发，盲目地制定了那些无论如何努力都无法实现的目标，从而使所有的员工在一次次失败的打击下失去了原有的激情和斗志。这位新上任的经理并没有像前面的那些经理一样急功近利、好高骛远，他最先做的事情就是让自己静下心来，认真分析公司目前的经营状况和企业亏损的真正原因，并详细地了解了每一位员工的工作能力，然后根据企业的真实情况制定了一系列的工作计划和企业发展的目标，并把企业一年的目标详细地分解成半年目标、月目标、周目标，然后再根据每一个部门、每一位员工的工作能力不同分配到每一个人的手中。由于每一个人所面对的目标既不过高，也不过低，而是“跳一跳”就可以实现的目标，所有的员工都对工作充满高度的热情，他们一反原来面对工作消极怠慢的工作态度，而是干劲十足地向着自己的目标奋斗。很快原来那种不满和抱怨的声音就消失了，员工听到的都是赞美和鼓励，使整个企业都洋溢着工作的激情和快乐。半年之后，这家公司转亏为盈，迎来了企业迅速发展的光明前景。跳蚤效应——永远不要“自我设限” “跳蚤效应”来源于一个非常有趣的试验：生物学家把一只跳蚤随意放在地面上，它可以跳出一米多的高度，是其身高的一百多倍。实验者在一米的高处放置一个盖子，当跳蚤再次跳起时，就会撞到盖子，重复跳几次后，由于总是被盖子撞到，它就会降低跳出的高度。一段时间过去之后，拿开盖子，跳蚤仍然在跳，但它所跳的高度已经无法超过一米。生物学家不断地调整盖子的高度，起初跳蚤还是按照原来的高度跳动，当再次碰到头顶的盖子时，跳蚤就会根据盖子的高度调整自己所跳的高度，保持不被盖子撞到。几天后，实验者发现这只跳蚤依然在跳，但是总是超不过盖子的高度，当实验者把它头顶的盖子移开，他依然按照原来的高度在跳，一周之后，这只跳蚤虽然一直在跳，但已经无法跳出一米以上的高度，任凭实验者如何拍打桌面，他都无法超出现有的高度。跳蚤并不是因为丧失了跳跃的能力，而是因为一次又一次的挫折让它逐渐接受了现状，变得习惯和麻木，不再追求以前高远的目标。令人感到可悲的是，虽然头顶的那个盖子早已除去，它却连“再试一次”的勇气都彻底丧失。奋斗的欲望和潜能被自己一点点扼杀。读完这个故事，每个人都会思考同样的问题：为什么被称为“跳高冠军”的跳蚤最终为什么始终跳不出瓶子？其实原因很简单，在不断受到打击和挫折过程中，跳蚤调整自己所跳的高度以适应现状而且从此不再改变。不仅跳蚤如此，一个企业也是如此。在企业发展的过程中，如果遭受到过多的打击和磨难，就会使一个企业失去应对挑战和挫折的勇气，然后逐渐消磨掉企业发展壮大的动力，开始变得止步不前，最终失败甚至破产。其实很多企业最终失败的真正原因并不是因为自身的实力不够强大，也不是因为竞争对手过强，而是因为在企业发展的过程中，总喜欢为自己的实力设限，认为企业的发展很难达到某个高度，其实所面对的困难并没有想象的那样可怕，这些困难只是看似庞大的纸老虎，实是一层薄薄的窗纸，只需你轻轻地一捅，就可以捅破，然后轻而易举地突破。在企业发展中，“自我设限”是阻止企业发展的最大障碍，很多企业的领导或者团队在面对企业发展中所遇到的挫折困难，总是有意识或无意识中进行自我设限，认为自己无法突破这种极限，最终影响企业的发展壮大。上海浦发银行的林行长，原来是上海郊区嘉定支行的一位行长，由于在工作中业绩突出，被调到上海市任命闸北区的支行行长，当时闸北支行的业绩相当落后，而且内部的工作人员也缺乏工作的积极性和主动性。林行长来此任职后，就开始大力改革，他将第二年的目标任务定为十八个亿。当他宣布完这个任务之后，所有的人都为之震惊，开始骚动不安，认为林行长的想法不切实际，这哪里是目标任务，简直是天方夜谭，很多人在台下大喊，怎么可能完成十八个亿呢？看着所有员工们无奈和不可思议的表情，林行长并没有作任何的解释。他毅然决然地将第二年目标定为十八亿，并要求大家坚决执行。目标制定之后，林行长重点抓对员工培训的工作。很多员工看到行长的举动又一次产生了怀疑的态度，认为这位新上任的行长过度“迷信”培训的威力。当第一阶段的培训结束后，林行长又将原来十八亿的目标提升为二十二亿，这次所有的工作人员都认为林行长真的疯了，十八亿的目标就已经无法实现，二十二亿的目标任务就只能成为是天文数字，所有的员工都一致认为这是一个不可能实现的目标。随后，林行长对员工们安排了连续不断的培训，在培训的过程中，员工们逐渐接受了第二年二十二亿的目标任务，当行长再次在台上强调来年的目标时，再没有反对的声音。所有的人都开始认为“二十二亿的目标是可以实现的，关键是要找到正确的方法”。由于行长对员工们的不断激励和整个团队的齐心协力，在短短三个月的时间，他们就完成了二十亿的任务。此时，离年底还有九个月的时间。最终，在林行长的带领下，闸北支行超额完成了目标。这个事实，使我们相信，世界上没有什么不可以做到的事情，只是在实现目标的过程中，我们给自己制定了种种障碍。很多企业失败的真正原因并不是由于自身的实力不够强大，而是在实现目标的过程中，对企业的实力进行了“自我设限”，认为企业无法达到既定的目标和高度。第二章战略博弈规则——首要因素是猜到对方怎么想“博弈论”是由美国数学家约翰•冯•诺伊曼所创立。到了20世纪50年代之后，纳什、海萨尼又对博弈论进行了丰富和完善。博弈论核心就是注重信息和规则的应用。因为在一场博弈场合中，每个参加者信息的不同都可以导致各人会有不同的想法，而规则最终决定了这个想法如何导致出现的结果。所以，在博弈中，一方在决策之前一定要分析别人怎么想，然后知己知彼战胜对方。“田忌赛马”的故事告诉我们，虽然田忌在比赛中处于不利的位置，但是因为他利用了“以己之长击彼之短”战略方针，所以能够在比赛中获胜，这就是所谓的“博弈论”，在经济学上又称为“错位竞争”，即发现自己的优势，并利用优势在竞争中获胜。在企业经营中，市场竞争战略基本形式有两种：正位竞争和错位竞争。所谓的正位竞争，即在知己知彼的情况下，同那些和自己实力、地位相当的企业进行面对面的竞争。这种竞争又称为“强强竞争”，常常会发生在那些实力雄厚的企业之间，比如，百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争就属于典型的正位竞争。所谓错位竞争，即避开竞争对手的优势和长处，以己之长击彼之短。在企业经营中，学会合理地利用“错位竞争”不仅可以顺推得势，而且可以做到转败为胜。四川飞亚公司能够在激烈的竞争中获胜，就是因为运用了“错位竞争”的经营策略。四川飞亚食品公司原来只是山沟中的小食品厂，以经营调味品为主，当时全国的调味品市场已达到饱和的趋势，但是使人意想不到的是，飞亚味精仍然拥有极大的市场覆盖面和占有率，这让众多的竞争对手感到不可思议。四川飞亚的“诀窍”就在于，在投入生产之前，他们进第二章战略  行了详细的市场调查后发现，所谓的“味精市场饱和，只是针对那些全国高、中档次的味精市场而言，很多较小城市的市场，尤其是山区的市场还是一片未被开垦的“处女地”。他们认为山区的小城市是一个不可忽视的巨大的市场，于是，亚飞公司就决定避开“正位竞争”，采取了“错位竞争”的市场竞争策略，他们把味精进行小包包装，以一角钱一包的价格卖给偏远山区的贫困农民。飞亚公司就是以这种低层次市场为主要的目标市场，并不断地进行市场开拓，最后不仅使企业赢得了经济方面的效益，同时也赢得了社会效益。在错位竞争的过程中要尽可能地避免自己的劣势，充分地发挥自己的优势，展现自己的特色，以自己独特的优势战胜竞争对手，赢得更大的市场和发展前景。法国的化妆品企业薇姿就是一个错位竞争中获胜的典型例子。在竞争相当激烈的化妆品市场中，绝大多数的化妆品公司都认为化妆品只有打进那些高档次的大商场，才可以具有较强的竞争实力，从而在市场竞争中取胜，而薇姿化妆品公司却与众不同，它独辟蹊径，决定把化妆品打入各地的药房进行销售。法国薇姿化妆品是在1998年进入中国市场，当时的化妆品在中国市场几乎饱和，国产化妆品、合资化妆品、进口化妆品，三者正处于“三国鼎立”的严峻局势，此时，如果薇姿要想在竞争激烈的中国市场占有一席之地，必须要做到与众不同。薇姿化妆品为自己的品牌定位是：为肌肤带来健康。市场定位是：高中档化妆品。目标消费群是：不太在意价格，注重健康的理性消费者。经过详细的市场调查，薇姿公司发现在化妆品市场中虽然不同品牌的化妆品各领风骚，但是药店却是一个未被化妆品占领的地方，药店是那些寻求健康的人必须去的场所，而且药店与其他的商场不同，给消费者的感觉是专业、可靠，这一点刚好和薇姿的品牌形象定位不谋而合。如果能把薇姿化妆品放在各个药店中进行出售，会让消费者认为薇姿化妆品是更专业、更健康、更可靠的化妆品，这是任何的广告宣传都无法达到的效果。于是，薇姿化妆品在策略中采取以药房为主要销售渠道，巧妙地避开与其他知名品牌的正面竞争，也正是薇姿这种与众不同的经营策略，使其占领了中国化妆品市场中“健康营销”的第一把交椅，从而在消费者心目中打下了专业、健康、可靠的品牌形象。使薇姿在短短两年的时间里打入北京、上海、深圳、武汉等众多大城市，并在化妆品市场中占有重要的份额。由此可见，一个企业要想在竞争中获胜，不仅要靠自己强大的实力，更要分析别人怎么想，靠与众不同的竞争策略，在竞争中不要总是和竞争对手进行正面的对抗，而是要知己知彼，以自己特有的优势战胜别人的劣势，在竞争中，战略不同，结果各异。菲米尼论断——好的撤退应和胜利一样受到赞赏菲米尼论断由瑞士军事理论家菲米尼提出。他认为，在战场上，一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏。因为一个完美的退却不仅是防御能力的集中体现，更是一场战争取得胜利的一个很重要的策略。在市场竞争激烈的今天，商场就如同战场，要想在此占有一席之地，必须要做到眼疾手快，抓住市场的瞬息变化，做到有进有退，有张有弛。一个企业在经营的过程中，会遇到战略的不断转移，也就是意味着企业的一些发展目标必须重新定位，在业务上进行重组，这就要求你在必要的时候必须对某一经营领域主动“退却”。也许这种退却刚好发生在蒸蒸日上的时刻，看起来似乎前景美好迷人，但是如果你做不到及时退却，就有可能会使你在以后的发展中损失惨重。而适时的退却却可以保留实力，推动事业的进一步发展。在很多时候，退却比进攻更需要勇气，因为他常常会受到更多人的关注和议论。很多不明真相的人会把做出这一举动的人当做傻子看待，甚至认为他懦弱，没有气魄和勇气。通用电气公司总裁韦尔奇上任后不久就开始考虑出售家电业务部门，当时家电部门的销售业绩也相当不错，他的这一举动遭到公司内众人的不满和反对，很多人对他的行为难以理解，有人认为他是一个不会经营的傻瓜，但是韦尔奇的决策符合通用公司执行的战略：为了企业的长期发展，对现有资金进行重新分布组合。2003年，通用公司顺利地推出了发展缓慢的家电领域，并从此项目的资产剥离中获得了520亿美元的毛收益。事实证明，韦尔奇的决策是正确无疑的，他的这一做法在很大程度上推动了通用公司其他项目的迅速发展。在对通用公司的经营管理中，韦尔奇始终坚持：“要做就做第一，否则就不做”的经营原则。在若干次的企业重组中，韦尔奇做到有进有退，适时地调整自己的经营战略，使通用公司一直处于良好的发展趋势。……

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用户评论 (总计31条)

•   作为一个学设计的人必须要学会创新，那拆掉咱们思维里的墙，打破方方正正是十分重要的，这本书正适合。。。
•   确实要打破思维的一道墙
•   思维方式的固化很可怕，会扼杀灵感与创新，唯有打破墙才会发展，才能转型，目前的社会很需要这类创新精神，有体会，不错
•   从心理的角度出发，让我们反思自己的思维限制，从而激发你的发散思维
•   总结性书籍，可借鉴的定律。帮助很多人理清楚曾经所听所学所看的一本帮助白领及企管者理理清楚的好书。生动形象有事例。
•   非常经典的一本书。棒
•   发货速度惊人 太快了
•   这一部主要是用各种各样的事例说话自我感觉没有第一部好
•   全信的思考问题的方式，转变新的角度
•   超赞的一本册子，朋友推荐的！
•   提供了很多案例，让人们避免决策错误
•   还没看，会认真阅读
•   发货很快，神速
•   此书不错，值得购买一看
•   有意识的对照着尊敬的人的生活，也对照着自己的生活，真是发现很多问题，解决问题的道路也有了，可以有进步就是好书了。
•   。，，，，
•   锻炼人的思维能力，很好的书
•   一下子买了近千元的书。都不是给自己买的。边收书，边觉得，物价是高了，书都要看不起了
•   虽然书中有些原理与专业性的心理学有出入，但是举例很丰富，很精彩，深入浅出，值得一看。
•   速度很快啊 有效率
•   书中的内容都是企业管理的艺术，一些管理模式和被别人列举过多次的效应和案例，没有什么新意，跟书的标题根本车不上边。
•   不单只是书角折起明显，而且页面都已经发黄了，表面还有很多灰尘~~巨坑~~！！！
•   有点小失望 没有感觉的那么好 装订风格上有点让人遗憾 但内容还算不错
•   讲了各种各样的定理，效应，内容太空虚，有点啰嗦
•   看到后面才发生，有好几十页的页面装订反了。
•   额，买错了
•   基本上属于抄袭的内容，就是把书本思维类的书籍提到的内容，进行重新的分类，又放在一起了。
•   确实我们必须冲破许多思维的束缚才行
•   学习了，可以换思维
•   拆掉思维的墙
•   　　山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！明显是仿冒。山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！明显是仿冒。山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！山寨！明显是仿冒。