如何成为更好的领导者

出版时间：2004-7-1  出版社：经济管理出版社  作者：鲁珀特・伊利斯-怀特,徐海鸥  页数：223  字数：103000  译者：徐海鸥  

前言

本书的目的旨在：读者读完它以后，知道要成为一个“更好的”或更有效的领导者需要具备的条件和素养是什么，并在读完本书后完成一个制定行动计划的练习。完成这个练习的目的，是为了改善你的领导者角色的工作业绩。下面是本书中各章节阐述的要点：1.理解有效领导者的涵义本书从这样一个起点开始：理解成为一个有效的领导者所必须具备的东西是什么。为了实现这一目标，我们的论述从工作背景中的领导开始，首先思考领导者在工作中履行的角色，以及领导角色的适当性和重要性。然后思考我们在领导下属时曾经表现出来的有效或低效，甚至无效的领导经历。

内容概要

有效地领导是经理工作的关键，它要求拥有激励和发展员工、团队构建和变化管理这样一些技能。这本书实战性的著作有助于你发展和改善这些技能，提升你的管理潜力。它便于理解和遵循，涵盖了领导的所有方面，包括：
    学习这一关键需要
    做出正确的选择
    激励和发展你的员工
    应对变化
  本书包含调查问卷、检查清单和关键行动等要点，它将帮助你在实践中运用领导理论。
    改善你的业绩
    更新你的技能
    学习新的技术
    推动你的事业发展

作者简介

鲁珀特.伊利期——怀特是PA  Sundridge Parkde的高级执行程序主字，他的关注的焦点集中于领导和团队构建方面的课题。他还是《构建你的团队》、《说服的力量》和《如何成为更好系列丛书》、《团队构建者》等著作的作者，这些著作都由Kogan Page图书公司出版发行。

书籍目录

1 理解有效领导者的涵义  我们的工作角色是什么？  构成有效领导的要素是什么？2 灵活性和选择性的最大化  树立正确的态度  你的领导定位是什么？  你的领导风格是什么？3 消除认识差距  真实的故事  认识差距是如何产生的？4 激励员工  在工作场所中激励你的是什么？  我们需要的是什么？  关键的激励策略5 有效的询问  提出正确的问题  对交谈进行分析  如何有效的询问？6 积极的聆听  聆听为什么是困难的？  如何辨别无效的聆听？  如何成为更好的聆听者？7 开发创造性  “为何不”与“如何”  小组发现技术（GDT）  “为何？”/“为何”  “如何？”/“如何？”  “何物？”/“何物？”8 改善员工业绩9 构建团队10 对变化做出反应11 理解你的变化偏好12 回顾与制定计划

章节摘录

说话者得到回报我们中大多数人在幼童时代就已经意识到，发出声音能引起人们对自己的注意。在儿童中间，那些嗓门最大、声音最刺耳的人经常成为领袖人物、儿童游戏和活动的改革者。在正式的教育中，那些总是能回答问题、吐字清晰的孩子能够博取到更多的喜爱和赞扬。在成年以后，以及商业生活中，这种模式依然继续着。那些大嗓门说话的人经常获得更多的注意，人们注意他们，并不是因为他们本人或他们的意见值得人们注意，而是他们发出的音量。在一个上司与他的下属的无效谈话的例子中，上司是说话者。他非常满意自己说话时的大嗓门，他只会询问一些封闭性的问题。我们是更重要的有时，我们会对自己这样说——尽管很少发生在有意识的状态中——我们比正在听我们说话的追随者要重要得多。出现这种想法是完全可以理解的，因为我们所有的人都需要构建自己的自尊心，而构建自尊心的方式之一是，感觉我们比与我们谈话的人更出众。“我们具有更出众的身份的假设”会加强这种真实的情况。如果我们认为我们是更重要的人——不管是有意识的还是无意识的——我们都将不能积极地进行聆听。我们的知识更渊博知识贫乏是一件非常危险的事情。但是，渊博的知识甚至是更危险的事情，即当它面对聆听的时候。它是对重要理由的感觉的变体，但是，这时我们并不是感觉我们与之谈话的追随者不重要。而是感觉他们也许不得不说的那些东西——内容——不重要。我们对自己说，我们知道得比他们多，而在更深的意识里是“那些什么也不知道的人就一定没有什么要说”。幼稚和无知可能是许多创造力和后来知识的源泉。许许多多的发明之所以成为现实，是因为一些人不知道“它不能被做”，或者不接受“这是我们在这里行事的方式”，因此，他们总是在仔细地聆听。然而，我们中大多数人会独自地或集体地屈从于“新童综合征”。除非你已经拥有了你的刺激物，证明了你的能力，否则，你没有什么可说的东西。我们的思考比追随者说话更快这种情况意味着通过集中和试图完全理解对方对我们说的话，我们有许多有用的时间可以加以利用；相反，如果被错误地运用，我们会因此而分心走神，开始思考突然闯进我们大脑中的事情。我们的心态从我们呱呱落地来到这个世界那一天开始，我们就进入了一个充满变数的不确定世界，它存在着大量的复杂性，它是动态的，我们永远不可能完全理解它。因此，我们是被驱动着去管理我们周围不确定性的事物，不管是有意识的还是无意识的。我们中一些人能够容忍，甚至快乐地去容忍不确定性。他们具有很强的不明确或不确定容忍能力。但是，对于我们所有人来说，都有一个容忍的程度或强度，超过了这个度，事情就会变得不可承受。为了使我们能够应对这种情况，我们创造和确认了一些特定的范围——信念、假设、态度和意见，这些是我们不能有意识地询问的领域。如果我们这样做了，我们就可能提升我们生活中的不确定性韵水平。

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