事业部制

出版时间：2011-6  出版社：中国发展出版社  作者：梁学荣  页数：280  
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内容概要

　
本书思路游走在知识与实践的交界带。如一把深刻轻灵的管理伽玛刀，刀锋所至，尽显事业部制的管控精髓。打开本书，也就找到了企业做强做大的梁津，你将与作者共享事业部制带来的非凡价值。

作者简介

　　梁学荣，长江商学院EMBA，华夏智造管理咨询公司总经理，历任知名企业集团总裁、副总裁、管理总监、战略管理中心总经理等职务，受聘于多家企业担任高级发展顾问。　　亲身经历事业部的全程组建与后期运营、发展，多年潜心于事业部体制研究。所带领的咨询团队为国内多家企业提供战略管理、事业部制转型、集团管控、激励机制设计等管理咨询服务。

书籍目录

第一章　认识事业部
 第1节 什么是事业部与事业部制
 1．事业部与事业部制定义
 2．事业部制与其他体制的区别
 3．事业部制的价值
 第2节 事业部经营体制特征
 1．事业部制的总体体制特征
 2．事业部的体制核心
 3．事业部的经营内涵
 4．事业部的发展轨道
 5．事业部的资源整合与调动
 第3节 创建事业部的条件
 1．事业部创建前的管理困扰
 2．事业部创建条件分析
 总结
第二章　事业部制的组织系统设计
 第1节 事业部制的宏观组织结构
 1．事业部制组织的三大构成板块
 2．事业部制的针对性组织设计
　……
第三章　事业部制的总部价值与管控模式
第四章　事业部的战略管控
第五章　事业部的组緥与人力资源管控
第六章　事业部的运营与财务管控
第七章　事业部的横向协调与内部竞争
第八章　事业部的侧翼监控机制设计
第九章　事业部领导体制设计
第十章　事业部制授权与激励机制设计
第十一章　事业部的策略性过渡与超大事业部的再设计
参考文献

章节摘录

　　对此，公司总部应该明智些，可采取如下机制进行调节：即，总部向事业部发布政策，主动接纳“烂摊子”的事业部，将享受更好的支持政策，如果最后是公司强制性要求的结果，那么新事业部享受的支持政策将存有差异，不及前一种情况优越。　　当然，对于慧眼识珠，能够看到被吞并事业部成长机会的情况，也会出现事业部主动跳出来抢业务的情形，甚至在事业部较多的情况下，还会出现总部组织竞标的情况。遇到这样的“火爆”场面，公司总部自然会很惬意。　　不过，不论到什么时候，一定要优先选择综合业绩最优的事业部成为原事业部的新娘家，这应成为公司政策倾斜的关键方向。即便在竞标的情况下，也要按照业绩差异设计加分机制。　　（4）不成立的“吞并”　　对于业务相关性不强，或业务相关，但其他事业部确实无力“吞并”的情况，则不宜进行事业部问的强制性撮合。因为，强制的后果是新的事业部背负沉重的负担而逐步被拖下水，业绩可能就此开始下滑。　　针对不能被吞并的事业部，公司总部则只能按照相应发展原则考虑取消这一事业部，停止相应业务的营运，或者继续选派新的管理团队接手事业部，以重振旗鼓。　　2.资源投向的影响　　业绩好的事业部与业绩差的事业部在获取资源上也要设计出差异来，只有这样，才能鼓励先进鞭策后进。也就是说，在资源的争夺上，总部对业绩不同的事业部是有明显倾向的。诚然，总部在面对业绩不一的多个事业部时，可能会对业绩差的事业部加大资源投入，以扶持其走出低谷或加速成长，但与此同时，绝对不能亏待业绩优异的事业部。也就是说，对业绩差的事业部可能会加大投入，但对业绩优异的事业部一定会投入更多。只有坚持这样的资源分配机制与原则，才能达到激励先进的目的。　　……

编辑推荐

　　《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》主要介绍：事业部在企业家通向更辉煌未来的体制选择上扮演着一个重量级的角色，它承载着企业规模化进程中保持效率、放大优势、控调平衡、统专兼顾的梦想。

用户评论 (总计38条)

•   企业发展到一定程度后，原有的管理体制的制约，事业部制是一种很好的手段！
•   国内关于事业部制的相关著作很少，这本书是一本难得将事业部制的改制、创造条件、内部的激励机制设计和人才管理的具体做法等一系列全面的介绍，很不错的。
•   关于事业部制的书籍，实在很少，这本有一定的参考价值
•   内容很不错，对于我这样初次涉及事业部制的人来说还是很有帮助的！正在学习中
•   上市十周销量突破20万册，
  连续8周蝉联日本各大畅销书排行榜榜首。
  中文版畅销6万册，稳居当当、****管理类前10名！
  思考力决定竞争力
  全球500强企业和个人必备的全新思维方式
  
  推荐阅读：
  思考，快与慢（诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼十年磨一剑之作。一部社会思想的里程碑式著作，堪与亚当·斯密的《国富论》和弗洛伊德的《梦的解析》相媲美。如果你今年只能读一本书，就读这一本！）
  内容推荐
  思路决定出路，没有了思路，也就没有了出路。
  在充满危机与冒险的当下，我们缺乏的不是做事的技能，而是缺少揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的怠惰。
  企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能导出正确的经营思路。
  大前研一凭借他30多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式，并提出了七种培养这种具有竞争力思维方式的有效方法。
  作者简介
  大前研一，全球经营管理大师、日本战略之父、无国界世界第一人。1943年出生于日本福冈县。麻省理工学院(MIT)研究生院原子能工程博士学位。1972年进入麦肯锡咨询公司，历任高级董事、日本分公司董事长、亚太区董事等职务。1994年离开麦肯锡后，仍担任国际知名企业
  目录
  前言 “思考力差距化”的时代
  第一章　转换思路
  向麦肯锡学习逻辑思考
  科学的思考
  第二章　逻辑打动人心
  让别人采纳的逻辑构成法
  打动人心的要点
  试着向执政者建言
  第三章　洞悉本质的过程
  你能洞悉问题本质吗？
  坚持对事不对人，企业就可以重生
  第四章 非线性思考的建议
  线性思考行不通
  为没有答案的问题寻找答案
  第五章　让构想大量涌现
  显示全部信息
  在线试读部分章节
  第一章　转换思路
  向麦肯锡学习逻辑思考
  “思考”绝非“一时的想法”
  我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题，我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。
  事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。这真的非常可怕。
  或许有人会进行驳斥：“没这回事儿，我都是根据经验来做的，绝对错不了。”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢？请说出你的依据！”你能够回答吗？如果那个人又继续问：“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗？”这个时候，你能够拿出证据吗？
  “不做不知道”、“我想这么做应该不会有问题”类似这样的回答，都不叫解决之策。
  在过去的经营模式完全不适用的今天，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，旧有的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。
  解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治、经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。
  在这个激变的时代，企业经常面对必须要解决的难题。对于个人来说，除了工作，每天也必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够找出真正解决之策的思考路径。
  做不到“理所当然之事”
  遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行下去的执行力。
  要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数企业经营者都不拥有这样的思考路径。在我看来，具备这种能力是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时，徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻。
  日产汽车请来卡洛斯·戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在2003年度结算时，更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”，并获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！”“要精减人事费用请裁员！”戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
  从在麦肯锡咨询公司工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的难题。用较为讽刺的口吻来说，就是企业自身缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。
  不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行”。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。
  那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢？对于这一点，我想通过之前编写的经营管理顾问技巧告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。
  ……
•   从事业部的分化路径到组建策略，从总部定位到集团管控等都涉及，操作性还是比较强的。
•   这本书有一定的价值。比如书中介绍海盗的“双核”领导体制，感觉很受启发。
•   正是自己需要的好书，实践与理论结合，对工作很有指导性。
•   事业部类的书很少，这本书难得
•   对于事业部的设计、权责、流程的划分还是挺有借鉴的
•   灰常灰常好，受益非浅
•   简单翻阅了一下，对于公司事业部改制还是很有参考意义
•   还行，目前这方面的专著不多。
•   很快就送来了，很好。
•   内容还算齐整
•   书待看
•   看着不错滴！
•   单位领导要买的,很有收获
•   还可以吧，有些枯燥，比较有用
•   不错，写得挺好的，可操作性。
•   书是正版的 质量好
•   对公司转事业部的很有帮助
•   好好学习并研究，在职场中实用。
•   对事业部制结构理解透彻，案例也很有中国特色，只是在运营和具体控制方面稍显简略
•   因为公司在进行事业部制改革，所以买了。这类书比较少，没有比较，感觉还不错。
•   公司正好在整理架构，准备做事业部，其中很多理论的东西值得我参考
•   能学到知识！
•   这本书正是我需要的！支持电商！将网购进行到底！
•   物流太慢了，让人等得心焦·······
•   很不销的企管必读工具书!
•   还没看完，感觉还好
•   帮别人买的，应该有用。
•   书的质量较好，纸质还可以，书本身的内容页起到一定的参考的作用，谢谢。
•   内容详实，可操作性高
•   送朋友的，反馈很不错。挺一下。
•   尚未收到该书
•   收集资料不全面，对读者作用较少
•   当当发货太慢了，不知怎么回事，现在的当当发货真的很慢很慢，飞远服务又不好，如果再这样下去，不久就会玩完了。