共同創造到底有多厲害!

出版社：商周文化  作者：雷馬斯瓦米，高哈特 著 王  页数：288  

前言

　　推薦序　　你最近共創了嗎？　溫肇東　　創新領域的書過去十年如雨後春筍，每年都會有好幾本出台，但並不是每一本都有「新」的觀點，有助於我們對創新的理論或實務之發展往前推一步。雷馬斯瓦米和高哈特的《「共同創造」到底有多厲害！》，看來並不是過江之鯽，其中的一本而已，讓我們了解到「共創」是現在及未來創新的不二法門。　　「共創」（co-creation）的概念雖然最早可追溯到二○○四年，普哈拉和雷馬斯瓦米在《消費者王朝》（The Future of Competition，原書名為未來競爭力）中提出，他們將麻省理工學院的艾瑞克．馮希培（Eric von Hippel）的「使用者創新」概念進一步一般化。他們提出的兩個重點，至今仍很重要。一是在談創新時，「價值」比「產品」或「服務」本身重要，二是價值是價值鏈中的夥伴合力參與的經驗所創造的成果。　　在這個基礎上，本書的內容收集了過去十多年來在公部門、私部門、社會部門，以及國際間不同組織的「實踐」，包括蘋果的app store、IBM的Jam、Nike plus、星巴克線上平台mystarbucksidea.com，與其他幾十個案例，讓我們可以歸納出來，共創的參與及平台要如何設計、流程如何運作、成果如何管理等具體可行的依據。在這些年當中，其他創新的理論及概念，在書中也被整合進來，包括開放式創新（open innovation）、「體驗」經濟、眾包（crowdsourcing），各個利害關係人參與的「體驗價值」是共創的關鍵。網路及資訊、通訊科技使大家聯繫的成本降低，固然是重要的促成因素，但社群及分享參與的精神更是共創的核心。　　這些在西方發展出來的理論與實務，是否適用於台灣，或者台灣的組織是否也有類似的經驗、類似的創新？當然有，像中子文化的過去三屆在華山舉辦的「簡單生活節」，由簡單生活的「主題概念」集結了各種創意市集與演唱會，與消費者、華山及相關贊助廠商共同創造了兩天美好的經驗，各獲取其價值。過去兩年也在華山舉辦的村上隆「藝祭」，是另一種形式的共創，幾百個畫家，村上隆、其評審團隊及參訪觀眾，因為參與而共同創造了一天很豐盛的藝術饗宴，且對入選的畫家，村上隆及華山各自獲取其價值。過去兩、三年爆紅的「超級星光大道」節目，更是集歌星選拔、評審、觀眾及市場需求，共同創造了許多歌星，本身也是一個叫好又叫座的節目，也捧紅了那些評審。　　風靡全球的TED更是一個典型的共創案例，主辦單位創造了一個參與的平台，讓很多有創意的人願意到這個平台來分享，很多的聽眾願意花六千美金到現場去參與，後製的影音檔又透過創用cc的精神，快速地傳播到世界各地，更強化了其吸引力，變成一個正向循環。　　因為共同參與及分享是共創中重要的元素，因此「社會企業」的機會與可能性大大提高，但主辦單位要小心拿捏，在價值分配上要能公開與公平，此一生態體系才能共利共生，持續發展。又因每個人的「經驗價值」不同，共創並不是傳統市場的一個零和遊戲，共創可產生大於個別的總和，且如何在不同的價值上有創意地分配也有很大的空間。　　很巧地，《哈佛商業評論》二○一一年七月份的封面主題「群的領導」和共創有異曲同工之妙，包括合作式領導、無私的基因（分享及參與感）、才智共同體、協力成企業、合作社群等幾個概念都可互相呼應，「德不孤，必有鄰」。　　在你周遭一定隨時有很多共創的現象在發生，你有沒有觀察到，你有沒有參與其中呢？　　（本文作者為政治大學科技管理研究所教授）

内容概要

蘋果電腦藉著共同創造（Co-creation）增加創新的速度與廣度，兩年內為App-Store合作開發者創造10億美元收益，市場價值超越微軟。星巴克用線上平臺MyStarbucksIdea.com汲取顧客的點子，加速企業轉型。聯合利華利用共同創造的方式，重新設計Sunsilk洗髮精等產品線，並為產品注入成長活水。耐吉用Nike+共同創造計畫獲致驚人的成功，讓上百萬跑步社群與企業互動，並在第一年為耐吉增加10％的市場佔有率。

作者简介

雷馬斯瓦米是密西根大學Ross商學院行銷學教授，Hallman電子商務研究員。他以共同創造為主題，在全球演講、教學、擔任顧問，指導許多組織成為價值共創的企業。他是得獎著作《消費者王朝》（The Future of Competition）的共同作者，現居密西根安娜堡（Ann Arbor）。高哈特是共同創造合作伙伴（Co-Creation Partnership）的總裁及創辦人。他以顧問及導師身份，協助全球企業執行共同創造的計畫。他是《企業蛻變》（Transforming The Organization）的共同作者，現居麻州康克（Concord），部落格是francisgouillart.com。王怡棻台灣大學國際企業系學士，美國紐約大學藝術管理碩士，曾任財經雜誌記者，喜歡古典音樂及舞台劇。譯有《心靈資本學》、《教出自主思考的孩子》、《北風的背後》等，合著《凍薪時代理財術》。

书籍目录

第一部分：共同創造價值第一章 晉身共同創造企業耐吉的價值共創歷程星巴克的企業變革與關係人通力合作第二章 共同創造原則Club Tourism旅行社的現場會談戴爾的顧客參與蘋果電腦的專賣店新體驗樂高的實體及虛擬體驗iPhone的行動參與平台雀巢與諾基亞的客服中心葛蘭素史克藥廠的非公開社群HUL、SAP與Intuit的公共社群第三章 共同創造革新Camiseteria讓顧客成設計師華歌爾開啟產品研發大門電信商Orange讓創新無邊界Mozilla與InnoCentive善用全球人才蘋果電腦創造開放平台Infosys以IT共同創新IBM與殼牌石油打造全新商機第四章 邀請商務網路夥伴參與兄弟企業打造經銷商網路奇異醫療集團連結小企業夥伴豐田Scion串起消費者與利害關係人Crushpad建立釀酒的共創生態系第五章 建立社會生態系統ITC用e-Choupal促進經濟發展BEME協助微型創業家ABB裨益環境與社會Ashoka賦權非營利組織第六章 設計參與平台擴大體驗空間擴大互動範疇擴大連結平台擴大利害關係人聯繫共同創造設計新境界第二部分：管理共同創造過程第七章 藉共同創造改造企業La Poste郵局共創變革組織變革新觀點第八章 領導共同創造企業思科的管理改造HCL的員工體驗型組織ERM的成長挑戰第九章 超越流程 共創參與Predica保險共創新產品管理共創營運的新境界第十章 開放式策略Kaiser的共同創造策略以共創發現流程為策略第十一章 共同創造制度變革西班牙Caja Navarra銀行創造慈善與公民改變韓國首爾市民參與政策制訂巴西南大河州規劃2020議程印度證交所SEBI平衡看不見與看得見的手達成共同創造經濟結語

章节摘录

「共同創造」發威──星巴克的企業變革星巴克自1992年首次公開上市（IPO）到2006年的高點，股價上漲將近5800％。直至2007年，星巴克已經是家100億美元的企業，每週服務5000萬名顧客，全美有1萬500家分店，其他國家還有超過4500家店。然而在快速擴張下，管理階層忽略了「星巴克體驗」，競爭者興起也讓顧客忠誠度大幅下降，讓星巴克市場飽受威脅。從低價位的Dunkin' Donuts與麥當勞，到快速興起的高價位連鎖咖啡店Peet’s咖啡與Caribou咖啡，以及眾多力圖改善顧客經驗的地方咖啡館，都是星巴克的競爭者。星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）去年寫了張流傳全公司的備忘信，在信中他表示擔憂星巴克「失去過往的靈魂」並且羅列了多項影響顧客體驗與企業文化的風險。為了振興星巴克的顧客體驗，舒茲在2008年1月回任執行長，並在兩個月後推出網站MyStarbucksIdea.com，網站上宣告：歡迎來到MyStarbucksIdea.com。我們誠摯邀請您運用巧思，與我們共同創造星巴克體驗，進而改變星巴克的未來。請您選張舒適的椅子，坐下來參加「我的星巴克點子」（My Sarbucks Idea）活動。我們在此衷心期盼您的意見。在MyStarbucksIdea.com上，每個人都可以用自己獨一無二的想法形塑星巴克的未來，同時也能參考別人的點子，投票給他們認為最優秀的提案。星巴克開放了幾乎所有流程供網友出主意，包括點咖啡、付款、領咖啡、店面地點與氣氛，社會責任與社區關係，產品相關的想法如飲料、周邊商品、熟客卡，以及任何能改善星巴克體驗的方法。才一個月，網站上就出現了許多非常有建設性的意見。星巴克認為，這項做法能夠加速顧客的個人化交易，更有效率地服務更多顧客，為雙方創造雙贏。有顧客提議增加電話與網路訂購機制，提供咖啡贈禮，使用咖啡冰塊（所以融化時不會讓咖啡稀釋），以及特製防潑灑杯蓋（後來星巴克採行日本顧客發想、可以重複使用的設計解決問題）。繼「我的星巴克點子」的成功，星巴克也積極擴大它在社交媒體上的能見度，比方在Facebook上張貼宣傳視訊，通知粉絲最近的活動等。到了2009年，星巴克的Facebook頁面已經有500萬名粉絲，擠下可口可樂成為最受歡迎的品牌。同時，星巴克利用Twitter傳播資訊、回答問題、提供一對一互動，吸引超過70萬人加入它的Twitter。此外，還有5000人訂閱星巴克的Youtube頻道，藉以收到星巴克咖啡的廣告短片。其中，一系列關於新產品Via即溶咖啡的影片，點播已經突破13萬次。不像其他企業在影片連結上加入諸多限制，星巴克則是歡迎網友自由轉貼到任何網站上。星巴克與顧客、門市人員（星巴克稱之為「夥伴」）、供應商，及利害關係人的持續互動，共同創造了新的品牌形象，也打破品牌管理的傳統窠臼。舒茲表示，當企業邀請顧客參與共創品牌的過程，能夠讓員工深刻了解顧客的想法。因此企業應該把共同創造的思維加入人力資源管理，同時重新設計企業流程，進而改善與顧客的互動。為了響應MyStarbucksIdea.com上對於善盡環境與社會責任的呼籲，星巴克在2008年推出了一個新網站「星巴克共愛地球」（Starbucks Shared Planet）。星巴克在這平台上承諾了改善社區及環境的計畫，包括改變購買咖啡豆方式以減少碳足跡，以及參與當地社區事務等。藉著MyStarbucksIdea.com，星巴克讓顧客與利害關係人直接參與了星巴克共愛地球的計畫，鼓勵大眾討論星巴克全球責任（Global Responsibility）年報的焦點領域，也歡迎他們將報告的資料，藉社交媒體與朋友分享。星巴克的社區參與計畫，同時含括了網路與實體的活動。2009年初，星巴克推出Pledge5活動，號召人們貢獻5小時從事社區服務，目標募集100萬小時。星巴克與HandsOn Network合作推出網站pledge5.starbucks.com，列出全美各地數十萬個志願服務機會。此外，Pledge5還設定了Facebook功能，讓參與者能自我提醒，並分享志工經驗。到了2009秋天，總服務時數已經輕鬆突破100萬大關。星巴克甚至進一步讓顧客參與供應鏈的設計。過去，星巴克在取得咖啡豆源與產地標示上，一直面臨一些爭議。現在星巴克決定正面迎擊這些問題，方法是透過「道德採購」，與國際保育組織合作，購買公平交易、有機種植的咖啡。這麼做是希望透過給予農夫誘因，如貸款計畫、教育課程，減少森林濫砍進而減緩氣候變遷。另外，透過星巴克共愛地球網站，顧客也能加入這個永續生產供應鏈，從互動式的咖啡地圖，看到星巴克對於咖啡生產地的正面影響。並且，與星巴克咖啡供應區的創業工匠交流，了解他們如何改善家人的生活。例如2009年夏天，星巴克透過Fair Winds Trading的關係，開始用胡圖族工匠製作的特色商品，如布面無柄杯與手織提包來裝飾店面。星巴克也加強店面的在地特色，將原本千篇一律的規畫，轉換成融入當地社區的咖啡館。它開始在不同地區提供不同的咖啡豆，而非大批訂購後直接配送到每家店面，讓店經理與員工可以改造店面，藉以吸引當地顧客。透過多重的參與平台，星巴克強調了顧客是它「社會生態系統」的重要組成部分。這個社會生態系統的供給端是農夫與社群，需求端是店內體驗與當地鄰里社區，內部是員工，外部是顧客體驗。2008到2009年的經濟蕭條，打擊了全國的奢侈消費（如高檔咖啡），但星巴克仍在2010年第一季由虧轉盈。舒茲將成果歸於「創新成功，消費者體驗改善」以及一個「更有效率的新成本結構」。星巴克的案例揭示了，與顧客、員工、及利害關係人共創新互動模式的可能。藉著運用參與平台，星巴克重新設計了與人及環境互動的關係。不過做為企業，星巴克仍謹慎設計它的內部流程，提供一致的高品質體驗，減少不穩定狀況，有了穩固基礎再開放設計與產出流程讓大眾參與。企業追求的不應是穩定或彈性二選一，而是兩者兼具。在共同創造企業中每位與顧客互動的員工，不論是電話客服中心、服務人員、業務代表、物流經理、工程師、產品研發員、供應鏈夥伴或社區合作經理，都有責任讓互動經驗更有意義，為彼此創造更高的價值。

媒体关注与评论

國際讚譽如作者所言，共同創造的概念不局限於顧客參與，還包括與利益關係人分享價值，進而建立凝聚力。共同創造不只為關係人建立共同點，還讓他們願意攜手努力讓企業變得更好。──IBM行銷及溝通資深副總裁愛華塔（Jon Iwata）新技術讓任何形式的合作都有可能實現。本書讓人對朦朧的市場機會有了更清楚的了解。我建議組織在規畫共同創造進程時，可以隨時拿本書來參考。──IDEO執行長布朗（Tim Brown）