與大師對話

出版社:寶鼎出版社  作者:Kotler, Philip  页数:248  

前言

  自從地球形成以來,人類為能在此險惡的環境生存下來,逐漸形成各色各樣的組織。首先,為了命脈傳承及聯繫情感遂相互結合成家庭,此為人類社會中最早且最基本的組織。其後,為了爭奪有限的資源及鞏固其來源,各種軍事型的組織遂在各個國家裡出現。隨著工業革命時代的來臨,在利潤掛帥的前提下,遂進一步演變出企業型的組織。因此,組織是人類社會中很重要的結構單位。人類為了生存及進化,必須在各種組織中進行良性的互動,以提昇組織效益。  有關組織效能的議題,近來除了引起各界高度的興趣與熱烈的討論之外,也是許多管理學者專研的重點。不過,至今為止,大部份的專書或論文均以「執行力」與「創造力」等名詞來彰顯探討組織效能提昇的可行性,而以「組織力」觀點來討論組織效能提昇的問題,則甚少被提及,因此,這是本書難能可貴之處。  本書共分成十三章,分別為:「讓居家井然有序」、「高信賴組織-用心的結果」、「領導力行銷」、「小隔間工作人的觀點」、「經濟正確的領導力」、「叢林法則vs.商業新法則」、「比計畫更好-預算之外的管理」、「階級制度的替代方案」、「擁抱專業熱情」、「策略性慷慨」、「創造下一個業務模式」、「夥伴關係準則」,以及「虛擬世界之領導力」等。  在第一章「讓居家井然有序」一文中,作者認為要透過三個步驟「讓居家井然有序」:即首先運用彼得.杜拉克「計畫性棄置」的概念,以及去除過時的組織政策、作法與產品;其次,檢視組織領導的長處、需求與作法、人力資源的發展與分配;最後是內省與個人發展的規畫,透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致,使組織成員更能融為一體、更有創新能力。  在第二章「高信賴組織-用心的結果」一文中,作者指出有五種建立高信賴組織的做法:即(1)從錯誤中學習;(2)不簡化解讀;(3)將「敏感度」整合於組織營運中,並進行溝通;(4)全心付出有彈性;(5)決策架構保持彈性。  在第三章「領導力行銷」一節中,作者認為領導者必須有能力將他們的願景與組織包裝,行銷給員工、顧客、供應商、合夥人以及投資者。  在第四章「小隔間工作人的觀點」一節中,作者特別強調組織上下誠實溝通、開啟與顧客溝通管道、「文明資本主義」的必要性,以及分享經驗與彈性多樣化的工作團隊的好處。  第五章「經濟正確的領導力」中,作者提供一個以決策分權、經濟正確的市場法則分配資源、縮小組織活動、企業獎勵與義務,以及清楚的價值觀為基礎的領導模式。  第六章「叢林法則vs.商業新法則」一節中,作者認為組織跟生物體一樣,必須避免對外在變化與威脅失去敏感度。  第七章「比計畫更好-預算之外的管理」一節中,作者指出傳統的年度計畫與預算編列,失敗的原因有三:(1)無法具體描述結果導向目標;(2)無法提供明確而具體的衡量標準;(3)無法激勵人們自我超越。  第八章「階級制度的替代方案」一節中,作者認為人們因放棄有價的資源而獲得地位,因擁有共同的目的而跨越疆界互相幫助。  第九章「擁抱專業熱情」一節中,作者指出,大型組織要保有熱情、敏捷、急迫性、活力與快速反應能力,因此,領導者需要創一種環境,讓具有專業熱情、企業精神與技能者有機會貢獻與成長。  第十章「策略性慷慨」一節中,作者認為應將慷慨的精神擴大到員工、夥伴、內部與外部顧客與共同體,以建立情感來付出優質服務。  第十一章「創造下一個業務模式」一文中,作者認為成功的公司會檢視其原有的策略性假設、人口結構、社會與政治外力之變化,並且每四、五年會改變業務模式,讓自己成為顧客的首選。  第十二章「夥伴關係準則」一節中,作者強調企業應對其營運所在之共同體的福利負更多的責任,以提昇組織的形象及競爭優勢。最後一章「虛擬世界之領導力」,作者討論虛擬團隊的缺點、以及領導者要如何支援虛擬團隊,此外,作者也提供檢視組織是否已準備好採用虛擬團隊的檢核表。  綜觀全書,發現作者在討論提昇組織力的主題時,或從內部透過領導與溝通的技巧,或從外部策略定位的擬定,或從創新角度的激發,來分進合擊促進組織經營能量的凝聚,基本上是一個多元觀點的論述,因此本書具有平衡的理性。而更難能可貴的是,撰寫各章的作者,除了出身於學院派的教授之外,有很多都是來自各行各業的傑出領導者,透過問答訪談的方式,將他們卓越的領導管理經驗一一顯現出來。  總之,本書的文筆淺顯易懂,而論述又兼具多元化,因此,讀者透過本書的研讀必能對組織效能的提昇有全方位的了解。

内容概要

  《組織力》闡釋了創造優勢策略,與驅動組織的工作熱情方面的思考,讓組織有效運作、超越競爭者、維持成長的工具與策略。告訴領導者如何聘雇員工、擁抱變化,建構出高產能的群體並分擔責任,進而建立成功的團隊。  組織唯有快速採取行動,否則只有走上絕路。  清除影響組織績效的障礙,正是發揮領導力的最佳詮釋。  多元化學習,快速展開行動,讓組織取得必勝地位。  人性化價值觀,指引成功決策,讓行動歷久彌新。  培養多元化技巧與能力,建立永續經營的團隊。  一個組織的強度,就是它最弱環節的強度。

作者简介

  菲利浦.科特勒 (Philip Kotler)  作者為美國伊利諾州,埃文斯通市,西北大學卡洛格管理研究所,莊臣國際行銷學名譽教授。菲利浦.科特勒(Philip Kotler)是美國行銷學會(AMA:American Marketing Association)「傑出行銷教育家獎」(Distinguished Marketing Educator Award)於1985年的得獎者。1978年更獲AMA「保羅康瓦士獎」(Paul Converse Award),推崇他在行銷領域的貢獻。  著作甚多,並在全球知名期刊上發表逾百篇的文章,其中某些文章更獲頒最佳文章類獎章。簡寶秀  政大廣告系畢業,曾任富康廣告、達彼思廣告業務總監,亞聯網行銷總監與副總經理,以及摩比家副總經理一職,目前為自由譯者。

书籍目录

關於基金會 3關於編輯 7導讀 11前言 19一、組織內部整頓 法蘭西斯.賀賽蘋 21二、值得信賴:用心的力量 卡爾.魏克、凱瑟琳.薩特克列弗、大衛.奧伯斯法爾 49三、領導力行銷 菲利浦.科特勒 73四、隔間裡的觀點 專訪史考特.亞當斯 113五、經濟正確的領導力 詹姆斯.奧圖、布魯斯.巴斯特納、傑佛瑞.班奈特 141六、叢林法則與商業新法則 理查.坦納.帕斯卡 159七、比計畫更好:預算之外的管理 道格拉斯.史密斯 171八、階級制度的替代方案 吉福特.平修 185九、擁抱專業熱情 專訪賈克.納瑟 201十、策略性慷慨 李納?貝瑞 215十一、創造下一個經營模式 艾德里安.斯萊沃斯基 233十二、夥伴關係準則 詹姆斯.奧斯汀 239十三、虛擬世界的領導力 黛伯拉.杜阿爾特、南西.田奈特.史奈德 251

章节摘录

  一、	組織內部整頓  「內部整頓」的第一步是運用彼得?杜拉克「計畫性棄守」概念,拋棄過時的組織政策、做法與產品。這牽涉到檢視組織的使命、顧客、顧客重視的事物、績效,以及達成組織目標的計畫。第二步則是檢視組織領導力的優勢、需求與做法、人力資源的發展與分配、清楚傳達使命與價值,以及組織的多元性。主動改變的第三步是內省與個人發展的規畫,透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致,我們更能融為一體、更有創新能力。  法蘭西斯?賀賽蘋 (Frances Hesselbein)  作者簡介  法蘭西斯?賀賽蘋是《領導人對話》季刊總編輯暨杜拉克基金會董事長,也是前美國女童軍團的執行長。  奇異(GE, General Electric)電器前任執行長傑克?威爾許(Jack Welch)曾將公司比擬成一棟老房子。多年來,所有組織(尤其是制度完善的)會累積許多過時的做法、政策及工作流程;威爾許說,領導者要做的工作就像「閣樓與衣櫥的大掃除」,必須評估現況、組織資產,並拋棄一些不再有用的東西。套一句彼得?杜拉克發人深省的名言:要清除老房子裡的蜘蛛網,就是一場「計畫性棄守」(planned abandonment)的冒險活動。  每當一年即將過去,我們很自然會回顧已完成的工作,並前瞻未來可能的發展,此時正是深入評估的好時機。我們了解,用新方法制訂計畫、主導變革,才會有未來,「例行公事」只會讓人動彈不得;願景、使命與勇氣才是未來致勝的關鍵。  想要化願景為行動,帶領變革中的組織在二十一世紀大展鴻圖,可以考慮幾個世代以來,讓人們重新充滿活力再出發的方法—春季大掃除。這也是我的故鄉美國西賓夕法尼亞(west Pennsylvania)州熱情的價值觀,無論是對組織及其領導者的生涯來說,都是一種無價的做法。  改變的三個面向  對現今的組織而言,閣樓大掃除—「內部整頓」,第一層意義在於重新檢視組織使命:簡短、有力、令人信服的聲明,解釋組織所做為何、為何存在。從充滿熱情及意義的組織使命中,引導出幾個與未來願景相符的強大目標;再以此目標確立組織的目的、行動步驟與策略,進而推動企業前進。我們會自問彼得?杜拉克過去六十年來要求企業回答的五個經典問題:我們的使命為何?顧客是誰?顧客重視什麼?有哪些成果?有何計畫?  然而,創造組織凝聚力只是重要改革的第一步。優質內部管理的第二個面向是,組織領導力的規畫。為領導力的未來做準備所耗費的時間、精力和面臨的困難,與規畫企業本身的策略並無二致。  規畫組織領導力時,必須再多問自己幾個問題,包括:  ?我們的領導力優勢為何?  ?哪些領域尚需加強?  ?是否居領先地位?能否預先做好變革的準備,清楚傳播共同的抱負?還  是遇到危機才應變?  ?如何部署領導者、團隊及人員,以推動組織使命並達成目標?  ?是否運用創新的方式進行工作擴張、工作輪調和創造發展機會,釋放大  家的能量,同時提高工作滿意度?  ?領導者是否視自己為組織使命、價值與信念的化身?  ?當了解溝通不只是敘述一件事,而是要讓人們聽進去時,如何讓溝通技  巧及態度更精準?  ?我們此時努力建立的多元、包容、凝聚力十足的組織,是否符合願景與  使命的要求?  上述問題的答案能幫助我們建立高效能團隊、運用適當的資源、培養出積極有活力的領導者,以因應達成組織目標的要求。  改變的第三個面向—自我反省—這可能是最具挑戰性,也最容易被忽略的一部分。內省需要一段時間,才能不斷提升精神能量。社會轉變時,組織也跟著轉變,到最後,我們自己也會轉變。在這三種變化中,我們都扮演主動的角色。  如同領導者有責任要了解組織的優勢,並為組織未來做準備,個人也必須評估自身的長處,同時肩負起自我成長的責任。對每個人而言,這需要聆聽生命的低喚:密切注意身體健康、自身福祉、人際關係,以及精神層面的激發—無論我們如何定義它。  夢想管理  透過這樣的反省,我們可以設定自我工作目標,例如保持工作與生活的均衡;也能確認,我們的生活是否與建立中的組織價值及使命一致。至於那些寫在白紙黑字上,而不是只在腦中盤旋的個人計畫,要在進行過程中設定檢測點,為自己的成長負責。  有位相當成功的執行長,曾與我分享他的千禧年計畫,名為「學習之旅」。這計畫有具體的行動期限,減少了「待辦事項」、執行重點則更明確,而且預留更多時間給家人及寫作。這是一項針對個人幸福生活的規畫,與成功組織的營運計畫有相當明顯的差異。  當我們將組織對未來、對領導力,及我們對自身的規畫並列檢視時,三者的目標將合而為一:即未來的創新組織及其領導者整合後的強大象徵。我們期待其他領導人,不論是過去或現在,他們個人的願景和價值,會與組織的信念和價值達成一致。舉例來說,像嬌生(Johnson & Johnson)公司前執行長詹姆斯?柏克(James Burke)即持續透過自身經歷、成果與智慧遺產,鼓勵並激發他人。  有效的領導者都知道,要有地圖,也就是未來發展的營運計畫,才能將願景化為事實。在我們為組織、領導階層及自己創造願景的同時,也創造出一間新房子。此時,我們的所見所為都已將「例行公事」拋諸腦後。它將是一次五彩繽紛的旅程,名為「夢想管理」。

媒体关注与评论

  由彼得杜拉克影響所及,開枝散葉的眾家爭鳴現象裡,我們再一次得見典範移轉的軌跡!  ──中華民國管理科學學會理事長/許士軍  組織效能的議題,引起高度興趣與熱烈討論……,而以「組織力」觀點討論效能提升的問題,則甚少被提及,這是本書難能可貴之處。  ──世新大學管理學院院長/徐木蘭  我們集合了這些卓越貢獻者們的智慧,希望讀者從中找到洞見與靈感,為他們所屬的組織或社群作些改變。  ──度拉克基金會總裁兼執行長/羅勃?強斯頓  管理、教育、政治、趨勢,管理大師

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