项目领导力

出版时间：2006-8  出版社：机械工业出版社  作者：克罗潘伯格  译者：崔岚  
Tag标签：无  

内容概要

本书是项目管理经典译丛中的一本。该系列图书以帮助项目经理掌握有效管理项目的基本内容为目标，为他们提供新的技能、清晰的解释和有创新性的项目管理解决方案。其作者都是在相关业务领域中享有盛名的管理专家。项目管理是一项实用性很强的管理技术，本书首先从20世纪初期的管理学和20世纪后期的项目管理与领导理论发展上对领导理论的基础做一个概述。对于项目发起者、项目经理、职能经理、项目团队核心成员以及项目客户都特意提出了一些建议。
　　本书全方位地跟踪了项目领导力的开发过程，描述了领导者在项目生命期中每个阶段必须完成的任务，并且帮助读者运用决策分支法和项目案例学习法来开发自己的领导力，完成决策工作。 本书主要面向所有从事项目管理的读者。

作者简介

作者：(美)蒂莫西J.克罗潘伯格 (美)亚瑟·施里伯格 (美)贾亚士里·范卡特拉门 译者：崔岚蒂莫西 J.克罗潘伯格，是泽维尔大学Williams商学院的管理学教授，同时他还是俄亥俄州辛辛那提的一家专注于项目和质量管理的咨询培训公司的董事长。他是伊利诺斯西部大学的MBA，同时还获得了辛辛那提大学的运营管理学的博士学位。他是通过认证的项目管理专家（PMP），并且已经在项目管理学会（PMI）中积极工作了15年以上。他在《项目管理期刊》、《项目管理网络》和《质量发展》上发表了许多文章，同时出版了本系列丛书中的另外一本名为《项目质量管理》的书，他是美国空军预备队的一名退休职员，为许多建筑工程、信息系统项目和研发项目的运行提供了咨询和研究服务。

书籍目录

译者序中文版序前言第1章 项目领导学的起源管理学领导理论特质论群体技能情境领导组织技能领导学与政治学魅力领导合乎人性伦理的领导领导行为规则全球化和社会化领导跨文化领导项目管理项目管理的定义项目生命期项目领导学项目生命期项目领导决策的类型B2B项目案例研究商业模式公司理念管理团队CSM的运营重点参考文献第2章 项目启动使项目与组织目标一致项目领导力需要考虑的事项风险分析项目领导力需要考虑的事项判别并选择项目项目领导力需要考虑的事项选择关键的项目参与者项目领导力需要考虑的事项确定团队运行方式项目领导力需要考虑的事项赢得管理高层支持项目领导力需要考虑的事项对项目作出承诺项目领导力需要考虑的事项章程的典型要素参考文献第3章 项目计划了解并响应客户需求项目领导力需要考虑的事项监督细节计划的制订项目领导力需要考虑的事项项目计划整合项目领导力需要考虑的事项  选择剩余的项目参与者项目领导力需要考虑的事项  制订沟通计划项目领导力需要考虑的事项  激励所有的参与者项目领导力需要考虑的事项  确保项目利益相关者的认可项目领导力需要考虑的事项  第4章  项目执行授权工作项目领导力需要考虑的事项  监控工作进程项目领导力需要考虑的事项  在多项目间协调工作项目领导力需要考虑的事项  监督工作绩效表现项目领导力需要考虑的事项  领导团队项目领导力需要考虑的事项  保持团队士气项目领导力需要考虑的事项  确保客户接受项目成果项目领导力需要考虑的事项  参考文献第5章  项目结束审计项目项目领导力需要考虑的事项终止项目项目领导力需要考虑的事项总结并分享项目经验项目领导力需要考虑的事项重新分派人员项目领导力需要考虑的事项赞赏并奖励参与者项目领导力需要考虑的事项庆祝项目完成项目领导力需要考虑的事项监督项目行政收尾项目领导力需要考虑的事项参考文献第6章  项目领导学面临的挑战附录  附录A  项目领导力评估：组织方面    计分    得分解释附录B  项目领导力评估：个人方面    计分    得分解释附录C  项目领导力评估：团队方面    计分    得分解释

章节摘录

书摘项目管理    历史上许多重大工程对管理学与领导学的需求最终成为现在熟知的项目管理理论。项目是具有惟一性目标的临时任务，受到时间、人力与其他资源等的约束。在已有的历史记录中，项目比比皆是。有埃及金字塔、欧洲大教堂、希伯来神庙等建筑工程项目；有青铜器时代的金属炼制以及几个世纪以来的武器发展研究等研发项目。项目能发动战争，也能建立文明。这些例子都证明了项目的临时性、项目目标的惟一性与资源的约束性。很明显，当时执行这些项目的人们被所处的时空以及战争所分割，所以并不能做到项目知识经验的共享。正因为没有这种知识共享，所以项目管理一直无法成为正式的学科。    早期项目管理的这种缺乏专业性可以集中体现在对于项目结果成功的提问上：生产是有效率或有效果的吗？有某项资源约束超标了吗？客户满意吗？项目利益相关者对项目的态度如何？虽然我们可能永远不知道这些问题的答案，但是我们仍然可以作出一些猜测。有些项目需要成千上万的人力(通常是奴隶)。有些项目需要大量的时间，有时甚至需要一个世纪以上。许多项目的参与者(特别是奴隶)并不能从项目中受益。有些项目获得巨大成功，而有些项目则以失败告终。    之前的管理学研究大都是应用在持续运营管理中。项目与运营不同，一旦项目达到目标，那么项目团队就要解散。项目的临时性决定了不能照搬传统的管理原则和方法来进行管理。    20世纪中期以来，许多人都坚信一定存在能达成项目目标的更好途径。随着第二次世界大战的爆发，对于项目的要求则是越快完成越好。人力与原料的匮乏要求人们更仔细地分派资源。1957年，前苏联成功发射了一颗名叫“sputnic”的人造地球卫星。这标志着对于更大范围的新技术发展的需求将集中体现为对于空间技术的需求。人们对成功登月的渴望催生了一项具有特定目标与时间限制的大型项目，此时对项目管理理论的需求也随之高涨。    1969年，项目管理学会(PMI)成立了，其目的是为了项目经理间的经验共享。PMI认为项目无论规模、复杂性与行业，都有值得共享的特定方面，管理项目与管理运营工作有着本质的差异。    在20世纪70年代，人们花费很大精力研发成本进度管理与自动化的项目管理软件。1987年，PMI出版了第一版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)。PMBOK得到了持续发展并扩充了一些日益重要的主饔虻亓魇Ｊ氤に力资源与沟通管理。最新加入PMBOK的一项内容是项目整合管理，它把所有的项目管理领域整合成为一项可操作的统一计划。    20世纪90年代，项目管理把焦点放在了项目沟通、团队建设、激励与领导力研究。这期间增加的项目管理领域包括：    ·项目利益相关者的识别与管理。    ·项目团队成员的能力与承诺。    ·人际方面的行为研究。    ·沟通与沟通计划。    ·目标绩效衡量。    ·核心专家成员的整合。    ·项目管理的职业规划。P13-14

编辑推荐

　　本书是项目管理经典译丛中的一本。该系列图书以帮助项目经理掌握有效管理项目的基本内容为目标，为他们提供新的技能、清晰的解释和有创新性的项目管理解决方案。其作者都是在相关业务领域中享有盛名的管理专家。项目管理是一项实用性很强的管理技术，本书首先从20世纪初期的管理学和20世纪后期的项目管理与领导理论发展上对领导理论的基础做一个概述。对于项目发起者、项目经理、职能经理、项目团队核心成员以及项目客户都特意提出了一些建议。

用户评论 (总计1条)

•   强烈排除机械出版社！！！