组织能力的突破

出版时间：2012-4  出版社：机械工业  作者：杨国安  页数：240  
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内容概要

　　本书是杨国安教授继畅销书《组织能力的杨三角》出版之后，再次从企业战略和组织能力的角度，深入分析和探讨9家在华中外企业如何在不同行业中脱颖而出、成为领先企业的心血之作。作者与调研团队历时两年时间，通过背景调研，实地采写，与不同层级的主管和员工访谈，以及最后与该公司董事长、CEO或总裁对话，从多方位深入分析这些公司如何不断突破和提升组织能力，支撑企业的成长和转型。本书定位为“杨三角”理论的实践篇，目的是帮助读者更具体了解在不同行业、不同企业生命周期阶段如何建设组织能力。

作者简介

　　杨国安
　　世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授、组织能力建设学习联盟会长、以及人力资源与组织管理研究中心主任。此前，他曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。目前为多家公司的独立董事，并先后担任腾讯科技、阿里巴巴集团、TCL-汤姆逊、玫琳凯、台积电等公司的高级顾问。
　　杨国安教授主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设、华人企业全球化等问题。著有大量学术文章，并刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛商业评论（中文版）》、《中欧商业评论》以及其他许多学术杂志和书籍上。他还出任五个国际刊物的编辑委员，也是翰威特亚洲最佳雇主评委会主席。
　　在中欧国际工商学院任教期间，杨国安教授多次获得年度“优秀教学奖”和最高荣誉的“中欧教学名师奖”。除了在中欧教学外，他也参与哈佛大学、密西根大学、INSEAD等高级主管课程的教学工作。由于他在高层经理教育方面所作出的突出贡献，美国Business
Horizon杂志评他为“全球高层主管培训大师”之一。为了协助企业提升组织能力，杨教授同时担任Capelle等管理咨询公司的荣誉顾问，指导它们开发与组织能力密切相关的管理工具，为企业提供针对性的辅导和帮助。

书籍目录

推荐序一(施振荣 宏碁集团创办人/智融集团董事长)
推荐序二(朱晓明 中欧国际工商学院院长)
前言
第1章 突破烟花企业的厄运
　烟花企业的三大挑战
　向不同行业的领先企业学习
　它们为何成功
　本书的结构
第2章 阿里巴巴：18 000个人的信任
　用透明营造信任
　以德治企
　像18个人那样敏捷
　“政委”神经系统
　阿里巴巴工具箱
　价值观不要写在墙上（对话阿里巴巴科技有限公司原CEO卫哲)
第3章 东风日产的和合之道
　合资之初的阵痛
　中日磨合：共同行动纲领
　文化整合冲破成长瓶颈
　三种文化基因的融合
　文化整合的新挑战
　东风日产工具箱
　东风日产有“心气” (对话东风日产副总经理任勇)
第4章 东软：复杂问题的高效解决者
　矩阵结构下的高效运作
　知识资产既快又好地复用
　战略人力资源管理
　一个中国企业的生存逻辑
　东软工具箱
　开放地打造多赢生态 (对话东软集团董事长刘积仁)
第5章 复星的投资哲学和管理能力
　以规范透明控制风险
　专业投资的关键组织能力
　打造专业投资的三大挑战
　复星工具箱
　我们唯一的资本是学习能力(对话复星集团董事长郭广昌)
第6章 宏碁的全球整合运营
　商业模式创新重获生机
　运营架构保障高效作战
　建立和管理全球人才
　宏碁的全球整合观
　宏碁工具箱
　脱胎换骨的宏碁 (对话宏碁集团董事长王振堂、总裁翁建仁)
第7章 迈瑞：打造世界级的企业
　从竞争对手的弱点切入
　让知识型员工迸发能量
　顺势而为的国际化
　迈瑞工具箱
　发挥知识型人才的竞争优势(对话迈瑞科技董事长徐航)
第8章 玫琳凯：粉红家族的无缝合作
　高效的组织架构
　客户导向的业务支撑系统
　无缝合作是如何形成的
　支持与改变
　玫琳凯工具箱
　满足所有利益相关者(对话玫琳凯大中国区总裁麦予甫)
第9章 苏宁的云管理
　看不见的生产线
　让集中的更集中
　让分散的更分散
　云管理背后的“人”
　苏宁工具箱
　快速稳健发展的密码(对话苏宁电器副董事长孙为民)
第10章 星巴克：传递价值的神经末梢
　店长：管理链条的关键节点
　让价值观到达门店
　用制度规避人性之恶
　没有工具就没有武器
　星巴克工具箱
　把金字塔倒过来(对话星巴克董事长舒尔茨)
第11章 因企而异的组织能力建设
　组织能力建设的共同点
　因地制宜的组织能力实践
　缺一不可的思考

章节摘录

版权页:突破烟花企业的厄运狄更斯在《双城记》中写道：“这是最好的时代，也是最坏的时代；这是智慧的年代，也是愚蠢的年代⋯⋯大伙儿面前应有尽有，大伙儿面前一无所有；大伙儿正在直登天堂；大伙儿正在直落地狱。”对于企业的成功和成长而言，如今的环境亦如是。机遇随处都在涌现，但随着环境的改变、竞争的加剧，企业想要持续的成功和成长却变得异常困难。无论是国内还是国外，很多企业都在曾经的辉煌之后黯淡下去，或消失在人们视野之外，或难以重现昔日的辉煌。如图1-1所示，标准普尔500强企业中，能成功保留在500强行列中的平均年数，近70年的下降趋势非常明显。企业能持续成功的年数越来越短，1935年的平均成功年数为90年，到2005年已经下降为15年。我们把那些曾经非常辉煌，但现在不能持续成功的企业叫做。烟花企业”。烟花企业的名单很长，国外企业如柯达、朗讯、雅虎、安然；国内企业如UT斯达康、太阳神、爱多、三鹿、波导、德隆、夏新等。这些企业一度都非常辉煌，如今却好景不再。那么，这些林林总总的烟花企业是否有着某种共性？探究它们不能持续领先的共性，目的是希望能帮助更多的企业总结教训，实现突破。烟花企业的三大挑战烟花企业的命运，是由来自经营理念、经营战略以及组织能力这三方面的挑战共同导致的。

媒体关注与评论

　　作为一名兼具理论研究和实战经验、深悉中外企业管理特点的华人管理学权威，杨教授在书中分享了多年来自己在组织能力研究和实践方面积累的知识和经验，这对于有志于提升组织能力、打造常青基业的企业管理人员具有很好的借鉴意义。　 ——迈瑞医疗器材董事长徐航 　　再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，不能证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在宏碁2000年的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。　 ——宏碁集团创办人施振荣　　把企业做大的同时，也要把企业做小。复星每个产业核心团队，也就七八个人，后面再有二三十个人，组成中层核心。我们把每块核心团队的考核与激励做好，然后再通过他们把整个企业管理做好。这就是我们提倡的组织能力。　 ——复星集团董事长郭广昌　　企业要学会把员工放在金字塔的顶层，客户放在中间，股东放在底层。如果你无法为员工和客户创造长期价值，你就无法为股东创造长期价值。如果你把盈利作为主要目的，你就无法带领企业走向成功并实现基业长青。肤浅的东西是不可能持久的。　 ——星巴克集团董事长舒尔茨　　18000人的公司像18个人那样简单，这才是阿里巴巴最可怕的力量。　 ——阿里巴巴原CEO卫哲　　体系变更，规模的增长不是有能力就可以一直增长下去，你一定会出现组织结构的变革，业务模式的变革。这些必然牵涉企业的管理文化，只有组织的每一个人对这些新东西的认识到位，我们才可以跨过这些台阶。　 ——东风日产中方负责人任勇　　企业不仅要打造自己的竞争能力，也要打造一个它的性格、品德。像人一样，企业在性格、品德方面要做得让大家喜欢，愿意跟你合作。不仅仅在中国如此，在全世界也要如此。　 ——东软董事长刘积仁　　打胜仗是团队稳定和吸引人才的大前提，赢是很现实的事情，不能一直单谈使命。　 ——宏碁集团董事长王振堂 　　我们在中国市场持续取得成功的关键因素，就在于能够满足各个利益相关者的需求。　 ——玫琳凯大中国区总裁麦予甫 　　企业价值观不能讲得太玄，它就是怎么挣钱、怎么分钱的问题。在这个问题上，苏宁内部强调是企业、员工、社会利益共享，一切都要以企业长远发展和长远利益为核心，不管是个人的利益也好，还是国家和社会的回报也好，一定要建立在企业长期、稳健的发展基础上。　 ——苏宁电器副董事长孙为民

编辑推荐

《组织能力的突破:从杨三角看领先企业成功之道》编辑推荐：阿里巴巴、东风日产、东软集团、复星集团、宏碁集团、迈瑞科技、玫凯琳中国、苏宁电器、星巴克全程参与组织能力建设的调研，为你揭开这些企业持续成功的奥秘！

用户评论 (总计78条)

•   杨老师的书是企业老板和高管必备书之一，杨老师搞过企业，杨老师不像国内的有些“专家”，企业都没有搞过就去讲MBA课程，还写书，写书也就罢了，还总说人家的案例，自己没有案例，没有体会和思想，全是抄来的，杨老师的书不同，首先感觉是务实，杨老师的书中的语句没有非常华丽的语言，但是都是真实灼见，普通的话语蕴含丰富的管理思想，我个人建议要结合杨老师的《组织能力的杨三角》结合起来读，既有理论的高度，又有实践的分析和论证，自己搞过企业管理又年能够融会贯通理论和实践的差距，棒极了！！！
•   杨教授的三角理论：员工能力、员工思维模式、员工治理模式构成组织能力的强大支柱
•   这本书作为《组织能力的杨三角》的案例版，让你静下心来理解很多名企如何实践的，不过如果杨教授能够在案例后面有些尖锐的点评就更好了。
•   成功一定有原因，但“成功=战略X组织能力”让我们找到了成功的金钥匙。正如“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭有各自的不幸”，成功是因为“战略”“得当”，“组织能力”能“支撑”战略的执行（成功落地）。这里不说“正确”，而只说“得当”，是因为管理 上不论对错，因为纠结对错没有意义，不能解决问题，产生效益；论得失，我们就可以检讨、提高，“只选适合的”。人是组织生存发展的基石，以前只是把人和其他事、物、财等作为一个管理对象，后来作为一种资源，但都没有上升到理论的高度：战略只有靠人的执行才可能落地为战略，离开了人，再好的战略也是废纸。
•   本书例举了9个鲜活的企业案例，用案例解析组织能力的重要性。实为一部管理思维提升的好书。喜欢商业运作，从事企业管理的中高层干部适合看这本书，从书中能够感受到作者明晰的观点，这些观念将影响企业发展的方向，不失为一部好的管理专著。
•   看过作者的“组织能力的杨三角”，这本也有好多学习的知识
•   这本书我看完送给了朋友，由于介绍的是企业内部组织能力突破的真实案例，非常有借鉴和思考意义，因此这是一本获益匪浅的一好书。强力推荐
•   杨教授的新书，对组织能力的论述更加清晰
•   从组织能力的阳三角到这本书，能学到很多很HR有关联的知识
•   一直在读杨国安教授的书籍，受益匪浅！
•   杨教授是我所崇拜的偶像，本书实践理论结合得非常好。看上去似乎是描写管理实践的，实际上背后有着强大的管理理论支撑。
•   案例教学，阿里巴巴的案例给了我很多启发与借鉴。适合各级管理人士阅读。看完后，让我收获了一种评价公司的方式，既从哪些维度来客观评价公司的发展。
•   杨三角还有一本书不错，这本看了很好，准备准备再买另外一本
•   姑且认为这是杨三角的第二本书，内容很好，看过杨三角，这本可以作为实战案例
•   很好的组织管理学
•   其实是冲着复星买的，想更多地了解这些创业家的成功历程
•   讲述不同类型企业的实际案例，值得一看
•   很好的一本书，对于人员管理有一定提升作用
•   必须顶，非常适合大型销售公司的HR看
•   我们的HRM一次买了5本，自己一本，送HRD一本，送董事长，总裁，副总各一本。HRD看后，要求HR各模块仔细研读有心得再找他讨论。
•   很受用！都是案例教学，而且选的案例很靠谱
•   领导推荐的书，好好看看
•   理论，如何实践。
  谁能指导一下。
•   买了两本，这本很不错，但是这本就买了两本，好好看看学习下
•   听朋友说不错 正在学习 感觉可以
•   朋友送老板的一本书，老板平时书买的也不少，但这本是很多年来，唯一让他想要通宵看完的书，随即老板给我们几个高管每人一本，同时还给朋友买了一本
•   比想象中要好。。。。
•   名企案例，非常好，开阔视野！
•   骗了不少人，不值得特意买
•   符合订书者的预期指标
•   买来送客户。
•   还没开始看，不过看了目录，感觉比第一本有看头。
•   很好,能学到不少的东西
•   看了目录还不错
•   this is really a good one. worth your time, practical experience plus the principle support, can lead you to a new approach.
•   HR必须看的书
•   认真仔细的阅读。。
•   老公点名要买的，看着还不错。
•   受用匪浅
•   对HR来说很有参考价值
•   物超所值，爱不释手。
•   学到老活到老
•   送给朋友的， 他说很喜欢。
•   跟《组织能力的杨三角》一样，是值得拥有的好。
•   杨老师的书不错，这本是针对具体企业及案例写的，和杨三角那本书相辅相成。
•   组织能力 ，朋友推荐。值得看看！
•   员工能力员工思想员工治理小企业靠能力，中企业靠治理，大企业靠思想。
•   杨三角的延续，还行，主要是例子说明问题
•   对几家企业的介绍详细，似乎意犹未尽
•   书中举了十几家知名企业的例子并有归纳概括，非常方便理解和侧重。每个例子都很有重点性。建议看完第一集后在看这一本，不然会有抓不住头脑的感觉
•   给公司买的，总共买了四本，建议不要在**上买，有质量问题，买了9本，退了3本
•   为公司经理人购买的，多学习学习！
•   认识管理的魅力
•   书还没有看，是朋友推荐的，看着不错
•   有一些企业家的评价和案例分析，可以借鉴别人的经验。
•   内容系统 观点鲜明 结构清晰 工具完备 可操作性强
•   这书从质量、印刷方面都挺不错的 值这个价
•   看了上部，想看看实际案例，需要在看的过程中找比较实用的东西，需要慢慢看
•   还行，杨三角
•   本书的价值只在最后一章的总结。
•   书是没有问题。。。。但是，发货超慢， 快递超慢。。。。订了书，要等很久很久才拿到！
•   书不错，我评一星是因为我买了三本书，居然发了两本旧版本的图书，我很愤怒。
•   也就是案例介绍，比第一本书杨三角深度和启发要少很多
•   对自己有帮助的书，挺好
•   聆听过杨教授的精彩分享，真的很出色。
•   朋友推荐的，还没怎么看，光看了个概要，好像还不错，个人觉得这本书比较适合hr。
•   之所以买这本书主要是受“杨三角”的大名所吸引，但细读内容发现，虽然案例不少，每一个也都有自己的视角，整体逻辑也顺畅，但是每一个都谈的不深入，且每一案例都有不少重复的内容。这本书算是一道行业组织发展案例的快餐而且是份量不足的快餐，感觉这本书名不副实。
•   书中所说案例比较具有代表性，写得浅显易懂，值得参考，但要成为经典案例，还要打磨
•   由于包装的简单，导致书皮破损没法送人
•   已经看了100页，感觉书写的很实际。
•   翻了翻感觉一般
•   图书内容和装帧都不错，物流也很快
•   不错，正在阅读~
•   公司购买作为员工生日礼品的，配送速度快
•   内容和装帧都很好，物流非常给力！
•   组织能力的突破
•   杨老师的新书不错
•   　　 早在1945年，美国著名心理学梅奥在西屋电气历经九年的心理行为实验的总结，该实验就是管理学史上最有名的“霍桑实验”。它是基于传统古典管理理论已经无法通过控制员工的行为而提高劳动生产率，因此一些心理学家开始探索从“经济人”假设到“社会人”的假设，而后又出现了马斯洛的“自我实现人”的假设和沙因的“复杂人”假设。
  　　
  　　 20世纪末，著名的组织理论学家巴特利特和高沙尔在他们的第二本《个性化的公司》一书中，认为二战期间的事业部制能为美国工业带来很大的贡献，但在今天，那些曾经辉煌的杜邦公司、通用汽车公司的先驱公司开始远离他们原有的管理结构和控制体系，换而言之，他们将员工的创造力和个人能动性作为远比其他更有竞争性的资源，他们不再是强迫员工服从“组织人”的结构，而更多的是建立灵活性的“个性化公司。
  　　
  　　 种种事实表明，组织理论的发展是管理史上的一大突破，尽管理论的发展已经相当成熟，但对于实践而言，组织结构和人才战略在一些企业内还未得到领导者的重视，这种情况在欠发达国家尤为常见。
  　　
  　　 今天，中国已经成为全球第二大经济体，许多企业在成长过程中或多或少都会面临组织发展的困境，有些企业逐步走向没落，有些企业甚至昙花一现，这类企业在中欧国际工商管理学院杨国安教授最近出版的新著《组织能力的突破》一书中称为“烟花企业”，在爆发的瞬间，即将消逝。作者认为，烟花企业有三大挑战，即经营理念的挑战、经营战略的挑战、组织能力的挑战。
  　　
  　　 有关于经营理念的挑战和经营战略的挑战已经有很多的著作，但关于组织能力的挑战方面的著作极为少见，《组织能力的突破》无疑是这方面的代表作。在《组织能力的突破》一书，作者侧重于研究烟花企业的组织能力的挑战，在他的前一本著作《组织能力的杨三角》提出了“组织能力”的概念：“它指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，如创新、速度、低成本、卓越服务等团队战斗力”。它必须有三个支柱的支撑，即员工能力（员工为实施企业战略所需的知识、技能和素质）、员工思维模式（员工所思必须与组织能力相配备）、员工治理模式（提供有效的发展平台和政策），这三个要素构成的组织能力的三角框架。这种框架类似于大前研一在《企业家的战略头脑》提出的著名3C理论，即企业、顾客、竞争对手之间的战略三角模型。
  　　
  　　 如果说《组织能力的杨三角》一书为组织能力提供了理论框架和系统工具，那么《组织能力的突破》一书则侧重于理论在各个企业的具体实践效果，该书重点分析了9家不同行业不同特点的优秀公司是如何通过组织能力建设，逐步取得成功，并成为该行业的领先者。在篇幅安排上，增加了工具箱和访谈栏目，工具箱对组织能力的具体分析，它能更明晰地展示工具实施的过程；访谈则是作者亲自采访企业的领导者，面对面的交谈组织能力实施过程中应当注意的那些问题？如何在战略人力资源管理方面做得更好？
  　　
  　　 以走多元化路线的复星集团为例，大多数多元化企业主要为了分散投资风险，可最终结果搬起石头砸自己的脚，一些多元化企业由于战线太广，难以掌控，导致资金链周转不灵，走向了破产的道路。走多元化路线成功的企业并不多，国际上比较有名的就是通用电气和长江实业，在中国，中信集团和华润集团两家国企还比较成功，民营企业则是复星集团。这些企业都基本有一个聚焦点，通用电气继承的是韦尔奇领导下的“数一数二”战略，它的每一个事业部都居于全球行业的领先地位，专注于行业的领先者；中信集团“综合优势明显,若干领域领先”，主要业务分为金融业和非金融业，其中金融业占三分之一，但提供了80%的利润源，用中信集团前任董事长孔丹的化石“中信集团几乎成多元化模式的全国孤本”。
  　　
  　　 同样对于复星集团而言，尽管它涉及到医药、房地产、钢铁、矿业、零售、服务业等多个领域，但它的聚焦点是投资能力，它又可以分成持续发展投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本三个关键能力。除此之外，复星集团还有两个管理工具箱，即投资风险管控工具箱和寻找优质投资项目工具箱，其中风险管控侧重于投资的流程和财务管理政策；寻找优质投资项目则侧重于人才的招聘和利益共享机制。这两个工具箱和三个关键能力（居于中间）形成阴阳图，如此围绕关键能力反复循环，从而形成良好的投资管理能力。
  　　
  　　 虽然作者认为，成功的企业都必须有对的战略和组织能力，而且两者必须相互匹配，但对于不同领域和不同特点的企业应当选择正确的组织能力建设方案，譬如，上文所说的复星集团的战略是专业投资，与之对应的组织能力是持续发展投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本。因此，作者在本书的最后一章强调，要因地制宜的组织能力实践，要问答三个问题，经营环境变化是持续性的还是颠覆性？所处的产业是从事工业经济还是知识经济？处于企业生命周期哪个阶段？
  　　
  　　 BY：《组织能力的突破》 杨国安 机械工业出版社 2012年4月 39.00元
  　　
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