跨国并购

出版时间：2012-11  出版社：电子工业出版社  作者：中央电视台《跨国并购》节目组  页数：256  字数：16000  
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前言

　　序言　　2011年央视录制《跨国并购》节目时找到我们，希望选取联想集团和弘毅投资的案例，和其他有过经验教训的中外企业放在一起，通过解剖麻雀来提炼规律，为后来者提供一些参考。今年又在电视节目的基础上编出这本书，我认为是一件很有意义的事。　　转眼之间，联想集团并购IBMPC业务已近8年，我在很多场合回忆过当时的情景。公布这个消息后，有很多人都为我们鼓掌，实际上是在鼓励我们的勇气：来这么一下子，就算死了也值了！要真是这样，我当然不愿意，因为当时联想集团实际上是在国内遇到了“天花板”，出海并购就是为了杀出一条生路，绝非图一时的痛快。　　大家知道，我们在并购之后是经历过不少曲折的，有时候甚至是站到了悬崖边上，好在经历了千回百转，不仅没有倒下，反而把道路看得更清楚了。　　从今天来看，并购的效果比我们自己发展要好。并购前，联想集团的营业额是30亿美元，到去年是296亿美元；并购前，我们占全球PC市场不到3%的份额，现在是15%，成为全球第二，而且依然有往上走的趋势。如果我们仅仅在国内发展的话，是无论如何做不到这些业绩的，甚至可能由于国际对手的竞争，到今天连活都活不了。　　回头来看这场并购，有两点可以分享。首先，并购前要把目的想清楚，到底我们出去是图什么，而且还要分析，达到这个目的的路上有多少风险。其次，并购以后最大的难点是文化磨合。来自不同企业、不同思维方式、不同文化背景的人，怎样让他们在一起很好地开展工作，值得我们深入研究。　　正是有了并购IBMPC业务的试验，我们进行认真复盘，总结出一些规律，后来在并购日本、德国企业时才会少走一些弯路。也正是有了联想集团的经验，我们的其他业务板块“走出去”时才有了底气，有了更多策略和技巧。　　前几年，我们的弘毅投资跟中联重科合作，又联合几家国际上大的投资机构，一起去并购意大利的CIFA。结果是不仅成功完成了并购交易，而且通过并购之后的整合，现在达到甚至超越了当初定的目标。最直接的效果是，CIFA的技术已经在为中联重科创造大量利润。　　无论是当年联想集团并购IBMPC业务，还是弘毅跟中联重科联手并购CIFA，过程当中我们都有一个认识：如果缺少并购经验，最好是找到有实力、愿意共同进退的合作伙伴，比如私募股权基金。当然，能够这样做的前提是，我们确实看准了这个并购机会，相信并购能让参与者共赢。　　中国企业经过这么多年的发展，有的在国内市场做到相当份额、再向上突破有相当的困难，有的需要加强品牌、技术、渠道等方面的建设。对于他们来说，“走出去”都是一个不错的选择。　　想要“走出去”，要么靠自己的发展，要么靠并购的方式发展。在我看来，后者虽是一条捷径，同时是一条充满荆棘的路，至少联想集团是在荆棘之中克服艰难、一步一步趟过来的，其他有过跨国并购经历的企业，也大致如此。　　中国企业有的是勇气，有的是智慧，有的是不达目的誓不罢休的精神，如今又要登上国际舞台，相信一定会为全球企业界带来新的成长动力。希望我们这些“过来人”的经历，不管是荆棘还是鲜花，能为有志于“走出去”的中国企业提供一些借鉴。　　柳传志

内容概要

　　中央电视台财经频道历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》，联合哈佛商学院、沃顿商学院等世界名校，深入索尼、联想、中远、TCL等著名跨国公司，携手诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨、联想集团创始人柳传志、美国副国务卿霍马茨等政商学精英，走访掌握外国企业跨国并购生死大权的美国海外投资委员会、全球著名智库美国亚洲协会等，全面介绍跨国并购的成功经验和失败教训，深度解读跨国并购的经典案例和内在规律，首次揭秘跨国并购背后的商业玄机和制胜谋略。
本书系根据该系列片编写而成，同时精选了通用电气传奇CEO杰克韦尔奇、日本“经营之圣”稻盛和夫、中国世界经济学会前会长余永定、中国驻英大使刘晓明等各界知名人士对于跨国并购、对外投资正反两方面经验教训的前瞻性思考，以飨读者。
随书附赠的《跨国并购》节目完整光盘更是呈现了一场纵横捭阖的资本视觉盛宴。

书籍目录

第一章：国家之门
一、并购“滑铁卢”
二、与媒体过招
三、不可忽视的政治力量
延伸阅读
美国外资监管体系的历史、现状及启示
以保护商业利益为根本的美国制度框架
第二章：美丽的诱惑
一、强强联姻等于幸福吗
二、神话的破灭
三、胜利者的诅咒
延伸阅读
发现战略并购的陷阱
警惕国际化并购陷阱
第三章：两种文化
一、文化鸿沟
二、“七七定律”
三、整合之路
延伸阅读
对话杰克韦尔奇：无法认同文化就无法并购成功
第四章：棘手的人事
一、澳优乳业的荷兰之忧
二、TCL公司的法国阵痛
三、围绕“激励”的争议
延伸阅读
“阿米巴经营法”与中国企业国际化
第五章：资本的纽带
一、中联重科的并购联盟
二、烟台万华的倒逼战术
三、并购之后
延伸阅读
PE投资的“两面”
中国需要什么样的PE ？
第六章：必由之路
一、并购改变索尼
二、并购成就联想
三、危机与出路
延伸阅读
对外投资：中国经济发展的必由之路
海外投资收益关乎中国经济前景
第七章：中国机会
一、 地中海结缘
二、中远的全球化之路
三、中国机会
延伸阅读
“三看”中国对外直接投资
中国买下世界？
后记 你的收获，我们的期待
编后记 跨国并购：我们已经在路上

章节摘录

版权页：   插图：    洛克菲勒中心本身的财务状况十分糟糕，波及到三菱地产。三菱地产原本是一个收益十分稳定的公司，但由于受洛克菲勒中心赤字的拖累，最终三菱出现了历史上首次赤字。 夕阳西下，洛克菲勒中心的影子投射在纽约最繁华的大道上，但是，当时光回到1996年，同样的影子在三菱地产的眼中，也许是一道难以挥去的阴影。 这一年，三菱地产做出决定，放弃洛克菲勒中心为期100年的经营合同，以3.08亿美元的价格，搭上8亿美元债务，将它卖回给洛克菲勒集团，整个并购损失了1500亿日元，以当时的汇率计算，超过10亿美元。原三菱地产董事总经理高木茂说：“经济泡沫破灭了，公司（三菱地产）的业绩也急剧下降。连公司自身都难保一百年的寿命，一百年的合约有什么意义呢？” 跨国并购的失败率高达70％，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒一奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、德国宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的“强强联手”最终却都演变成了损失巨大的惨败。 哈佛大学的塔伦·赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在：“并购成功的比例通常来说不是很高，而在跨国并购中会更低。因为即使你愿意尽可能地透明化管理，这里面却存在着文化、语言的障碍，财务报表的差异，公司传统的不同，跨国并购中存在一系列的困难。” 德国戴姆勒一奔驰公司和美国克莱斯勒公司同为世界知名跨国公司和汽车业巨擘。1998年1月12日，时任戴姆勒集团董事长于尔根-施伦普只身来到时任克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，并门见山地提出了戴姆勒公司的并购宏图。在这次仅长达17分钟的匆忙会面后，他们敲定了一桩383亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合并实验。1998年6月，戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司宣告合并成为戴克公司，并购金额高达383亿美元。并购后的戴克公司位列全球第五大汽车巨头。但是，这个试图通过强强联合来打造世界第一大汽车公司的梦想从未实现过。恰恰相反，并购后的克莱斯勒连年亏损，仅2006年就亏损l4亿美元，让戴姆勒一奔驰公司不堪重负，这几乎成为一部商学院教材上比较罕见的莎士比亚戏剧。最终在并购九年之后，戴姆勒-克莱斯勒公司于2007年宣布，克莱斯勒公司以74亿美元向美国投资大亨瑟伯勒斯资本管理公司出让其80.1％的股份；更名为“戴姆勒公司”的德国方面将只拥有克莱斯勒公司19.9％的股份，德美两大汽车公司正式宣告分手。从383亿美元购入到74亿美元抛出80.1％韵股权，不到十年时间，克莱斯勒的身价大幅缩水，德国戴姆勒一奔驰汽车收购美国克莱斯勒案被业界称之为最失败的兼并案例。

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《跨国并购》同时精选了通用电气传奇CEO杰克韦尔奇、日本“经营之圣”稻盛和夫、中国世界经济学会前会长余永定、中国驻英大使刘晓明等各界知名人士对于跨国并购、对外投资正反两方面经验教训的前瞻性思考，以飨读者。

用户评论 (总计5条)

•   内容新颖.精彩;光碟图像与讲解悦耳.清晰
•   这个商品不错，是正品，一直在用，
•   好，但……
•   可以和光盘结合起来看，得有耐心梳理跨国并购的流程、风险。
•   看过纪录片才买书的，附赠了一张光盘，内容跟央视主页上的类似，为了留个纪念买的