未来领导者

出版时间：2012-11-1  出版社：广东人民出版社  作者：〔美〕多佛•塞德曼  页数：292  字数：332000  译者：陈颖  
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前言

当我还在政府工作时，所有人都在讨论两个问题：“我们将要做什么”和“我们要在这上面投入多少钱”；在我卸任之后，我想将大家的关注点引向一个更为重要的问题：不管我们做什么或投入多少资金，我们怎样（how）才能倾尽全能并扩大自身影响力，以促使良好的想法落在实处？我的朋友多弗•塞德曼，将他的毕生精力用于研究人们怎样（how）经营他们的事业和生活。面对21世纪的独特挑战，我们再也不能将成功当成一场零和博弈，让一方的胜利以另一方的牺牲为代价。在当今时代，全世界的人将会沉浮与共。建立一个责任共享、利益共享、价值共享的全球化共同体是我们的使命。这项新使命需要所有的人对方式（how）进行探索，对于全球性问题采用新的方式加以解决。这不是单凭一己之力可以完成的事情。2005年，我开始在克林顿全球促进会（Cliton Global Initiative，简称CGI）上号召国有机构和私人企业的领导者们思考创新性的解决办法，来应对世界上最迫在眉睫的挑战——回答怎样（how）的问题。整个一年里，克林顿全球倡议向全球的领导们提供有利于工作提高的互相合作、交流想法和增进友谊的机会。我们鼓励成员去开发特殊项目——这是我们所谓的“行动保证”。这些保证来自各个机构之间的合作关系，目的是产生持久性的变化。医师与航运公司以及医疗非政府组织（medical nongovernmental organizations）间通力合作将未被使用过的医疗用品运送到最需要的地方——否则那些可能被处理掉。纽约市失业青年也会被安排作为暑期工将屋顶刷白以便减少冷却成本、提高建筑效率并以此提高就业率。通过将怎么做（how）付诸实践，共享价值的互相合作来实现我们的承诺，并将付出努力产生的积极效应最大化。我很高兴多弗写了这本书阐明他的how哲学，它囊括了21世纪所需要的共享价值观以及可以付诸行动的想法来将这些价值稳稳地注入到我们的公共领域、商业范畴和私人关系中来。那些理解我们如何（how）做事情的重要性的个人、组织和企业定将成功。本着真心合作、互相改变来做的更多、做的更好的精神，背景不同、地区不同、部门不同的人们聚集在一起，我们找到那些怎么做（how）的答案，这些答案将会使我们的世界更好、让我们后代的拥有更光明的前途。这本书将对所有决心去创造那样美好的世界，为子孙后代构建那样光明未来的人起到很大的帮助性作用。比尔•克林顿总统克林顿基金会创始人（William J. Cliton Foundation），美国第42位总统《世界是平的》的作者弗里德曼推荐一为何方式如此重要有个朋友总是跟我说，如果你从80层高的楼跳下来，前79层你都会感觉自己是在飞，跌落在地上的那一刻才是致命一击。每当我想起美国金融服务业所经历的高速发展、泡沫经济到最后的破败，我总是能想到这一幕景象。我们以为自己在飞翔，而实际上呢，我们刚刚跌入谷底。万有引力定律从未失效过。现在，美国梦已经变质了，成千上万的美国人幻想着不给钱就能住房。然而，清教徒勤俭节约的人生信条依然重要。目前的情况是，中国人比美国人更懂得勤勉奋斗，这点让我很痛心。这次的金融危机，如同我们所经历的所有危机一样，都有着深层的诱因，那就是信用的缺失，但从本质上来说，这并不复杂。我们并没有遵循借出与借入的最基本的规则——贷方和贷款人之间应该对贷款人是否有能力偿还贷款负责。相反，我们陷入了目前这样一种境地——贷方和贷款人在账单到期之前不露面不交流。这次金融危机，除了那些极度贫困的人之外，几乎所有的美国人都应该对此负责。我们每个人都与此息息相关。要想摆脱此类困境，我们必须回归最基本的行为规则，这也是为什么我反复阅读《未来的领导者》这本书的原因。这本书的作者多佛•赛德曼是LRN公司的执行总裁，而这家公司也因其良好的商业道德享誉全球。赛德曼的基本观点是，在这个信息发达超级透明的世界里，做事的方式变得前所未有的重要。人们能观察到你是如果做事，也被你做事的方式所影响。当然，他们也可以把你的一切发布在互联网上，毫无限制也没有花费。赛德曼告诉我们：“在这个高度联通的世界里，国家、政府和公司都有自己的特点。他们的特点，也就是他们的做事方式，他们如何恪守诺言，如何作决策，如何运转内部事宜，如何与他人合作，如何建立信任，如何与客户，与大环境，与所在社区建立良好的联系，决定着他们的命运。”我们往往会忽视方式的重要性。表面上看起来，我们的联系越来越紧密了，而实际上，我们之间的距离越来越远。从前的世界是这样的：如果你想贷款买房，你需要向银行提供真实的收入凭证和信用记录。而现在，如果你向银行申请贷款，他才不管你有没有偿还能力，他们会把你的贷款打包卖给金融打包公司，然后分割成债券，卖给像冰岛这样国家的银行。现在的银行不在乎如何处理你的贷款，因为他们只不过是把你的贷款交给打包公司处理；投资银行也不在乎怎么打包你的贷款，因为他们只在乎打包处理你的贷款会给银行带来丰厚的利润；信用评估公司也不在乎怎么处理你的贷款，因为他们有太多的资产要评估，何必对个人贷款查得太严呢；冰岛的银行不在乎如何处理你的贷款，因为他们觉得每家银行都在收取这样的资产，而且利润丰厚，自己何乐而不为呢？“瑞士联合银行集团的宗旨是：‘瑞银与您，环球伙伴，同步一心’。而实际上，我们塑造出来的世界却是‘异步异心’，从价值观层面上来讲，人与人之间的联系变得非常松散。”赛德曼说道，“华尔街没有在努力进取这一价值观上做投资，而这一价值观的重要性就在于它使商业公司能够正确地衡量自己并产生新的创意。”而实际情况却是，华尔街只不过是在做金钱投机生意。“这样看来，那些聪明的执行总裁们并不知道他们那些聪明的手下到底在玩儿什么鬼把戏。”查尔斯•马凯曾有一本关于金融危机的经典之作《异常流行幻象与群众疯狂》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds），这篇文章于1841年在伦敦首次发表。书中说道：“金钱经常是引起大众幻象的罪魁祸首。即便是具有清醒谨慎作风的民族也会顿时就成疯狂的赌徒，冒着极大地风险，只为能换回一张张钞票。这本书的目的就是为追踪历史上重大的全民性癫狂事件。众所周知，人类是群体性思考的动物，会发生集体性的癫狂。而治愈的过程却是缓慢的，人们清醒的过程是个体性的。”所以，美国经济的恢复靠美国的每一位民众。我们需要回归从前的处事方式，也就是说，我们要以商业准则和经验为基础作决策，谨慎，明晰，注重交流与方式，重视质量而非数量。

内容概要

　　用正确的方式激活组织人浪
　　以卓越的领导变革管理格局
　　
　　● IBM曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？
　　● 通用电气对其物质产权不加保护，甚至给竞争对手大方透露商业机密，此等气度源自何种基础？
　　● 房利美公司因为财务报告违规而面临高达4 亿美元的巨额罚款，实为诚信买单？
　　● 花费10 年时间编写而成、仅有薄薄一张纸的“强生信条”，竟然是通吃王牌？
　　现今企业组织的架构，犹如美洲生态雨林系统，高度联结，相互协作，昔日的壁垒式管理必将退出商业博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意义与价值的自我管理。《未来领导者》应时而生，掷地有声：“方式创新”就是引领未来管理新趋势、掀起组织人浪精神、实现组织持续成功的根本引擎和原动力。
　　《未来领导者》通过对各行各业的案例分析、尖端研究，以及对著名企业领导者、管理者、专家的采访，为我们呈现了管理的艺术和精髓，而这正是主流社会一直珍视与倡导的。

作者简介

　　多弗·塞德曼
　　全球顶尖管理哲学大师
　　LRN 创始人兼CEO
　　哈佛法学院硕士
　　牛津大学哲学、经济学学士
　　
　　最炙手可热的企业优势循环顾问
　　过去十年全球前60名思想家之一
　　
　　由多弗·塞德曼创建的LRN 公司致力于为大型企业提供合规与职业道德方面的咨询与解决方案。其首创的“方式”管理理念风靡全球100
多个国家，已帮助1000 多万人从商业竞争中脱颖而出。世界500 强企业中有200多家是LRN
的客户，包括迪士尼、麦当劳、强生、易趣、宝洁、维亚康姆、诺斯通、3M、雷神、陶氏化学等。
　　塞德曼经常出席行业高峰论坛，每年参加夏季达沃斯并作为特邀嘉宾作主题演讲，其观点被数以百计的媒体引用。

书籍目录

致中国读者信
比尔·克林顿推荐
托马斯·弗里德曼推荐
丹尼尔·平克推荐
权威媒体推荐
新版序言
前 言
第一部分
新平面化时代企业组织所面临的挑战
谷歌、亚马逊、雅虎是以囤积专业知识、制造商业机密，还是分享信息问鼎全球？ IBM
曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？曾经让我们顶礼膜拜的商界翘楚，或因学历造假、或因头衔假冒而辜负了我们的信任，信用可否重新拾回？
第1章 财富引擎巨变：土地—资本—信息
财富积累的零和游戏
游戏规则变了：从囤积知识到分享信息　
第2 章 通信技术是把双刃剑
利益协作：在雨林系统中制造人浪
价值差异：阻挡人浪的新壁垒
现代通信技术真的无所不能吗？
透明化时代：信用变得脆弱但更具价值
顺流直上，寻找未来出口
第3 章 通过内部创新打造坚实企业
想做就做，远远不够
缩短“变数带”，找准立足点
规则日渐式微 ，“方式”日渐凸显
创造差异化竞争优势的杀手锏
以新的方式获取如鱼得水的能力
第二部分
价值本位的思考方式引领未来管理新趋势
贪婪不仅无益，而且有悖于人类本性。利己，利他，孰轻孰重？世纪之交，美国国会推出新法案应对接踵而至的企业丑闻，企业界却反其道而行之，愉快地发挥着他们破坏规则的创造力，规则、法案效力几何？两家医疗公司（耶南药厂和UMHS）对待患者采取南辕北辙的举措，是“可以”规则与“应该”价值的激烈碰撞吗？
第4 章 发现本能：从“利己”到“共赢”
人类“利他性本能”
第一印象对建立信任关系非常重要
信任扩大合作与互利
协作联结信任与价值观
顶着信仰思考
第5 章 转变观念：从“规则”到“价值观”
规则“有效，但未必有价”
与规则共舞：在规则范围内驾驭价值观
思考的差距：我可以做什么VS 我应该做什么
“应该”才能在本质上激发组织人浪
从“可以”到“应该”，水到渠成
第6 章 调整认知： 从“认知失调”到“认知和谐”
也许一次“心不在焉”就能将你淘汰出局
警惕微观失衡，宏观崩盘
当心认知失调与犬儒主义毁掉公司
掌握应对认知失调的策略
消除企业中的摩擦内耗
真正做到“内和谐，外成功”
第三部分
三维合一的行为方式开拓未来管理新领域
房利美因为财政违规而面临高达亿美元的巨额罚款，透明化暴露“企业性格”？杨百翰大学的一项调查显示：最不受信任的买方所支出的成本比最受信任的买方高出倍，这个数据，可让你心惊动魄？一次握手，一句“好运”，就完成了一桩价值
0多万美元的钻石交易，买卖双方使用的真正货币是什么？
第7 章 透明：制造和保持人浪的强大力量
摸准公司“性格”
不可逆转的透明化趋势
真实营销
道歉并不危险，危机也是转机
真诚展现，弱势也能变优势
透明，企业应有的行为态度
第8 章 信任：企业的软素质, 硬通货
信任填补“变数带”，创造经济优势
延伸信任， 制造更多人浪
TRIP 之旅：创造信任，利用信任
信任乃商业本能
如何催生信任
为信任设一道门槛
第9 章 声誉：企业的通行证
声誉，一切行为方式的包容和见证
声誉增进信任，声誉资本买来持续成功
只能赚取声誉，不能管理声誉
构筑声誉，不从信任的悬梯上失足
第四部分
自我管理的企业文化掌控未来管理新方向
通用达拉谟中心不加任何管理，却年年突飞猛进，非凡何在？花了 0 年时间编写而成、仅有薄薄一张纸的“强生信条”，
00多年来深深烙印在每位员工内心，这究竟是一种负担，还是一张通吃王牌？麦当劳引以为豪的“三角凳文化”，我们能否真正理解？
第10 章 重塑企业文化
文化就是企业的DNA
企业文化的 个频谱
企业文化的 个方式特征
第11 章 树立自我管理式企业文化
为何要选择自我管理式企业文化
自由与约束并重，收益才能最大化
从规则的被动者到价值的主动者
在企业的日常经营中践行共同价值观
自我管理式企业文化中参与者都能掀起人浪
未来领导者走向卓越之旅
第12 章 成就未来卓越领导者
新视角：领导力理论框架
领导力的 种属性
领导者必备的 种心态
回到起点：方式决定一切
后 记
致 谢

章节摘录

一、充满变数的透明化时代不诚实的指控误导着越来越多的人，愤怒的情绪总是容易被煽动；庞大的信息流让我们患上了“持续的心不在焉”，也让我们越来越难以确定信息的优先次序；太多相互联系的机会扰乱了宁静的生活，使我们沉迷于网络；相互干扰的时代腐蚀了我们的语言；我们的隐私权正在消失……通信技术的迅猛发展和随之而来的透明和互联让世界发生了翻天覆地的变化——一系列发生在西方社会的激烈变革更让我们的三角凳受到了深远的影响。首先是互联网经济泡沫的破灭。大批网络公司的倒闭引发了持续的经济衰退和严重的失业问题，为此后的商业经营和金融市场产生了持久的影响。虽然经济总是经历着繁荣与衰退的自然交替，但时至今日，大多数倒闭的工厂再也不会重新开张。经济全球化的新格局促使发达国家将生产线转移到生产成本更加低廉的发展中国家。发展中国家也由此经历了经济的快速发展和财富的迅速累积——不过，经济的发展也时常挑战这些维持国家社会稳定和持续发展的传统价值观念。我们或多或少地意识到：世界经济的运行轨道已经发生了根本性的变化，和以往都不一样，经济兴衰的钟摆可能再也不会荡回以前的位置了。接着是一系列被曝光的企业丑闻，全球商业因此受到了不小的冲击。只要回顾一下这些名字，就足以回想起那一系列事件的全貌：安然能源、世通公司、帕玛拉特乳业、霍林格国际报业集团。当时，哈里斯互动与纽约声誉研究所的一次联合调查显示：企业已经沦为了最不可信的一种社会组织。我们开始密切关注企业的一举一动，同时，由于与日俱增的社会透明度，我们可以更全面、更深入地了解它们的运作方式。2003年，LRN和威林国际分析顾问公司（LRN/Wirthlin Worldwide）联合进行的另一次调查显示：尽管事实上被报道有越轨行为的企业相对数量并不多，但是，当被问及觉得有多少企业的经营手段公正而诚实时，有71%的美国人选择的答案是“一家也没有”、“极少”或者“只有一部分”。在对商业行为和经济衰退深感失望的同时，我们还开始切身体会到技术对文化的穿透力。刹那间，社会生活的各个领域都被剥去外衣，隐藏其下的瑕疵暴露于人前——惊暴性丑闻的天主教堂，篡改学历的橄榄球教练，服用兴奋剂的运动员，编造新闻的《纽约时报》记者，各个社会领域的偶像们树立起来的积极形象突然变得不堪一击。这些曾受到敬仰并被当做社会成功典范的组织和个人辜负了我们的信任。当他们取得成功的背景故事被一一曝光后，我们发现其中充斥着大量“想做就做”的权宜手段和短期的价值取向。这些曾经为我们演绎出励志乐章的社会精英，如今却让我们丧失信心，让我们不禁质疑自己所信仰的价值体系。出于本性，我们曾经相信，长期的成功并不能建立在贪污腐败的基础上，但在这样一个世界，要想成功，你还能依靠什么呢？然后，世贸双塔轰然倒塌，全球范围内一系列针对平民的恐怖袭击由此开始——马德里、伦敦、巴厘岛，以及其他地方——加上全球各地不断发生的局部战争，让这个世界变得越来越不安全——似乎连我们的基本人身安全都无法得到完全的保障。这不是我们的三角凳第一次遭受到冲击：“二战”、“越战”、水门事件、20世纪70年代的中东冲突与石油危机（这些只是50年来发生的世界大事的一部分），都带来了相同的震荡和不安。其实经济兴衰、社会腐败和信用丑闻并非新鲜事，然而这次与以往最大的区别在于：我们第一次能够实时地、近距离地观察这些事件。现在，发生在世界各地的许多大事都会出现在我们的日常生活中。这些未经消化和过滤的信息洪流无时无刻不在轰炸着我们，让我们无暇找到自己的立足点。当三角凳开始倾斜，变数带就会随之扩张。此时，为了填充这一变数带，人们会四处寻求安全感——那些能让我们感到稳定并重拾生活信心的事物。二、创新不再是一种优势，方式才是现在，想实现物质型创新变得越来越困难：你不仅需要大笔的投资，还必须非常地幸运；而且就算你最终发明成功，还是会有人用6个月将你6年的辛勤劳动用逆向工程法全部破解。无论世界如何发展，变数带如何变化，总有一些人类特征不会改变。比如，我们都希望自己独一无二，希望得到他人的肯定和赞扬，还希望能为自己、为家人、为群体、为整个社会作出贡献。而且，我们始终在尽可能地寻找各种途径来实现这些愿望和目标。作为人类志向和成就感的具体表现，我们的商业活动也包含以上目的。盖洛普公司的一次民意测验显示，实际上，人们从工作中获得的幸福感并不一定与所得薪水相关，而是与认同、赞扬以及每天能够施展所长的机会有关。在《财富》杂志评出的“100家最适合工作的公司”中，每一家上榜企业都是这一点的真实写照，从它们的日常经营行为和员工的精神面貌上就能轻易地发现这一点。世界的联系变得越来越紧密，取得成功的难度也在增加。过去，有一张来自重点大学的本科文凭就能找到一份好工作，而现在，连星巴克一般店员的最低学历要求都是硕士甚至博士学位。过去，工程学专业非常热门，而现在，由于中国和印度培养了大量的工程师人才，工程师的文凭已不再是通往成功的敲门砖。过去，靠近顾客的区位优势非常重要——比起远程供货商，企业能以更低的成本为顾客提供产品或服务，而现在，你会发现来自世界各地供货商在同你竞争，想要在对手如林的全球化市场中取胜，就必须找到一种体现差异化的持久途径。但是，竞争对手的不断增加导致差异化变得越来越小，渴望获取成功的所有人都面临一个新的问题：新的时代到底需要具备怎样的素质？“做了什么”是20世纪资本主义企业家体现差异化优势的途径。过去，我们非常善于发明创造；有人通过发明并申请专利取得成功；而发明不出的人则通过“山寨版”生存。我把它叫做“物质型创新”（Innovating in What）。当时的市场鼓励并且保护“物质型创新”——它是整个社会的宠儿，公众瞩目的焦点，政策保护的对象。而那些物质型创新者（发明家）的照片总会登上《福布斯》或者《财富》的封面上。我们曾为那些最擅长于物质创新的人热切地欢呼，比如切斯特•卡尔森（Chester F.Carlson）。20世纪30年代末，卡尔森在纽约皇后区的Aristoria——其岳母的美容店的后院搭建了一个简陋的实验室。在这里，他发现：带负电荷的石松子粉（相当于现在复印机用的碳粉）和带正电荷的金属薄板能使文字显示到蜡光纸上。申请专利之后，为了完善这项技术，他先后联系了20多家美国大公司，但都遭到了拒绝。直到1947年，哈罗依德公司——一家位于纽约罗彻斯特的小型摄影器材生产商，用了年收入的1/4（当时这家公司的年营业额670万美元，而利润只有10.1万美元）着手开发这项发明。1959年，哈罗依德公司改名为施乐公司，并推出了首款商用办公复印机——著名的施乐914。2年之后，这家公司的营业额超过了6000万美元，4年之后，施乐的市值涨到了5亿美元。另一个成功者的例子是挪亚•迈克维克尔（Noah McVicker）与约瑟夫•迈克维克尔（Joseph McVicker）兄弟。他们在1956年发明了一种可塑性很好的橡胶物，用来清洁墙纸。有一天，他们在幼儿园工作的姐姐拿它给孩子们上模型课，却发现这种橡胶比平常的黏土更受欢迎。于是，他们成立了RainbowCrafts公司，专门生产这种橡皮泥玩具。迄今为止，孩之宝（Hasbro）（最终购买了Rainbow Crafts的公司）已经售出了20亿盒“培乐多”。这种玩具的独特香味被誉为世界上最吸引人的5种香气之一，而产品本身则跻身有史以来最成功的玩具类商品之列。物质型创新为整个20世纪资本主义生产力的发展提供了动力。但是，资本主义时代已成过去。如果迈克维克尔兄弟在今天发明培乐多，总会有人花1个星期做逆向工程破解，然后用相当于原售价零头的低廉价格卖到全世界，而施乐复印机多半也会在几个月时间内遭到相同的命运。在商品化的世界里，要发明出更好的产品越来越难——这就是我们要面对的现实。现在，当星巴克刚刚采用一种加工咖啡的新技术，路边的每家小店里就都开始供应拿铁咖啡；戴尔刚开始销售面向经济型的个人电脑，惠普就推出了相似配置的系列产品；强生公司刚找到一种新办法保护泰诺胶囊，几乎同时，全世界的药厂就都为其镇痛药换上了防重复使用的新型药瓶。现在，想实现物质型创新变得越来越困难：你不仅需要大笔的投资，还必须非常地幸运；而且就算你最终发明成功，还是会有人用6个月将你6年的辛勤劳动用逆向工程法全部破解。这些都大大地打击了人们投身于物质型创新的热情。1999年，ReplayTV与TiVo同时推出了第一代数字视频录像机（DVR），并革命性地改变了观众收看电视节目的方式。当时，这项新技术所蕴含的巨大潜能，让人们确信它足以颠覆整个传媒业的传统商业模式。7年过去了，ReplayTV早已淡出人们的视野，TiVo还是小小市场中的一家挣扎在赤字线上的中等企业，而DVR已经成为了全球各地每一家家电企业都在生产的普通商品。另外，作为DVR的创始人，TiVo不再强调其硬件[物质型产品（its What）]，而是更多地定位在其软件带来的消费体验（How you use it）。许多企业不愿投身物质型创新的唯一原因就是它的成本太高。他们都这样说：“等别人发明出来了我们再仿制。”通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇曾多次指出，如今的商业博弈缺少奖励发明的机制，同时也很难为物质型新发明建立通路保护。目前，全世界有不少人以侵犯版权为生，有许多国家对财产所有权和知识产权并不重视。在很多文化的文字中根本就没有“知识产权”这个概念；他们无从想象点子可以为某个人所拥有。韦尔奇一直主张对物质型产权的保护是没有意义的。所以，他连续数年在公司年报上详细地披露了通用所采取的各种商业模型和竞争策略——这样做等于将通用的产品资料与数据公之于众。“我们质询杰克为什么把通用的商业机密透露出去，”在华尔街高盛集团总部附近的一次午餐上，我的朋友、通用电气的前首席学习官（CLO）兼领导力培训中心副组长史蒂夫•克尔告诉我，“韦尔奇说‘通用电气的机密在于方式（How）而不是物质型产品（What）。虽然他们知道了我们的商业模型，但却无法模仿我们的方式（Hows）。’”顺便一提，科尔还曾是高盛的首席学习官，并与他人合著了《通用电气“群策群力”》（TheGEWork-Out，McGrawHill于2002年出版）一书，这本书详细记述了他负责的位于纽约罗顿维尔的通用教育培训中心时发展出来的那一套广受好评的领导力培养方法。他长期以来一直被认为是商业管理界的思想领袖之一。韦尔奇说得对。早在20世纪80年代初，美国企业界就开始了方式的创新（Innovate in How）。当时他们还只着重于流程管理（Process Management），我称之为物质型的方式创新（Hows of What）。如今，我们生活在成功与方式（How）息息相关的时代。全面质量管理（TQM）、六西格玛管理（Six Sigma）、准时生产法（JIT）、持续改善法（Kaizen）、企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、人力资源信息管理系统（HRIS）、业务流程重组（Process Reengineering）、零缺陷管理（ZD）、供应链管理（SCM）、客户服务（CS）、安全管理（SM）、业务流程外包（BPO）——流程管理文化在商业实践中占据主导地位，通过提高产品生产过程中每个步骤的效率实现利润最大化。这些企业完全清楚韦尔奇的观点：100个人中可能会出现一个天才，他可以聪明到发明出一种治愈癌症的药品，但剩下的99个人都将靠方式（How）取得成功——对于他们来说，盈利的“旅途”开始变得和盈利这个“目的地”本身一样重要，而流程管理就是旅途中的那条“路”（Way）。但有趣的是，每个人都对走上那条“路”的方法很在行。每个企业都能最大限度地改善流程管理，并最终达到了同一个水平高度：几乎所有人都能将产品质量缺陷最小化；在采取防护措施后，几乎没人会因工丧命，每个人都在电话铃响第二声时接起电话，所有人都在用相同的防伪药盖，每个地方都能喝到拿铁咖啡。和以往许多没有出路的商业行为一样，我们的流程与绩效管理也最终达到商品同质化（Commoditized）的地步。[沃顿商学院教授玛丽•本纳（Mary J.Benner）提出了一个很有说服力的见解。根据20多年来所做的相关研究，她认为，流行一时的流程管理热会抑制创新，流程管理所鼓励的短期剥削会阻碍大胆的发明创新。]不过，确实还有另外一个存在巨大变数和差异化空间的领域。目前，我们还没有对这一领域进行过分析、量化或是系统化和商品化，或者说这是一个根本不能够被商品化或同质化的领域。这就是人类行为“方式”的领域（How we do What we do）。在这一领域，如果跟合作者保持更牢固的联系，进行更密切的协作，你就能成功；如果你能够通过全球网络的覆盖影响到更多人，你的生产效率就能显著上升；在这一领域，当竞争对手的诚信度只能达到80%，而你却在99%的时间里都遵守承诺，你就能获得极大的市场优势；而如果你能通过互动交流促成更有意义的客户体验，一批品牌忠诚客户便会由此产生。“方式”的领域就是这样一个存在着巨大变数的世界，同时这也意味着一个重大的机遇。“方式”——这幅绚丽多姿的人类组织行为的织锦图带给我们的是宝贵的机遇。看看过去几年发生在商业领域的一些行为案例：谁能想到大型职介网站Monster.com的创始人会在自己的简历上弄虚作假？谁又能想到泰科（Tyco）公司的管理层会把一家公开经营公司变成为自己买的一瓶包装华丽的伏特加付账的私人金库？而UPS的司机安杰尔•扎莫拉带给我们的则是正面案例：他不仅将一个重要包裹送达给我，更让我有了一次很愉悦的客户体验。还有西南航空的飞行员们：最近我乘飞机去凤凰城拜访客户时注意到，他们居然在检票口协助地面工作人员清检客票，飞机降落后，走在我前面的一名副驾驶员正在为一位带小孩儿的母亲推婴儿车。这真是不同寻常！飞行员的职责并不包括为乘客检票，而如果聘用合同中含有诸如副机长须为乘客推婴儿车之类条款的话，我相信西南航空飞行员的工会代表们一定不会妥协。没有哪家企业会规定：“不协助检票或推婴儿车的话就收拾东西走人吧！”但是，的确有一种比职责描述或书面规定更有效的东西在规范西南航空雇员们的行为。当然，你仍然需要优良的产品和优秀的商业模式。有了好的物质型产品（Whats），你才能生存、发展、出人头地。但是，过去那些让你足够优秀的物质型产品（Whats），如今只能让你不被淘汰出局而已；想要发展壮大，你需要更多东西。“任何东西乘以零的结果还是零，”史蒂夫•克尔说，“现在，我们开始强调方式（Hows），是因为它曾是等式中被人轻视的那一部分。它能使我们的事业发展达到一个完全不同的高度。”史蒂夫是在告诉我，他并不认为方式（How）比物质型产品（Whats）更重要。被庞大的信息网所武装的世界正在通过全新的途径将我们互相联系、互相展示——虽然这一点我们刚刚才有所领悟，但有一个非常清楚的事实：如今，差异化的关键不再是物质型的产品或服务（What you do），而是处理产品和提供服务的方式（How you do it）。不是每一个团队都能获得成功；也不是每位员工都能成为总裁。有些人坚持着；有些人已经退出；还有些人最终能够超越（Outperform）他人。如今，正在兴起的趋势不再是开发更好的产品，而是带来更优质的客户体验——“方式”在激烈的竞争中创造差异化的机遇——这就是这本书以及我毕生工作的核心所在。这个现在已经广泛应用于企业/顾客/供货商，以及老板/员工/项目组的关系链中的理念，就是我所说的通过方式（How）进行创新，通过方式（How）取得成功。

后记

如果你对餐馆老板的期望只限于提供基本餐饮服务，那丹尼‘梅尔的表现一定会让你跌破眼镜。梅尔是纽约unio玎Square c疵创始人，他的公司如今已经发展成美国连锁餐饮业最成功的代表之一。在他的著作《欢迎光临》：让顾客钟情一生的服务体验》(Setting the Table)中，梅尔这样写道：“我们生活在一个全新的商业纪元中。我确信，在这个新纪元里，在市场中站稳脚跟的本钱不再是简单地提供服务，而是这些服务背后所蕴含的热情好客的经营态度。仅仅拥有质量过关的产品，或者按合同履行基本服务，已经不足以让你从大批竞争对手中脱颖而出…  ‘服务’是一种独白：餐馆单方决定要做的事，并制定服务标准，而‘好客’是一种对白。要想站在顾客一方，则需要全心全意地倾听，然后给予深思熟虑、优雅、得体的回应。出色的服务和出色的好客兼而有之，才能出类拔苹。”    在方式时代，热情好客、顾客的感受这些概念已经超越7餐饮服务业，开始适用于商业经营中的每一个方面。梅尔所表达的重点就是一种消费体验：在一个对话式的社会里，仅仅做到脸上挂着微笑，或者在电话铃响第=声的时候接听已经不够T。现在，高度透明、高度互联的世界环境使得每一个人都能看穿作为代理物的服务标准，并直接评判企业与其员工是通过何种方式在和自己打交道。企业不得不开始重视客户的切身体验，因为在方式时代，这些体验能通过更加发达更依赖于每位员工为了企业的最大利益而独立行事并始终如一的能力？    我们先考虑另外一个问题。在管理学畅销书《基业长青》中，吉姆·科林斯和杰里·波拉斯考察7数家以开拓和冒险精神而闻名的大型企业，并尝试为这些企业总结出7一串“企业开拓者的核心意识形态”。或者按照他们自己的定义来说，这些核心意识形态“指导并鼓舞了这些企业内部的员工群体”。这串清单的一部分如下：    3M：创新力、坚忍不拔的经营态度    美国运通：传奇色彩的客户服务    花旗集团：扩张精神、冒险精神、进取心、自信    菲利普·莫里斯公司：“赢”的企业文化    宝洁：持续的自我革新    默克集团：卓越的业绩    这些都是赫赫有名的行业巨头，每一家上榜企业都拥有一段悠久的历史和旁人无法比拟的成就。然而我想问的是：你能直接地达成“创新”“扩张”。赢”，或是“卓越业绩”的目的吗？你能不能通过决定性的手段确保自己做出“卓越的业绩”？“赢”或是“传奇色彩的客户服务”是否能够激发你的士气？“进取心”或者“自信”能够指导自己日常的工作吗？在当时，《基业长青》的出版的确拥有划时代的重要意义(我在创建LRN的时候就从中吸取了不少知识)，但是当下我们的世界已经发生了可观的变化。    ……

媒体关注与评论

雅虎财经频道    《未来领导者》告诉人们：让你和你的公司脱颖而出的不是你做了什么，而是你做事的方式，这些方式让你鹤立鸡群。        北京大学社会责任与可持续发展研究中心副主任 杨思卓    作为一个未来的领导者，不但要知道如何凝聚人心，而且要学会制造“人浪”。读了多弗·赛德曼《未来领导者》，你会看到，这就是方式的力量。    哈佛商业评论网    中国改革开放三十年，一直秉承的价值观是“发展就是硬道理”，但要发展成为一个真正的强国，要发展成为强大的企业，就不能不讲道理。价值观决定价值，方式比结果更重要。《未来领导者》这本书告诉我们，在这个日益透明开放的时代，价值观和行事方式不仅仅是一种说辞，更是驱动企业和组织实现目标的力量源泉。    价值中国网    信息在全球范围的快速传播和流动，帮助人们在选择商业大趋势、大方向时不易犯太大的错误。然而，竞争和运营环境中同时出现的极端的速度、和高度的复杂性，又让人们对自己即使已经确定的目标，也常常是可望而不可及。这样的背景之下，“知识”比“思想”更重要、“方法”比“方向”更重要，就是 “怎么做”比“做什么”更重要！    投资脉搏创办人、思博资本高级合伙人及亚太区行政总裁 张宗永    英谚有云：“如果你不能打败它，就加入它。”我们活在一个信息爆炸的年代，科技带来的透明度令我们不得不重新审视过去的思考、行为、管理方式。个人如此，企业亦如是。我相信企业的目的永远是逐利，但什么才是“大利”，是值得大家思考的问题。塞德曼的《未来领导者》带给我很大的启发。

编辑推荐

《未来领导者:以价值本位的管理方式引爆组织持续繁荣》编辑推荐：在未来的时代，你不仅应该“做”，而且应该“正确地做”；你不该想“能够做”，而是想“应该做”；商场不再是战场，商场更需要协作；“遵从规则”已过时，“超越规则”才是杀手锏；“信任不仅不再危险，而且是通行证”。连续52周雄踞亚马逊畅销榜首！前美国总统克林顿亲笔推荐序！《世界是平的》作者托马斯•弗里德曼多次推荐的一本书，并称其为“公司管理宝典”；众多读者称其比《引爆点》可读性更强，比《高效能人士的七个习惯》更引发人思考；首部从神经学、社会学、管理学等多个学科深刻剖析方式力量的论著。

名人推荐

我的朋友多弗•塞德曼，将他的毕生精力用于研究人们怎样经营他们的事业和生活。面对21世纪的独特挑战，全世界的人将会沉浮与共。建立一个责任共享、利益共享、价值共享的全球化共同体是我们的使命。这项新使命需要所有的人对方式进行探索，对于全球性问题采用新的方式加以解决。这不是单凭一己之力可以完成的事情。——比尔•克林顿，美国前总统多弗•塞德曼的《未来的领导者》是一本非凡的社会伦理学著作，它深入浅出地向读者阐释了当今人类面临的最紧要挑战。不管对于学生还是教师，都能从此书中获益匪浅。——埃利•威塞尔，桂冠诗人，诺贝尔和平奖获得者多弗•塞德曼在书中主要论述了在当今高速连接的透明世界里，你的所作所为比以往更加重要，因为更多的人能看到你如何做事，能受到你的影响，能随时随地在网络上将你的行为散布开去，不需成本，没有任何约束……我们要做的是回头看看旧时的行为方式，那时人们下结论的依据是商业判断、经验、审慎心态和清楚的沟通，并且思索如何做——而非多少钱。——托马斯•弗里德曼，《纽约时报》专栏作家，超级畅销书《世界是平的》作者

用户评论 (总计9条)

•   里面涉及到了很多方面的问题，有一些是热点问题。还行
•   不错啊,很喜欢，全五分哦！
•   还是可以好好品尝一下
•   今天刚拿到，只多了前面一点点，等看完才能写书评
•   读后会发现自己缺少很多，需要认真地补，大补特补
•   看书学管理，与同学老师一起分享心得.
•   了解一下，没有高论。
•   挺好的，可以作为知识的扩展
•   价值本位管理方法，人浪效应，未来企业管理。