当责

出版时间：2008-3  出版社：清华大学出版社  作者：张文隆  页数：256  字数：228000  
Tag标签：无  

内容概要

如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。　　准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！

作者简介

张文隆（WayneW.L.Chang），现任当责顾问公司（AccountaBilityConsulting）总经理。曾任职：韬略管理顾问公司总经理，杜邦公司事业部总经理，美国得州Thermon公司机械工程师及台湾工业技术研究院副研究员。毕业于台湾中央大学（学士）与美国密苏里大学（硕士）。曾于中国台湾

书籍目录

第一篇 迎接一个翩然来临的当责时代　第1章 在混沌中认清当责真义 　　1.1 当责的字源延意 　　1.2 当责有5个视角 　　1.3 当责是一种抉择（choice） 　　1.4 当责要承担后果（consequences） 　　1.5 当责是一种合约 　第2章 从模式与实例中评析当责原理 　　2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式 　　2.2 “当责”对应“负责”的8个比照 　第3章 当责的一个关键性应用 　　3.1 ARCI应用例：大船出航 　　3.2 ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划 　　3.3 ARCI应用例：美国环保署的一个大型项目 　　3.4 ARCI应用例：跨部门团队 　　3.5 ARCI应用例：当责在组织内的上下传承 　　3.6 ARCI应用例：管理关键性营运重大案 　　3.7 ARIC应用例：如何建立ARCI矩阵的模式 　　3.8 ARCI应用例：承担当责者有资格标准 　　3.9 ARCI应用例：直线责任对幕僚责任 　　3.10 ARCI应用例：ARCI的运作环境 　　3.11 ARCI应用例：什么时候用ARCI？ 第二篇 开展一个层层跃升的应用领域　第4章 当责的最基础：个人当责（Personal Accountability） 　　4.1 个人当责的特质 　　4.2 个人当责：问好问题 　　4.3 个人当责的自我实践 　第5章 团队中的互动：个体当责（Individual Accountability） 　　5.1 个体当责：好好打一场好球 　　5.2 个体当责的根基：当责真意与个人当责 　第6章 团队成功之钥：团队当责（Team Accountability） 　　6.1 当责让团队更具特色 　　6.2 团队当责与当用工具 　　6.3 团队当责的迷思 　第7章 形成当责文化：组织当责（Organizational Accountability） 　　7.1 企业文化的认识、塑造与冲击 　　7.2 塑造当责的企业文化 　　7.3 确立当责领导 　　7.4 提升组织当责的地位 　第8章 当责的最高层：企业/社会当责（Corporate/Social Accountability） 　　8.1 企业当责及其四要素 　　8.2 企业当责循环 　　8.3 与利害关系人互惠互利 　　8.4 成为一个当责企业后 　　8.5 企业当责的一个著名案例 　　8.6 社会当责8000（ SA8000） 　　8.7 “企业当责”与“社会当责”用法澄清 第三篇 当责不让以经营自己、领导团队　第9章 当责—— 提升执行力 　　9.1 当责如何提升执行力？ 　　9.2 当责是执行力的灵魂 　　9.3 当责是一种纪律 　第10章 当责—— 推动跨部门团队的运作 　　10.1 团队运作的金三角纪律：当责是其中之一 　　10.2 团队运作的金字塔结构: 当责是承先启后 　　10.3 当责是团队运作的关键组成 　　10.4 当责是跨部门团队成功的灵魂 　第11章 当责—— 设定目标与计量管理 　　11.1 目标的迷思与迷失 　　11.2 目标的设定与管理 　第12章 当责—— 培育领导人才 　　12.1 “责任感中毒”与“责任阶梯” 　　12.2 领导人的“教练”能力 　　12.3 你是“将”将，还是“将”兵？ 　　12.4 戴几顶帽子的问题 结语 当个“当责领导人” 参考文献与延伸阅读 后记

章节摘录

插图：第一篇 迎接一个翩然来临的当责时代第1章 在混沌中认清当责真义 1.1 当责的字源延意字—— accountability的首先，让我由英文原文以追根究底的方式来分解 “accountability” 这个关键词根是“count”。count有计算、清点、计量之意，如count in是计算入、算成果。count有相信、信任、依赖、可靠之意，如count on是依靠信赖。count有影响、很重要之意，如experience counts 是“经验很重要”ac前缀为ad之变体，表方向、添加之意；加在前缀后，有往某一方向加强效应之意。所以：account成了报告、说明、解说理由等意义，是社会学上的重要名词。也开始有了负责的意思了，如account for 是为事负责；也指算帐、计算书、帐目、帐户；乃至营销学上的“客户”之意。accounting 是会计学；是要对帐目计算清楚、说明清楚，也要负责的；要有令人信赖的纪律。 accountant成了会计师；令人尊重的专业人员，因为对公司帐目一清二楚：知因、知果、知过程、知得失，所以会计师其实原是“顾问业”的祖师。也有人讨厌他们而贬称为：“bean counter” （数豆子的人），他们一颗一颗数，一点也不马虎。 accountable 综合起来就是：有计数的、可说明的、要报告的、可依靠的、能信赖的、担后果的、有责任的等诸多含义了。accountability 是accountable 的名词，最适切的中译名当然是“当责”；相对的“负责”的英文是 responsibility，其原意是：response+ability；是指响应、回答的能力—— 所以，“负责”与“当责”字源原意就有不同，在应用上固有其交集、有联集，但就是不可混淆在一起。据说，在古罗马时代，元老院议员行使投票权是慎重其事的。他们要“自由地站起来，走到前面去，声明他们的立场与承诺”，然后投入票才算数，才算一票，才“count in”。这也是当责较原始的原意—— 是可信赖、愿负责的一票。现代管理中对当责的“count on”（依赖、信赖）有较多着墨。承诺履行当责后，总是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美国赢派（IMPAQ）顾问公司是一家专门从事与当责有关主题的顾问公司，创立人撒姆尔（M. Samuel）对当责的简洁定义是：People can “count on one another” to keep performance commitments and communication agreements。就是说：承担了当责，人们能够相互信赖而信守对绩效的承诺及对沟通的信约。Accountability在counting（计量）上的重要性也越来越大；艾普斯坦（Marc J. Epstein）博士在他的著作《计量真正重要的》（Counting What Counts）中，开宗明义说明承担当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典对accountability的定义是这样的：“Subject to having to report, explain, or justify; being answerable, responsible.”据此而言，如果你负有当责，你是要能：report：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人explain：知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明justify：判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力being answerable：即，说明理由；其中精义，将留待本书最后“结语”中，做完整说明韦氏字典的解释中也提到了responsible（负责），因此，有人认为不要钻牛角尖了，accountability与responsibility基本上是同义—— 早期的管理观念，或文学意义上，responsibility就是“负责任”，因此甚至涵盖了accountability；都是负责就不必分彼此、不宜分轩轾；但，现在，时势所趋，两者的责任广度与深度已有很大不同，accountable的人的责任已涵盖了 responsible的人了。1.2 当责有5个视角美国橡树岭科学与教育学院与加州大学一群学者们在提升《政府绩效与成果法案》（即GPRA）所做研究报告中，倡导当责有5个视角：1. 当责是一种关系（relationship）：是一种双向沟通（a two-way street），是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。2. 当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出（inputs and outputs），更要看成果（outcomes）；当责与成果常是焦孟不离的，如“accountable for results” 在英文管理论文上宛若连体婴；以英文来说 outcomes 就是results；但，outputs 并不一定是outcomes。3. 当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没完成的成果；如果没有报告，当责根本无由屹立。报告是当责的脊骨（backbone）。4. 当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担，应在事先由双方先商量清楚。5. 当责是要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动、改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。当责已由过去式的反应性（reactive）当责，转变成积极性（proactive）当责了。此外，他们也针对“负责”做了个区别，他们认为：负责（responsibility）是：“有义务去履行”（the obligation to perform）。当责（accountability）是：担起责任以确定该“去履行的义务”（亦即负责）是可被完成的。意简言赅，两相差别，清晰立判。所以，“当责者”是有义务确定“负责者”在执行任务，并对其执行成败负有“责任”，这个义务还类似于债务（liability）呢！1.3 当责是一种抉择（choice）事实上，在西方世界，还是有人对当责充满疑虑的、消极的、负面的历史印象的，他们觉得：当责是在事后找出代罪羔羊，以负起全责。我可能会在这里被卡死了。是老板用它了套我、整我、惩我的。当责没意义，在我们公司里，没完成任务是家常便饭。当责是一种更沉重的负担。当责会引发不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。那么，当责是不是如此无可奈何、无法逃避的宿命？如果我们从另一个相对的角度来看当责，“当责者”相对比的就是“受害者”；作为“当责者”，与成为“受害者”其实只有一线之隔。美国领导力伙伴顾问公司的创立人康诺斯与史密斯，在他们的奥兹法则中提出了“水平线上”（above the line） 与“水平线下”（below the line）的概念，就是这相隔的一线：“水平线上”是向上提升，走向当责的步阶；“水平线下”是向下沉沦，陷入交相指责的受害者世界。这一条细线隔开两种心态，成就了两种迥然相异的结果；这一条细线也代表一种心灵的挣扎、一种困难的抉择。在知识工作者时代，人们拥有“选择权”是很重要的；奥兹法则中即倡议：“当责是一种个人抉择（a personal choice）；是选择要提升个人处境并展示拥有权（ownership），而藉以达成所预期的成果（results）。”所以康诺斯与史密斯对“当责”下了如此新定义：“一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应‘个人承诺’（personal commitments）。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。”在这个定义中，有一些词句，对当责新观念很是关键：一种能行使“one more ounce”的人格特质。一个正视问题、解决问题、达成任务的流程。一份“拥有感”与个人承诺。一种前瞻现在与未来的努力。当责，无疑地，是一种个人自主性的抉择；是“当责者”对应“受害者”之间的抉择。“受害者”心态是一个最容易的选择，但对一个人所造成的戕害却巨大；杰克•韦尔奇在他2005年的新书《赢》（Winning）中有感而发，有几则生动的评论，他说：“我希望别人记住我的是：我这个人一生尝试要清楚说明这个论点：你永远不可以让自己变成一个受害者。（You can never let yourself be a victim.）”“控制你自己的运命，否则别人会控制你的运命。（Control your destiny or someone else will.）”“Don't act like a victim!”—— 也许，心理上不是受害者，但表现上却是个受害者。“在任何商场状况之下，把自己看成一个受害者，是一种不折不扣的自我挫败术（completely self-defeating）。”自相矛盾的是，大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？所以，像极了法国哲学家伏尔泰所描述的：宛如大雪崩中的片片雪片，总是不曾感受到些许责任。当然，片片雪片也飘飘何所似，不知所终。深入了解自由、自由意志与自由抉择的真谛后，我们将会更愿意去接受抉择后的责任（responsibility）；当我们发现，很显然地，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（full responsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。出版系列《完美咨询》（Flawless Consulting）著作的名顾问布洛克（Peter Block）曾把“成熟度”（maturity）定义为“愿意选择当责的程度”—— 你愿意承担当责，当责则将赋予你威严（dignity）。彼得•圣吉（Peter Senge）在其名著：《第五项修练实战篇》中说：“最终是，个人的练达教会了我们去做选择；选择，是一种果敢的行动。现在就去选择那些将塑造你运命的成果与行动吧！”1.4 当责要承担后果（consequences）对许多人来说，承担当责后，心中总是挥之不去的是要承担“后果”（consequences）。后果，是大自然法则中的因果效应，“因”是我们采取的思想与行动，行动要致果，有成有败；当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不表示你具有全权掌握（full control），而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、或不必承担后果。“后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。美国资深顾问克雷特与墨菲（B. Klatt & S. Murphy）在其著作：《当责》（Accountability） 中对处理“后果”颇具创意，他们提议：后果应由双方协商，而且事先约定好，例如：如果事业部营收提升15％，你将有可观的年终奖金（细则另订）。如果降低部门成本无法达10％，你将被减缩授权范围，并遵从上级严管规定。如果你的项目能准时依预算完成，老板将提供你两项人所称羡的新任务。如果在员工满意度调查中，你部门的结果持续盘低，你在未来一年中不会升官或转调。故，综合来说有三大类的后果：1. 正面性后果，如：奖励与肯定；如明年可参加一次国际性会议。奖金；如加薪、红包、多加一周的假期。个人的成就感与满足感。降低个人压力，或享受更佳的工作/人际关系。能取得更多的预算、人力等资源。能有机会一试长才，一展抱负。2. 负面性后果如：得到一个不好或不太好的定期绩效评估。在一段时间内，决策权限被限制，需接受上级较严格的督查。丧失一些原有的特权。年终奖金的丧失、下降或隔年不加薪。3. 惩罚性后果如：正式减薪或降级。进入组织的惩戒流程中，接到第一次警告函。开除或裁撤。当然，在我们所讨论的当责任务中，我们不希望太涉入第3项的惩罚性后果中。在第1与第2项中，双方可以找到都可事先接受的创意思考，有些还要有进一步数字化陈述，又如：加薪至所有员工中的最高5％、规划5年内成为部门总经理、多一周欧洲带薪假期、多一次参加国际会议、个人或配偶参加公司特别奖励计划、加入总公司层级的规划会议成为成员等等。1.5 当责是一种合约当责原是一种新价值观的建立、改变与确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人心内签下一个负责任的“心灵契约”（psychological contract），一如克莱恩（Dr. G. A. Raines） 在他《当责领导力》（Accountability Leadership） 书中所述的：这份“心灵契约”是确保双方的信任与承诺。这种“心灵契约”在克雷特眼中又成了一份更正式的“当责合同”（accountability agreement）。合同内容具体涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。既然是一份合同，双方就应有协商；不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。毕竟，屈打成招是会降低当责合约或心灵契约的力道，尤其在这个知识工作者正盛的时代里—— 在第8章中，我将详述当责式的目标协商。最后，我想再引述克雷特等人对当责的说明，他们从另一角度定义当责—— 仍采用中英双解，让思考更深切：Accountability is a promise and an obligation, to both yourself and the people around you, to deliver specific, defined results。就是说：当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。不是说：已全力以赴，对得起自己良心；做多少，是多少—— 有输入（inputs）就会有产出（outputs）；都已尽心尽力，成果未必尽如人意。“Garbage in, garbage out”（无用/错误信息输入，无用/错误输出）似的outputs不是当责的目标；当责合约要的是get results中的results或outcomes。“重要的是，不只是我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没做的事。”—— 莫里哀，17世纪法国剧作家“It is not only what we do, but also what we do not do for which we are accountable.”—— Moliere 第2章 从模式与实例中评析当责原理 2.1.1 水平线模式第一个模式是美国领导力伙伴顾问公司所倡导的 一条细线分出两个世界，在水平线上面的称为“当责阶段”（accountability steps）；有4个重要阶段，拾级而上，依次是：正视问题（See It!）、拥有问题（Own It!）、解决问题（Solve It!）及最后着手成事（Do It!）。说起来简单，做起来可困难，因为有许多人第一就无法正视，而是逃避、推拖、漠视各种问题，然后很自然地掉落到水平线之下，称为“受害者循环”，其中有6种不同的受害心态，在思想中、在态度上、在行为上循环不已；很多人难以自救自拔，必须藉助他人帮助。一个成功的领导人有了自身的经验，常可以在各节骨点上救部属、救同僚乃至救客户，重新回升到“当责阶梯”上。康诺斯与史密斯在《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City）著作中，曾详细分析“受害者循环”中受害者的6种心态，综合言之如：第一种是：“漠视或否定”（ignore/deny），典型心态如下：从我的位置看，我不觉得有问题。我的研究报告没有显示这个问题。第二种是：“那不是我的工作”（It’s not my job），典型心态如：这不在我的工作内容（job description）内。我不是被聘请来做这种事的。第三种是：“交相指责”（finger-pointing），典型心态如：那些业务人员，实在是不懂怎样销售我们这种设计精良的新产品。研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，我们的业务目标就可达成了。第四种是：“真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做”（confusion and tell-me-what-to-do），典型心态是：你到底要我们聚焦在哪里？质或量？你就直接告诉我怎么做好了？（当然你是要负责的）。第五种是：“掩盖尾巴”（cover your tail）的游戏，如：我早就警告过你了，请看我三月前给你的电子邮件。我已经把所有可能失败的理由整理归档，日后备用。第六种是：“等着瞧吧”（wait-and-see），典型心态如：我们正处过渡期，时间过了，自然就变好了；船到桥头自然直，古有明训。这6种心态，如风火轮般旋转，被卷入的无一幸免，都成了“受害者”。如果你当责不让，跑在水平线上，你的第一步是：1. 正视问题（See It）。面对冷酷事实，察纳他人批评，诚恳公开沟通；然后还有三步：2. 拥有问题（Own It）。积极介入，承诺目标，与组织校准目标；3. 解决问题（Solve It）。面对难题，专注最后成果，不断思考：“What else can I do?”（为了成果，我还可多做什么？）；4. 着手成事（Do It）。确实执行，主动报告进度，不断有后续追踪。

媒体关注与评论

张文隆先生的《当责》一书，为我们展示了有关“当责”这一最新管理理念的“全息视角”。相信很多人在读完本书后，都会有眼前一亮的感觉：原来，有关责任的话题竟可以如此地引人入胜；原来，融合了“当责”理念的管理模式是如此地贴近日常管理的实际需要。  李开复博士 Google公司全球副总裁兼中国区总裁    《当责》一书提出了信息经济时代应有的责任观。我们是一个“人情社会”，管理者更重要的工作是在处理关系，所以关系导向、成果导向的“当责”概念比 “负责”概念更适用于中国人。本书提供的很多实务上的规划，正是中国管理者可以借鉴的做法。               罗家德博士 清华大学社会学系教授、博导    杜邦十多年前开始应用RACI以强化跨部门、跨组织、跨事业单位的团队合作效能，文隆兄参与其中，卓有贡献。本书融合理论与经验，集结心血与智能，对提升个人与组织的竞争能力将有很大助益。                                  蔡宪宗 杜邦公司全球人力资源部亚太区总裁    这本书说明“当责”如何运作、如何建立，也有工具箱如ARCI为团队清楚定义角色与责任，足以为我们在Web 2.0 的新时代里，建立下一个竞争优势。                     陈朝益   主要企业转型咨询公司总经理，英特尔前中国区总经理

编辑推荐

《当责》由Google公司全球副总裁兼中国区总裁，李开复博士作序推荐。商业周刊推荐“品人学”专栏15本名著之一，台湾金融研训院推荐2008年度12本专书之一，台湾公务人员培训所推荐2008年度12《当责》之一，台湾政治大学科管所推荐2007十大科管好书之一。

用户评论 (总计26条)

•   负责是执行责任，当责是富有成果的责任
•   有勇气为自己担责，为自己下属担责，领导者基本素质，但也是最难做到的！
•   1）简单易懂；
  2）关于当责的工具实用
•   一位朋友推荐的，还没开始看，听说很实用的
•   推荐大家读读
•   这本书，没有看完，虽然和社会的现实有点关系，但是难免让人读了有点不知，觉得到底是什么要让人考虑这么多
•   给单位买的，据领导反映，还不错！就是书本身封面有麿损，有点粗糙。
•   当责是个新名词，被赋予了比责任更高的含义。公司也正在推行当责的文化，对于企业来说，当责有助于提高员工的工作责任心和积极性。
•   快遞很慢，第二天就到了，非要過了6天才送貨，很是鬱悶啊！ 書本印刷紙質稍薄。看上去一層灰咯！現在已經在看了，還要組織讀書會討論心得！
•   送货速度快，书很整洁，整体满意
•   送书的时间特别快，这一点特别好，执行力度强，可美中不足的是书籍过来的时候上面有很多的灰尘，给人的感觉脏脏的。谢谢！！！
•   非常适合给年轻人上课的一本书。
•   内容写的还可以,就是题目不好.其实,accountability的意思是责任,有责任,承担责任.用中文讲,就是对应该做的事情就主动承担,不推卸责任.至于比出当仁不让的例子,更有点挨不上的感觉.
•   也许是我还没到那个境界吧,所以我不太了解书里写的是什么,真是难看的懂啊````
•   本书过于理论化导致看起来比较辛苦！
•   适合管理人员培训使用
•   书不错，单本没有独立包装
•   当责是朋友介绍我看的,真的是好书,我就是喜欢
•   书是一本好书可是纸质太差了，直接可以看到背面的字！！！导致看不清楚
•   看不明白 太理论了吧
•   质量还不错，内容也很不错
•   帮公司买的，看了一下还可以！
•   有敬业精神的中高层管理人员均应阅读此书.
•   在进入社会工作两年半左右的时候有幸阅读了此书，读后我的感受是它对像我一样的职场新人（受众范围当然不仅限于此）形成正确的工作态度乃至人生态度有一定的指导意义。当责是一种品质，一种态度-不管对待工作还是对待生活，抱着一颗勇担责任的心及正确的解决方法去面对人生中经历的每一件事情，则即便其再困难再棘手，也会有比较理想的结果。... 阅读更多
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