领导者核心能力提升手册

出版时间：2012-7  出版社：中国商业出版社  作者：现代管理课题研究组 编  页数：276  字数：230000  
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前言

“核心能力”是近年来出现的一个组织人事理论研究界的新兴词汇，它之所以引起越来越多的关注，与其同企业领导者能力建设这一命题密不可分。核心能力概念起源于以企业为研究对象的竞争力研究。核心能力(core competence)概念，是1990年由普拉哈拉德和哈默首次提出。他们晃定的企业核心能力，指的是“企业中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”，所谓“技术流”是一组技能和技术的集合体，而非单一的技术和技能。企业核心能力是将技术资产和运作机制有机融合的企业自行组织能力，是企业内部管理战略和外部交易性战略相互融合的实战功夫，是一个以知识、创新为基本内核的某种关键资源和关键能力的有机组合，也是使企业、行业在一定时期内保持现实和潜在竞争优势的动态平衡系统。    企业作为一种组织形态必然具有某种核心能力，而作为组织的核心主体即领导者也必然应该具有某种核心能力。领导者核心能力是组织核心能力的重要组成部分，领导者作为组织的核心主体，与组织具有深度关联性。    企业核心能力的形成，关键在于领导者核心能力的坚强支撑和有力推动。要想有效提升企业核心竞争力，就必须首先高水平地提升领导者的核心能力。本书重点研究的是领导者核心能力建设和提升途径问题。    领导者核心能力是衡量领导责任、领导行为、领导效能等最关键、最根本和最重要的能力，在整个领导能力体系中处于最根本的地位，是在基本能力整合基础上形成的综合性深度能力，是一种深层次、高境界、宽路径的累积性、叠加性、拓展性和滚动性能力，它具有独一无二、与众不同的特色和别人难以模仿、不可复制的属性。    领导者核心能力是有效提升组织竞争优势的根基，是组织所占有资源能够充分发挥作用的前提，在组织面临复杂多变的环境下，领导者核心能力可以保证组织具有长期稳定的竞争力。    领导者核心能力是组织实现持续发展的核心推动力。众所周知，决定组织核心能力整体水平的是领导者知识含量、经验厚度、领导品格、管理风格、人格魄力和决策水平等的融会贯通和有机组合。凡是拥有核心能力的领导者，能使这些特点通过不断的组织学习和管理实践得以更新和改善，从而不断推动组织核心能力不断滚动向前发展。    领导者核心能力是提商和延续领导者卓越生命力的源动力。“先有卓越领导，后有卓越组织”、“组织要搞好，关键在领导”，这些经验总结已经被长期的组织发展实践所证明。领导者有效提升核心能力，不仅可以使竞争力较弱的组织变强，竞争力较强的组织变得更强，还可通过组织发展印证领导绩效，实现组织客体与领导个体的双赢。    加强领导者核心能力建设，持续提升领导者的核心竞争力，是一项长期、艰巨的工作。有效提升领导者核心能力，既需要企业不断加大培养塑造力度，也需要领导者个体进行自我修炼。只有牢牢掌握科学规律，形成组织与个体良性互动机制，才能把领导者和领导干部队伍的核心能力建设不断推向新高度。    近年来世界各地爆发的国际金融危机，给世界敲响了警钟，它警示人们，世界经济发展没有固定的模式，经济发展的道路必须根据各国的国情来自主选择。这是一个充满挑战、机遇和风险的时代，错综复杂的局面随时都会来临，突如其来的变故随时都会发生，不确定性、不稳定性、不规则性和高风险性将是21世纪发展的一种常态，而在如此复杂多变的情况下，要实现企业的持续健康发展，对企业领导者来说是一个严峻的考验。    企业领导者如果只具备一般性的能力，就不可能在危机面前做到先人一步、临机决策、快速应对和掌控局势；惟有拥有核心能力，才能驾御企业走向辉煌。核心能力作为一种深入持久的根本能力和综合能力，以系统、高效解决现实问题为主要特点。可以说，这种核心能力所体现出来的核心力量是应对各种复杂局面和社会转型时期深层次矛盾的一种最有力的武器。事实证明，在危机面前，核心能力强弱，应对危机的效果大不相同；有的企业在危机中轰然倒闭，有的企业却能化危为机。因此，在国际形势复杂多变、市场竞争不断加剧的情况下，有效提升领导者的核心能力无疑迎合了时代的需要。    为了能让更多企事业领导者全面理解和提升核心能力，我们把领导者核心能力分解为十种能力，即道德力、思想力、决策力、影响力、凝聚力、谋划力、创新力、执行力、控制力、应变力。本书通过对领导核心能力的分解与整合，为各级领导者提升领导能力开创了独到的思维视角和有效的历练途径。书中不仅从理论层面深入阐明了每项能力的意义、内容以及提升的途径和方法，同时还选取了大量生动鲜活的典型案例，既让理论落在了实处，又增强了可读性和趣味性，是广大领导者提升自身核心能力必备的案头读本。    编写者    2012年6月于北京

内容概要

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　　《领导者核心能力提升手册》众所周知，核心能力是衡量领导者素质、责任、行为，以及思想决策等等诸项能力中最关键的能力。核心能力是提升企业竞争力、不断从优秀走向****的核心力量，是提高领导者以不变应万变核心竞争力的根本途径。
　　加强企业核心能力理论建设，持续提升领导者的核心竞争力，是一项长期、艰巨的工作，视为领导者最大的烦恼。有效提升核心能力，既需要企业不断加大培养塑造力度，也需要领导者个体进行自我提升。只有牢牢掌握核心能力提升科学规律，积极探索核心能力提升途径，形成组织与个体良性互动机制，才能把整个领导者和领导干部队伍的核心能力建设不断推向新高度。
　　本书为了能让更多企事业领导者全面的理解和提升核心能力，在“领导者四大核心能力”的基础上，又进一步细化，把它分解为十种能力：道德力、思想力、决策力、影响力、凝聚力、谋划力、创新力、落实力等等；更加具体地阐述当前企业领导者应该具备和增强的核心能力。提供了多个有影响力的人的常用技巧、原则和做法。每个技巧都是以观察到的实际做法为依据的，而不只是影响力理论而已：这些做法与现实世界中的完全一致。本书是以实践为基础的，每个技巧都有实例、事迹或案例说明。本书不是教科书，因为它并未尝试为每个技巧的应用提供详尽的配方，而是描述了每个有影响力的人遵循的主要原则。在现实中，每个有影响力的人都有自己独特的风格：他们比其他人更专注于某些影响力的技巧上，并以不同的方式使用这些技巧。掌握了这些影响力原则，你就能决定要培养哪些技巧以及如何应用了。
　　当今世界，机遇与挑战并存，领导者如何化危机为机遇？领导者如何在微利的时代找到生存的空间？领导者如何在日益激烈的国际竞争中找到制胜的利器？所有这些，就从提升领导者核心能力开始吧！
　　提升领导者核心能力的十大关键力量
　　道德力：架构领导素质的最高准则思想力：体现领导水平的高端平台决策力：发挥领导作用的制胜武器影响力：推高领导价值的社会效应凝聚力：提升领导威信的精神魔方谋划力：推演领导方略的幕后锦囊创新力：提高领导绩效的神奇力量
　　控制力：掌控领导局面的御世之道执行力：对接领导目标的实战法则应变力：考验领导能力的权变智慧

作者简介

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书籍目录

第一章道德力：架构领导素质的最高准则
　道德是领导追求的崇高准则
　道德管理决定组织兴衰成败
　道德源于领导者素质的修为
　道德提升领导的核心竞争力
　人性管理是道德的根本归依
　精神道德激发推动管理要义
　制度是道德管理的一把标尺
　尊重是实现道德管理的根基?
　强化道德管理共筑企业未来
第二章思想力：体现领导水平的高端平台
　修练领导思想力是万力之源
　想象能力是创新思维的源泉
　让思想力在交锋中凤凰涅盘
　让头脑的灵光应对万变之事
　用全新的视角思考分析问题
　逆向思维水平塑造领导魅力
　创新思想引领企业健康发展
第三章决策力：发挥领导作用的制胜武器
　提升领导力从核心决策开始
　面对困难处境勇于果断决定
　深度分析问题快速作出决策
　理性决策及时纠正错误方案
　群策群力树立共同价值理念
　把握变化趋势做一个领跑者
　出奇制胜正确决策快稳准狠
　不盲目扩张占领市场制高点
第四章影响力：垂范领导价值的社会效应
　领导魅力彰显人格强大力量
　正确行权成就领导核心格局
　有效影响员工从我自身做起
　尊重员工是管理的最高信条
　学会宽容提高人性管理效应
　公正处理问题待人以和为善
　驾驭自己情绪提高领导情商
　保持适当距离维持自己威信
第五章凝聚力：提升领导威信的精神魔方
　塑造价值认同感增强凝聚力
　打造共同愿景激发团队斗志
　建立合作精神成就高效团队
　推行绩效管理激发团队力量
　互补合作完美展示团队力量
　竞争力薪酬凝聚人才的良方
　宽带式薪酬为企业注入力量
　福利制度规范人性管理制度
　年终奖激发成员核心创造力
　优先持股成就管理核心纽带
　整体效应更能凝聚核心人才
第六章谋划力：推演领导方略的幕后锦囊
　战略规划打造企业核心力量
　总揽全局统筹谋划各项工作
　有战略眼光更能掌握主动权
　成事要多谋善断谋定而后动
　深谋远虑要来自于先见之明
　权衡利弊精心谋划长远抉择
　发挥优势用长处与对手竞争
　战略规划关键在于坚决执行
第七章创新力：提高领导绩效的神奇力量
　全新的管理模式是创新之基
　用创新提升领导的核心力量
　敢于打破常规保持竞争活力
　持续学习充电成为革新力量
　允许失败成长比成熟更重要
　管理革新才能突破企业变革
　培养创新精神保障研发力量
　创新企业急需创新型的领导
第八章控制力：掌控领导局面的御世之道
　提升核心能力掌控全局根本
　关注全局修炼核心领导能力
　把控全局观打造核心竞争力
　细节决定成败小事成就大事
　敢于负责打造管理终极目标
　强力领导变革打造未来愿景
　运筹帷幄之中决胜千里之外
　建立企业文化鼓励基业创新
第九章执行力：对接领导目标的实战法则
　务实者才能把工作落实到位
　责任到位关键提升落实精神
　减少企业内耗发挥核心力量
　扁平化把领导数量压到最低
　提高饱和度让组织快速成长
　施展员工才华创造递增价值
　建立有效的跟踪与反馈机制
　****领导力打造高效执行力
第十章应变力：考验领导能力的权变智慧
　解决公司负面情绪非常之道
　沟通才是处理问题的硬道理
　鼓励员工把心窝里话说出来
　倾听心声重视员工反馈意见
　善于疏导能避免问题的发生
　及时应对企业员工内部矛盾
　解决问题坚决不能隔靴搔痒
　防止关键性人才挖墙角事件
　审时度势把危机变发展机遇
　让危机激发出最强大的潜力
　选择恰当方式处理疑难问题

章节摘录

版权页：   人常说，“谋先事后者胜，事先谋后者败”，“思想改变，行动改变，命运改变”，“请关注你的思想，因为思想决定言行；请关注你的言行，因为言行决定习惯；请关注你的习惯，因为习惯决定命运”。这一切靠的是什么呢？靠的就是思想力。 拿破仑曾经说过，世界上有两种东西最有力量，一是宝剑，二是思想，而思想比宝剑更有力量。“思想”是经过思考和探索而产生的思维结果，是人类行为的基石，每个人都有思想。然而，在“思想”后面加上一个“力”，其内涵就不同了，从物理学角度讲，“力”是指改变物质状态的运动，“思想力”就是思想对客观物质世界的作用力。因此，思想力不是执行力、学习力、生产力等诸种力的一种，而是所有力的源泉，是人类行为的碑石，是一个人经过成功和失败的洗礼之后，而形成的经验和教训的结晶体。就像佛家讲的，一个人要升华，必须经过几个过程。第一个过程叫历炼，就是千锤百炼，要受磨练、受熏陶，什么样的酸甜苦辣都要经受过；第二个过程叫顿悟，就是在历炼之后经过自己的思考，有了一种豁然开朗的感觉，也就是“天眼”开了，能看清是非了；第三个过程叫蛹化蝶，也就是说像凤凰涅槃一样。思想是有功能的，思想力就是经过这样三个阶段之后，形成一种有功能的思想。思想力是一把双刃箭。

编辑推荐

《领导核心能力提升手册》是现代领导者经典培训读本，有效整合了领导者不可或缺的十大关键能力。《领导核心能力提升手册》通过对领导核心能力的分解与融合，为各级领导者提升领导能力开创了独到的思维视角和有效的厉练途径。

用户评论 (总计42条)

•   一个好的领导者他的核心能力的体现决定着的他的领导能力！提升自己的领导能力，这本书我觉得是必看的！
•   本书将领导力分解为十种力量，每种力量下，分为三块，理论、案例和分析，虽然在某些内容上可能看来没必要区分，不过这样做的话，思路还是显得比较清晰的，案例也可以。尽管称不上经典，但这本书整体上质量也算不错，所以，推荐一看。
•   书很好，我很喜欢，感觉很有用，应该多看看这样的书！提高自己的能力！
•   物流也很给力，书内容也很好！真的是很不错的书
•   很多管理思想比较独特，有收获。MARK
•   这本书很值得一读，有助于我们的学习和进步增加我们的阅读量。
•   内容比较精炼，比较不错
•   好好加油↖(^ω^)↗
•   有点类似与工具书
•   买了20本，送朋友
•   当当的商品值得信赖一如既往的好
•   　　　做事情前要周密筹划，是《孙子兵法》的重要战略思想之一。孙子在《始计篇》指出，“夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜。”大意是开战之前就预计到胜利的，是因为事前筹划周密，充分估量了有利条件和不利条件；事前没能进行周密的筹划，也很少分析有利条件和不利条件，开战之后就往往会失败。企业经营管理也是一样，都会不断地遇到新的问题，在处理问题时，动脑筋先想一想有利条件和不利条件，事情就会处理得越好。莽撞行事，必然会碰壁，所以古人说：凡事应三思而后行，要对各种方案的反复比选，优中选优，制定一个最周密的操作计划。
•   　　　古人说，凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。没有计划，仓促行事，就会招致失败。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。当然，计划不是万能的，周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之，听天由命了。
•   　　　战术能力是一个人处理具体事务的能力，这很重要，但更重要的还是要有战略眼光。就像下围棋，你可能在某一局部厮杀能力很强，但当你吃掉对方一块棋后，发现自己还是输了，因为你没有战略眼光，看不到围棋的全局，不懂得可以牺牲局部而在全局获利。在秦朝末年的楚汉之争中，虽然刘邦在正面战场中屡战屡败，项羽在正面战场中屡战屡胜，最终的结果却是刘邦胜利了。因为刘邦虽然在正面战场中失败了，但他的侧面战场、敌后战场等，有力的支持了正面战场，所以在全局中，刘邦并没有失败，这就是他胜利的原因。企业经营也是如此，是否有战略眼光，是一个领导人是否有大智慧的标志。善于从全局、从长远来考虑问题，才能把握成功的生动权。
•   　　　杰克·韦尔奇曾说过：“掌握自己的命运，否则将被别人控制。”同样，一个企业如果没有战略规划，前途只有灭亡。在企业的日常工作中，经常可以看到领导者每天都忙于解决内部的资金、人事、经营、管理等问题，为钱从哪里来、人往哪里去、资金往哪里投等等问题而头痛，忙的不亦乐乎；结果越忙越乱。很多人都会问——“如果企业领导不解决问题，那他做什么？”这个问题看起来很符合逻辑，但从企业长远发展看，如果领导人天天都陷于具体问题中，有可能会将企业引入歧途。其实，企业在发展中，是要克服阻力、解决问题，但在这个过程中，如果缺乏长远规划，问题的解决就有可能缺乏全局导向，导致局部的进步偏离整体目标，甚至破坏整体目标，惟有对未来做出战略规划，企业才可能越走越顺。
•   　　　战略规划是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略规划不能保证企业经营一定成功，但不进行战略规划，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，企业领导者首先要对企业战略规划的过程进行深入了解，第一步就是要确立战略意识，企业中的领导层应有思考问题和危机的习惯；第二步是对内外部环境进行分析，要建立经济环境变化监测、追踪系统，不断地感应外部的变化；第三步是确定方向，及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出合理的对策；第四步才是方案的制定和选择；最后一步是最为关键的战略实施与控制，在变化中不断调整发展战略，保持战略的灵活性。
•   具体到企业，企业管理道德，就是以企业为行为主体，以企业管理的道德理念为核心，企业在处理内外关系中的道德原则、道德规范和道德实践活动的总和。它包括三层含义：一是指企业内部管理，处理内部各种关系的道德原则、道德规范和道德实践活动；二是指企业对外经营，处理企业与外部各种关系的道德原则、道德规范和道德实践活动；三是指企业管理者自身的道德修养和伦理准则。企业管理道德所规范的关系不但包括管理者与被管理者、职工与企业、企业与其他企业或非企业个人和组织之间的关系，而且还包括企业与市场、企业与顾客、企业与环境之间的复杂关系。
•   现代伦理学把道德定义为，依靠社会舆论和人的内心信念来维持的，调整人们相互关系的行为规范的总和。它以善和恶、正义和非正义、诚实和虚伪等道德观念来评价和调节人们的行为。因而，凡是道德都由一定的社会性所决定。道德与利益密切相关，总是反映和维护一定的利益观念。
•   　　　竞争是企业相互关系中一种特殊表现形式。何为竞争？庄子在《庄子·矛盾论》中认为，竞争是“有竞有争”（郭象注曰“并逐曰竞，对辨曰争”），即互相争胜。现代企业竞争是指商品生产者为争取有利的产销条件而进行的角逐，是商品经济矛盾运动的必然产物。
•   　　　领导者面临复杂多变的局面，总会碰到各种棘手的问题和不同难缠的人物。对此，任何简单、机械的解决手段都可能使事情发展到一个领导者不愿意看到的结果，并伤害到领导者本人。高明的领导者做事情则会深谋远虑，运筹帷幄，让局面尽在掌握之中，从而使自己的领导之路通畅无阻。
•   人们常认为世界是个“零和”游戏，人与人之间的利益相争不是你赢，就是我输；要让自己的利益增加，则必须要让别人的利益减少；所以大家往往只顾着自己的利益，不惜损害别人的利益。当前人与人之间离不开合作，离不开良好的人际关系，而这些都是以尊重别人的利益为基础，善于尊重别人的利益也就善于获得更多的利益。人们常认为作为一名领导者，你尤其要懂得尊重下属和别人了利益，把大家看成一个密切融合的整体，这样你所主管的部门员工间才会有凝聚力，你才能得到大家的认可，从而在你的领导下，大家作为一个整体团结合作。
•   　　　在学术界有这样一个理论故事，在西北风呼啸的一个冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，双方无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服地睡了。这就是著名的“刺猬法则”，它就是人际交往中的“心理距离效应”，它常常用来比喻交往和处事中人与人最佳距离。我们往往希望好朋友能够“亲密无间”，希望上下级之间能够“推心置腹”，然而刺猬理论告诉我们：距离太远固然达不到交流的目的，但是距离太近却更容易伤害彼此。就像一杯水，太凉了寒心，太热了烫口，只有适度才合意。　　　同样，人与人也只有保持恰当的距离，才能既产生远远看过去的美感，又可以避免走得太近所带来的负面效果。领导心理学专家的研究认为：不管怎么说，企业领导和下属还是有区别的。领导和下属之间无论多么亲密，他们的位置始终是不变的：领导在上，下属在下，上下颠倒只会招致失败。　　　对领导而言，在一定原则指导下的相互往来有助于加深上下级之间的理解，有助于确定上下级之间的正常而平等的关系。但也有需索事实证明：领导者如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给领导工作带来许多矛盾和困难。要想避免失败，作为领导就必须始终和下属之间保持一定的距离。这段距离不能太长，太长产生隔膜；但也不能太短，太短则如同纵容下属胡作非为。
•   　　　宽容犯错的人。作为领导者，掌握着一定的社会财富和权力，在长期实践中已经习惯形成了那种以自我为中心的思维定式；所以有不少领导者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。更有甚者，少数领导者就是喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我绝对不能放过你。”这样做会是什么结果呢?一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”并大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。宽容是领导者所追求的较高的一种境界，一个领导者能多一份宽容，多给犯错误的下属留点余地，才能够团结一切可能争取到的人。要想使企业这台大机器顺利地运行下去，领导者就必须要和不同类型的下属打交道。如果在你的工作中真的遇到了一些你不喜欢的下属，你该怎么办呢?难道你仅仅是因为自己的好恶而拒绝理会这些你所“讨厌”的下属吗?这显然是不合乎常理的。每遇到这种情况，最好的办法就是敞开胸怀，去团结、包容他们，就好像大海一样，团结了所有的河流才能成就一个海洋。
•   　　　李开复刚刚加入“微软”公司不久，有一位资深经理看到他的工作既受到员工和媒体的瞩目又受到比尔·盖茨的重视，很担心李开复抢了他的风头，于是便开始排挤他，不让他参与公司的项目，甚至李开复请他帮忙时，他也经常搪塞。但李开复始终认为他是个人才，只是为了个人利益而一时的糊涂。所以，无论他采取什么样的方式来对待李开复，李开复都会原谅他，尽量与他进行合作。项目完成后，李开复还在比尔·盖茨的面前感谢他。　　　几年后，这位资深经理的上司开始怀疑他的能力。当他的上司来征求李开复的意见时，李开复依然就事论事，坦诚地说他是一个可用之才，只是在与人合作的时候有些固执，应该再给他一个机会。就这样，这位资深经理留在了公司，逐渐地他改掉了自身的一些弱点，还获得了晋升的机会。后来，他找到李开复，说道：“我非常感谢您对我的帮助，但我更加感激的是，您教会了我应该怎么样做人。”　　　事后，李开复这样说道：“对于别人的宽容不但可以让工作顺利的开展，而且可能影响甚至改变别人。当时，如果我不是用宽容的心态来处理这件事，而是一开始就与他针锋相对，结局很可能是两败俱伤。”
•   　　　做领导要懂得宽容，要学会宽容。有句古话是“躬自厚而薄责于人”，意思是我们要反省自已的行为，严格要求自己，加强自身的修养，同时不要对别人太苛刻，不要只盯着别人的缺点，要看到他们的优点；并且要以宽宏大度的心态对待别人的缺点，包容他们的偶尔的过失。中国传统文化讲求仁德，教导人们要对他人有爱心、要宽厚，但对自己却要很严格；这样的人，他的人格是健全的，容易受到人们的尊敬。　　　宽容是一种美德，管理工作需要宽容，领导者要学会“宽以待人”。人们常说：“将军额上能跑马，宰相肚里可撑船。”有大度量方可拥有大格局。领导在工作中，要不断地和人打交道，不论是同事、客户还是竞争对手，每个人都有着自己的个性、爱好和生活方式，生长环境不同，受的教育程度不同，生活习惯也不相同，不可能所有的人都是同一个节拍，也不可能都随顺你心意。如果因为看不惯哪个人，就与他断绝一切往来，那用不了多久就会成了孤家寡人了。学会宽容，是成就事业的需要，领导者宽容，可以使近者悦，远者来，集贤聚才，成就事业。可以这样说，宽容是一种品格，一种境界。领导者要宽容别人，有时就得委屈自己。但是，人并非天生就是圣人，要养成宽容的品格，就要从小事做起，在小事上不苛求别人。
•   　　　IBM可能是最早积极实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部强烈尊重、重视员工的历史；即使在最细微的小地方，也反映着这一特色。当你一走进纽约的IBM经销分处，第一眼就可看到一大块从地面到天花板的大型布告栏，贴满了各部门全体员工的相片，下面附道：“纽约的……最有特色的员工。”“员工是我们最宝贵的财富”，“我们要使员工与企业一起成长”，类似的话被太多的企业写进自己公司的手册里、宣传刊物中、公司网站上，但也仅仅是标榜一下而已。然而沃森却真正地把“尊重员工”这个信念溶入到了IBM的血液当中！在IBM公司，人人都是最重要的，人人受到尊重。老沃森这样做，清楚地表明他知道在现代企业中重要的资产是什么，不是机器，不是资金，而是每个员工。正是有了备受重视的员工，才有了IBM的昨天和今天，也才能有IBM的明天。　　　正如沃森所言：“通过我们对员工的尊重和帮助员工自己尊重自己这样的简单信念，我们的公司就肯定能赢利。”确实，当一个人尊重别人时，他也一定能考虑到公司内外的所有人，而这种尊重别人的信念只有在行动中才能得到加强，这是IBM成功的奥秘所在。IBM将“尊重个人”作为企业管理的最高信条，真正找到了人力资源的核心，尊重员工，才能赢得员工对企业的尊重。
•   　　　人的心态是在不断变化的，当一个人还未成功之前，他深知道自己的实力，为人会很低调，以平等甚至卑谦的心态去与别人交往，他也会有比较好的人缘。但随着他事业的发展，当取得一定成就，步入领导者行列时，他的心态开始改变了，满怀优越感地把自己与员工隔离开来，以高姿态俯视员工，对他们指手划脚，大呼小叫。这种人虽然能取得一时的成功，但难以取得长久的发展；因为一个看不起低层的人，会引起别人的反感，也没有人愿意为他卖命。一个丧失根基的人又如何能持续成功呢？许多刚取得点成功的人，正是因为自己心态的变化，而将自己打败了。　　　微软公司总裁比尔·盖茨说过：“对于成功的企业和企业家来说，其事业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于他们自身。”方正（香港）公司董事局主席王选也告诫说：“警惕成功是失败之母。许多失败者，并不是被对手挤垮的，而是被自己的成功冲昏了头脑，以致败下阵来的。”此语非常值得我们深思。世间没有永久辉煌，“月盈则亏，水满则溢”。有些领导者事业刚有所起色，便把自己放入成功者的行列，瞧不起那些为他打江山的人，从而失去人心，这也往往是他失败的开始。而成功人士深知“水能载舟，也能覆舟”的道理，他知道自己的成功是因为站在了众人的肩上，这些人才是他的成功根基。所以他会放低自己的姿态，以平等的心态尊重身边的每个一个人，给予别人尊重与肯定，让别人心存感激。
•   　　　领导者在于改变自己，其实当你做得很优秀、很成功的时候，不用去要求别人，别人也会主动以你为榜样。的确如此，先要求自己才能去要求别人，如果自己都做不到，让别人遵照你的意愿去做，那只会遭到别人的抗拒和嘲笑；如果只是挑剔别人的缺点，而看不到自己的缺陷，那也是以五十步笑百步。我们常常花了太多的时间去关注别人，却很少静下心来审视自己。在要求别人完善缺点之前，我们应该要先检讨自己是否也有相同的缺陷？人无完人，每个人身上都有各种的缺陷，如果老注意力放在别人身上，就容易忽视自己；与其老是关注别人，甚至因为别人的缺陷而触动自己的情绪，还不如好好审视自己，不断地修正自己，提高自己的修为!
•   　　　公平公正、言出必行对于一个领导来说至关重要，身为领导首先要从大众去考虑，如果大众可以接受再以小众去思考。类似于这种走亲戚的事情在领导层上非常常见，因为中国有句古话叫：“肥水不流外人田。”办了吧，后面的麻烦会很多；不办吧，家庭的麻烦会更多。民间还有一句谚语叫：“一人得道，鸡犬升天”，指的就是国人更加讲究感情，很多时候将制度刨除在外。但这并不利于公司、企业的发展，尤其是作为领导时，常常会遭受员工的冷言冷语。　　　如若刚正不阿，势必他人无法戏谑，而问题往往出现在自己身上。同样是一份好工作，很多员工翘首期盼，为此拼命努力地工作以求得到那个职位。而有家世背景的人不费吹灰之力就可以轻松上位，也许仅仅是一顿饭或者谈次心就可以了。这样怎能让下属不心生埋怨，怎能在日后的开展工作中服从安排和命令。当下属拼命努力却换不来等价的价值时，那么他便会换另外的方式，比较大众的方式是混一天算一天，当一天和尚撞一天钟。从此消极怠工，不用心去做，这是一种无声的抵抗。自然员工不会傻到当面与你质疑，因为那意味着饭碗不保，所以就用其他方式来反击。我们现在就是有很多人学不会这种思维和工作技巧，只知道一味的自我钻研，岂不知那样既费时费力又耽误工作时间。
•   　　　稻盛和夫作为一名实干家，他在全世界都备受推崇，不过他很公私分明。记得在他自传中写到过这样一个故事。因为他是鹿儿岛出生，后来去了东京上学，而后在东京创业，开了自己的第一家工厂京瓷。在鹿儿岛的亲朋好友闻听稻盛和夫在东京大有作为后，成群结队的赶赴东京寻找稻盛和夫，攀亲戚拉关系的让其安排工作。稻盛和夫自然不会太冷酷的拒绝，不过待遇却与其他工人一样，没有任何的优待。这引起很多亲戚的不满，毕竟是自己的亲戚却不安排个像样的工作，很多长辈都是看着他从小长大的，不过稻盛和夫一概不予理睬，中规中矩，按规章制度办事。　　　有一次他亲戚家的孩子投奔于此，稻盛和夫给其安排工作，小伙子可能觉得社长是自己的舅舅就整日趾高气昂，吆五喝六。明明是自己的长辈却从来不用敬语，时常摆出一副我是大爷的气焰。工人们自然是敢怒不敢言，毕竟他是社长的亲外甥，大家又敢说什么呢。一时间京瓷厂子里氛围并不好，很多被稻盛和夫外甥欺负的员工都纷纷离职。那时候稻盛和夫的工厂刚建立不久，每天他都忙于联系客户，很少在厂子里。有一次回厂时询问副社长最近的状况，副社长一脸愁容又欲言又止。稻盛和夫询问过后，副社长才说出原委，原来自己的外甥仗着自己狐假虎威，在工厂里飞扬跋扈闹的鸡犬不宁。稻盛和夫十分生气，训斥副社长为何不严惩，副社长十分委屈。第二天他召开大会，在会议上严肃地批评了自己的外甥，最终依照规章制度给予开除决定。工人们自然是欢欣鼓舞，拍手称赞，并且稻盛和夫拿着离职名单亲自登门拜访，让很多离职员工大为感动，又回到了京瓷工作。　　　反观稻盛和夫的外甥被自己的亲舅舅开除后，在钱花光下返回鹿儿岛，将舅舅说的不近人情，尖酸刻薄，总之说了他很多坏话。稻盛和夫的老父亲亲自打电话严肃斥责稻盛和夫，称其给自己的脸面都丢光了。稻盛和夫在年末时回家解释，最终化解了来自家庭的压力，并且约法：“凡是找我要工作的人，一律从基层做起，没有任何优待。”
•   领导者当待人和善，遇事公正。如果公司有规章制度，用制度说话，公平公正地处理每一件事，于人于己都一样，让下属心悦诚服，这样树立领导者的权威能达到立竿见影的效果。领导者必须要客观公正，不能徇私情，尤其是在与一些走的近的下属之间，即使是交情不浅也要严格遵守规矩办事。因为群众的眼睛是雪亮的，大家都在盯着看呢。假如你对待自己的亲信都如此秉公办事的话，那么对待别人势必也会严格遵守，反观别人也挑不出理来，反而会敬佩你，因为你公平、公正。反观如果你过于念交情的话，即使得到小部分人群的感恩戴德，但也因此得罪了大部分人。“这个领导偏私情，这个领导不公平。”这样的舆论会像八卦消息一样，一时间在群体中传开，而后将领导陷入风言风语中。所以身为领导者必须要公平，不仅仅为自己，也要为这个职位考虑。下属在盯着，上层在关注，稍有差错就会被别人揪住小辫子，到时候跳进黄河也洗不清。在公正的同时，领导者也要言行一致，说到的就要做到，做不到的轻易别答应。身为领导说话不算数，答应的事情没有帮人家办，这必然让人诟病。宽容大度是一种良好的心理品质，宽大为怀，以大局为重，不计较个人的得失，这应该是一名优秀管理人员的至高境界，优秀的领导者往往追求这种境界，总会赢得人们的赞赏和拥护。
•   从内容到版面，再到装帧都很不错。值得一读。
•   偏理想化和理论化，不够实用
•   拼凑整理，根本说不上手册！
•   看着不错，每个都有例子作为讲解。但是好像涉及到很多日本的公司。所以~
•   这本书的内容会很棒的
•   虽然是送的，但是特别好，非常适合我。
•   不太喜欢看管理类的书，所以不太喜欢。
•   讲解的透彻，还是很受用，学习学习，希望自己的到提升
•   印刷很好，内容还不错，挺有用的。
•   虽说是送的书，也没必要30页空白吧。。。
•   卓越赠送的，要是自己花钱就别买了，现在是要节约时间和精力的时代！