工作分析的理论、方法及运用

出版时间：2010-7  出版社：上海财经大学出版社有限公司  作者：周亚新，龚尚猛　主编  页数：322  

内容概要

全书由原来的11章扩充到13章，增加了“组织结构和部门”、“人力资源管理职位工作分析”两章内容。本书保留原有的三部分结构设计，但章节顺序有所调整。　　我们对于重要的章节都做了一定变动，其中新的第三章由原先的两节扩充为五节，主要把工作分析与人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理这五大职能的关系进行了详尽的说明，以便读者更好地了解工作分析在人力资源管理系统中的地位与作用；在新的第五章中，我们针对原先缺少案例的不足，加入了几个实用性的案例，加强了对于工作分析流程实际运用的阐释，不但使内容更加生动，而且能够更好地让读者理解工作分析流程的理论知识；在新的第六章中，考虑到关键事件法是一种有效的方法，我们把它从原先的第五节中提了出来，并作了详细的介绍，而原先的第五节中的其他内容往后作为第六节，并在该节中对各类方法进行了比较说明；在新的十二章中，我们把原先的第一节内容替换成了“工作岗位设置”，从“工作岗位设置”中更好地引出工作设计的知识内容。

作者简介

*浙江省十一五重点规划教材
*浙江省自学考试指定教材

书籍目录

再版前言第一版序言第一编  工作分析的基础理论　第一章  工作分析概述  　第一节  工作分析的概念  　第二节  工作分析的基本术语  　第三节  对工作分析的认识误区　第二章  工作分析的发展历程  　第一节  工作分析的历史  　第二节  工作分析的现状  　第三节  工作分析的未来　第三章  工作分析在人力资源管理系统中的地位与作用  　第一节  工作分析的意义与作用  　第二节  工作分析与人力资源规划  　第三节  工作分析与员工招聘  　第四节  工作分析与员工培训  　第五节  工作分析与绩效管理  　第六节  工作分析与薪酬管理　第四章  组织结构和部门  　第一节  组织结构设计的基本理论  　第二节  横向组织设计  　第三节  组织结构的诊断与变革　第五章  工作分析的流程  　第一节  工作分析的准备阶段  　第二节  工作分析的实施阶段  　第三节  工作分析的分析描述阶段  　第四节  工作分析的应用阶段第二编  工作分析的方法　第六章  工作分析信息采集的方法  　第一节  问卷法  　第二节  面谈法  　第三节  观察法  　第四节  工作日志法  　第五节  关键事件法  　第六节其他方法及方法比较　第七章  工作分析信息量化的方法(～)  　第一节  职务分析问卷法  　第二节  工作要素法  　第三节  管理人员职务描述问卷  　第四节  临界特质分析系统  　附录  职务分析问卷(样式A节选)　第八章  工作分析信息量化的方法(二)  　第一节  职能工作分析方法  　第二节  任务清单分析系统  　附录一  工作者职能等级标准定义  　附录二  企业人力资源部任务清单　第九章  工作分析标准化问卷比较  　第一节  工作分析方法的信度  　第二节  工作分析方法的效度  　第三节  工作分析方法的应用性  　第四节  工作分析方法的实用性第三编  工作分析的结果与运用　第十章  工作说明书　　第一节  工作说明书概述  　第二节  工作说明书的编写  　附录一  某企业工作说明书(一)  　附录二  某企业工作说明书(二)　第十一章  工作评价  　第一节  工作评价概述  　第二节  工作评价指标体系  　第三节  工作评价标准  　第四节  工作评价的操作方法　第十二章  工作设计  　第一节  工作岗位设置  　第二节  工作调查  　第三节  工作再设计　第十三章  人力资源管理职位工作分析  　第一节  招聘专员工作说明书设计  　第二节  培训专员工作说明书设计  　第三节  绩效专员工作说明书设计  　第四节  薪酬专员工作说明书设计参考文献

章节摘录

　　工作分析的主体共分为三个层次：工作分析小组（专家组）、工作分析对象的直接领导和工作任职者。每个层次在工作分析过程中的地位和作用是不一样的，所担负的责任和具有的权限也是不一样的。只有明确了工作分析的主体，以及主体之间的相互关系和各个主体在工作分析过程中的职责、权限和地位，才能更好地实施工作分析。在进行工作分析之前，一定要先明确每个工作分析主体的职责和权限，这样才能使工作分析更有成效，在工作分析的过程中才不至于出现工作分析主体之间相互推诿、扯皮的现象。在工作分析的各个主体当中，工作任职者是工作分析的一个最重要的主体。下面分别阐述三个主体在工作分析中的作用和地位，及其所担负的责任和具有的权限等。　　1.工作分析小组工作分析小组，或称专家组，为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需的各种表格、范例等。工作分析小组所扮演的是一个指导者和培训师的角色。　　2.工作分析对象的直接领导　　工作分析对象的直接领导，即工作任职者的直接主管。工作任职者的直接主管是工作分析能够正常、顺利进行的一个关键环节，工作任职者的直接主管对工作分析支持与否将直接影响工作分析的进程和结果。如果工作任职者的直接主管对工作分析非常支持，在工作分析的过程中提供很大的便利，这样工作分析时的信息收集和最后相关资料的确认都会得到圆满的解决；但如果工作任职者的直接主管对工作分析持否定的态度，对工作分析工作处处设置障碍，这样工作分析就很难顺利进行，收集上来的工作信息也会有很大的水分，最后形成的工作分析文件对企业的实际意义就要大打折扣。　　……