现代项目管理教程

出版时间：2003-5  出版社：宇航出版社发行部  作者：许成绩  页数：526  
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前言

2002年4月是中国项目管理科学事业的春天，在那个春天里，北京召开了中国首届国际项目管理国际会议。在中外项目管理专家群英荟萃的千人大会上，北京中科项目管理研究所和国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织发布了《中国项目管理知识体系纲要》，第一次推出了中国的《项目管理经验和案例集》和《项目管理论文集》。从此中国的项目管理进入了科学的蓬勃发展的第三个里程碑。（在20世纪60年代初期，著名数学家华罗庚从国外引进了“统筹法”是中国项目管理发展的第一个里程碑，80年代初，中国在鲁布革水电站工程首次进行的项目管理实践被称为中国项目管理发展的第二个里程碑。）一年来，项目管理在广袤的中华大地上迅速普及，各行各业都掀起了学习和应用项目管理的热潮。尤其是国际国内各种项目管理组织开展的教育培训和资格认证百花齐放、百花争鸣，对推进我国项目管理事业的发展起到了积极的推动作用。然而，大潮汹涌难免泥沙俱下、鱼龙混杂，对中国项目管理事业的健康发展也带来了危害。例如，不顾中国项目管理的实际环境，盲目僵化地在我国企业或某些组织机构中推行国外的项目管理体系，使某些企业和组织的项目管理实践陷入了尴尬的境地；不同的外国项目管理知识体系之间的矛盾和冲突在一些企业和组织中引起了混乱和迷茫；某些资格认证没有科学的知识体系基础，考试漏洞百出、错误不断；某些考试认证把充满活力的科学的项目管理知识体系变成了枯燥的、僵化的洋八股，等等。目前在我国流行的各种形式的中外项目管理资格认证至少存在着以下三大弊端：其一是外国的项目管理知识体系不适合中国项目管理环境特征；其二是项目管理资格认证与现代项目管理软件和网络工具脱节；其三是项目管理资格认证没有体现企业或各类组织中不同层次的决策和管理人员不同的项目管理能力需求。显然，不引入国际上先进的项目管理知识和工具，中国的项目管理是不能迅速发展起来的，也无法与国际项目管理接轨；但是，盲目僵化地推行国外项目管理知识体系或工具，脱离中国项目管理实际，也是无法在中国的项目管理环境之下取得成功。不能有效地应用项目管理软件和网络的项目管理工作者是难以从事现代项目管理的。没有考核使用项目管理工具技能水平的所谓项目管理资格认证是落伍的、不完善、不科学、甚至是荒唐可笑的。项目管理能力不仅仅是项目经理的职业需求，而是所有企业或各类组织中不同阶层的决策和管理者的共同需求。但是，不同阶层的决策和管理者对项目管理知识和技能有不同的需求。如果不考虑不同阶层的特殊需求，千篇一律地向各个层次灌输同样的知识和技能，不但会造成极大的资源浪费，而且也无法有效地支持企业或组织的项目管理，也无法真正满足企业或组织中不同阶层对项目管理资格认证的特殊需求。

内容概要

　　为了推进我国项目管理事业健康迅速地发展，中科项目管理研究所和微软公司经过长期的合作努力，研究并开发了“现代项目管理能力水平认证（Project Management＆Microosoft Project，PM&MP）”。　　立足于中国项目管理的环境之中。解决中国的项目管理实际问题。　　引入国际上最先进的现代项目管理工具。把项目管理的方法论与美国微软公司的项目管理软件MS Project和网络服务工具Project Server紧密结合起来，使项目管理工作者可以突破时间和空间的局限，真正具有现代化的

作者简介

许成绩，北京中科项目管理研究所研究员，副所长。北京华奕天启管理咨询公司特聘顾问。从事项目管理教学、研究和咨询服务工作。剑桥项目管理专业水平国际文凭认证中国首席专家。人民大学学苑中心企业管理首席专家。中华项目管理促进会（GPAC）常务委员。中国投资协会投资信息专业委员会理事。中国工程咨询协会项目管理指导委员会专家。美国微软公司顾问。《项目管理技术》杂志编委。中国项目管理研究会理事。

书籍目录

第一篇 项目管理基础第1章 项目和项目管理1.1 项目及其属性1.1.1 项目定义1.1.2 项目属性1.2 与项目有关的名词1.2.1 计划1.2.2 子项目1.2.3 工程1.3 项目管理和基本要素1.3.1 项目管理定义1.3.2 项目管理基本要素1.3.3 不同参与人在项目管理中的角色第2章 项目生命期和管理过程2.1 项目生命期和阶段2.1.1 项目阶段特征2.1.2 项目生命期的特点2.2 项目管理过程2.2.1 项目过程2.2.2 过程组第3章 组织机构与项目管理3.1 项目组织3.1.1 什么是项目组织3.2 项目组织结构3.2.1 一般组织结构形式3.2.2 项目办公室3.3 项目组织结构规划3.3.1 组织机构设计3.3.2 沟通渠道、管理层次和跨度3.3.3 管理模式3.4 项目团队3.4.1 项目团队的特点3.4.2 项目团队的结构形式3.4.3 项目团队的凝聚力3.4.4 项目团队的实体形象3.4.5 项目经理3.5 组织的项目管理3.5.1 组织业务按项目进行管理3.5.2 多项目组合管理3.5.3 项目包管理的方法第二篇 项目识别与启动第4章 企业战略管理与项目管理4.1 企业战略管理过程4.1.1 评估和定义组织的使命4.1.2 长期目标和目的4.1.3 分析和制定实现目标的战略4.1.4 通过项目实施战略4.2 通过项目管理实现企业战略4.3 项目的战略选择第5章 机会研究5.1 项目机会研究概述5.1.1 机会研究的内容和作用5.1.2 机会研究运用的方法5.1.3 机会研究的结果5.2 项目的市场分析5.2.1 市场分析的职能机构5.2.2 市场分析的功能5.2.3 市场分析的基本内容5.3 市场调查5.3.1 市场调查主要内容5.3.2 市场调查的方法5.4 市场预测5.4.1 市场预测的内容5.4.2 市场预测的步骤和要求5.4.3 预测方法5.5 项目建议书5.5.1 项目建议书的形成5.5.2 项目建议书的作用5.5.3 项目建议书的内容第6章 可行性研究6.1 可行性研究的涵义和作用6.1.1 可行性研究的涵义6.1.2 可行性研究的作用6.2 可行性研究阶段6.3 可行性研究报告的编写6.3.1 可行性研究报告的依据6.3.2 编制可行性研究报告的要求6.4 可行性研究报告的编写规范6.5 可行性研究的若干技术方法6.5.1 货币的时间价值6.5.2 财务评价若干方法第7章 项目评估7.1 项目评估的涵义与作用7.2 项目评估与可行性研究的区别7.3 项目评估的内容7.3.1 项目建设必要性评估7.3.2 项目建设和生产条件的评估7.3.3 工艺技术方案的评估7.3.4 项目效益评估7.3.5 总体评估7.4 项目评估的程序7.4.1 制定评估计划7.4.2 调查核实材料7.4.3 审查分析项目7.4.4 汇总评估观点7.4.5 编写评估报告第8章 项目决策8.1 项目决策的概念8.2 项目决策的要素与过程8.2.1 项目决策的要素8.2.2 项目决策的过程8.3 项目决策的方法8.3.1 投资回收期法8.3.2 决策树法8.3.3 不确定性分析第三篇 项目计划第9章 范围管理计划9.1 范围管理概述9.2 范围规划9.2.1 范围规划的输入和工具9.2.2 范围规划的输出9.3 范围定义9.4 工作分解结构9.4.1 WBS结构设计9.4.2 WBS编码设计9.4.3 WBS设计的方法和步骤9.4.4 WBS的种类9.4.5 WBS词典9.4.6 责任图9.4.7 WBS的作用和优点第10章 时间管理计划10.1 时间管理概述10.2 活动定义10.2.1 活动定义过程10.2.2 活动分解技术10.3 活动排序10.3.1 活动排序过程10.3.2 项目网络图的绘制10.4 活动持续时间估算10.4.1 活动持续时间估算过程10.4.2 三点估计法10.5 进度计划制定10.5.1 进度计划制定过程10.5.2 进度计划的时间参数及其计算10.5.3 网络计划技术10.5.4 项目进度计划的输出形式第11章 资源管理计划11.1 项目资源概述11.1.1 按资源用途分类11.1.2 按资源使用分类11.1.3 按资源特点分类11.2 项目资源分析11.3 项目资源管理计划编制11.3.1 项目资源管理计划编制过程11.3.2 人力计划的编制11.3.3 材料供应计划编制11.3.4 资源需求表11.4 资源均衡和资源分配11.4.1 资源负荷图11.4.2 工期受限的进度计划下的资源均衡11.4.3 资源受限的进度计划下的资源分配11.5 资源管理激励措施11.5.1 激励的概念11.5.2 激励的复杂性11.5.3 激励因素第12章 费用管理计划12.1 项目费用管理概述12.1.1 项目费用的构成12.1.2 影响项目费用的因素12.2 项目费用管理计划的内容12.2.1 资源计划编制12.2.2 费用估算12.2.3 形成基准费用计划12.2.4 项目预算的基本方法12.2.5 项目预算的分配12.2.6 不可预见费用第13章 质量管理计划13.1 质量管理概述13.1.1 质量13.1.2 项目质量13.1.3 项目质量管理13.1.4 项目质量策划13.2 制定质量管理计划13.2.1 质量计划制定的输入13.2.2 质量计划的工具和手段13.2.3 质量管理计划的输出第14章 风险管理计划14.1 项目风险管理概述14.1.1 风险和项目风险14.1.2 风险分类14.1.3 风险成本14.1.4 项目风险管理14.2 项目风险识别14.2.1 收集资料14.2.2 风险形势估计14.2.3 风险识别技术和工具14.2.4 风险识别的结果14.3 项目风险估计14.3.1 项目风险估计概述14.3.2 风险估计的步骤14.3.3 确定型风险估计14.3.4 不确定型风险估计14.3.5 随机型风险估计14.4 项目风险评价14.4.1 项目风险评价概述14.4.2 定性风险评价方法14.5 项目风险规划14.5.1 规避风险的策略14.5.2 风险应对计划14.6 风险管理计划第15章 采购管理计划15.1 采购的概述15.1.1 采购的定义15.1.2 采购内容15.1.3 采购原则与重要性15.1.4 常用项目采购方式15.2 采购计划的制定15.2.1 编制采购计划应考虑的问题15.2.2 制定采购计划的依据15.2.3 制定采购计划的工具和技术15.2.4 采购计划输出结果15.3 合同类型选择15.3.1 合同的基本构成要素第16章 沟通管理计划第17章 整体管理计划第四篇 项目实施第18章 项目计划实施第19章 信息发送第20章 采购第21章团队建设……第五篇 项目控制第六篇 项目收尾与后评价

章节摘录

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《现代项目管理教程》由中国宇航出版社出版。三个层级针对不同决策或管理人员1.针对企业决策层领导，大型或特大型项目经理，各级政府中主管经济、计划和建设工作的中、高级官员。进行高层次的项目规划与决策能力的专家认证（Project Programming Decision-making，PPD）。2.针对项目经理，大型或特大型项目的高级经理。企业的业务经理或主管，各级政府中经济建设和计划管理官员进行全面的项目管理能力专业认证（Project Management Expert,PME）。3.针对小型项目经理，项目组成员，项目办公室工作人员.企业／政府普通管理人员，和毕业离校学生进行项目管理实用技能认证（Project Management Professional,PMP）。

用户评论 (总计4条)

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