有效决策

出版时间：2006-7  出版社：企业管理出版社  作者：王鸿春,周灿  页数：316  
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内容概要

　　领导过程是一个不断作出决策和实施决策的过程。一切领导活动都必须首先解决打算干什么，怎样干和怎样组织干的问题。而所有这些问题都需要通过决策来解决，从这个意义上来说，领导就是决策。　　我们是否已经揭开了有效决策的全部秘密呢?领导者们过去的决策成功经验将来会在多大程度上有效?未来在决策中还会遇到哪些陷阱及如何避开陷阱?决策的准确法则是什么?《有效决策》与你一起探索！　　美国著名决策大师赫伯特·西蒙认为：“决策是管理的心脏”，也就是说决策决定着组织发展的盛衰，关系到组织的生死存亡，是“生死之地，存亡之道”。　　几乎没有哪种品质比决断力更容易使人联想到有效的领导力。尤其在面对危机或面I临机遇时，人们总希望领导者能迅速、果断地采取行动，然后毫不动摇地坚持下去。

书籍目录

第一章认识决策的实质1、什么是决策2、国外决策学研究的三种观点3、科学决策有多重要4、成功领导者最重要的品质5、新经济时代的决策变革6、怎样才算科学决策第二章按照流程决策1、明确决策流程是科学决策的前提之一2、第一步：找到问题，明确目标3、第二步：尽可能多地收集有效信息4、第三步：产生足够的备选方案5、第四步：评估方案的有效性6、第五步：选择合适的决策方案第三章充分获取有效信息1、全面掌握信息是决策的前提2、防止决策信息在组织内部传递过程中失真3、培养辨别信息真伪的能力4、了解并使用专项调查5、通过访谈获得决策信息的技巧6、行政决策者要重视听证制度第四章熟练运用决策分析l、采用四方五步法分析问题2、把握创造思维科学定律3、如何在决策中使用头脑风暴法4、用水平思考法提高我们的决策思维5、促进决策思考的其他方法第五章使用决策的常用方法1、特尔斐法2、机会成本法3、挑选决策方案的“软”方法4、挑选决策方案的“硬”方法5、决策者不能盲目依赖数学决策的“硬方法”6、能够全程帮助决策的其他方法7、中国的企业决策者要向美国同行学习什么第六章把握决策的时机1、兔子型决策者和乌龟型决策者2、不要成为拖延的决策者3、“直觉”是把握决策时机的利镡4、领导者要时刻保持决策警觉5、把握决策时机的要诀6、决策时机的超级捕手——爱立信公司第七章控制决策的风险1、正确认识风险及风险决策2、风险决策既是经济决策又是心理决策3、影响决策效果的主、客观因素4、影响决策者判断风险的因素5、风险性决策的分析方法6、规避和利用风险的方法7、开展不可行性研究第八章怎样进行个人决策l、有清晰的决策思路2、懂得决策中的心理学3、客观地掌握和使用信息4、克服影响决策的心理障碍5、使用直觉决策能力第九章怎样进行群体决策1、群体决策的优点和缺点2、团队决策的主要方式3、要团队决策不要集体决策4、影响决策优化的群体心理制约因素5、提高群体决策的有效性6、故意制造群体决策中的冲突第十章提升领导者的决断力1、提升领导者决断力的五种能力2、决策风格和决策模式3、处理好决策的集权与分权的关系4、处理好独裁决策和民主决策的关系5、像领导者而不是管理者那样思考第十一章战略决策要有大思路1、战略决策要有层次2、战略决策与战术决策的异同3、战略决策要遵守三条原则4、跨越战略决策的陷阱5、SwOT战略分析方法第十二章随时进行危机决策1、危机决策是不可避免的2、危机决策的困难何在3、在危机来临之前决策4、危机来临中的决策策略第十三章破解两难决策l、布里丹之驴需要勇气2、明确决策的最终目的3、不作决策也是一种决策4、化“两难”决策为“双赢”决策5、从史玉柱的两难决策理解沉没成本第十四章建立规范的决策框架1、决策框架规范了才能防止系统偏差2、建立决策支持系统与制约系统3、例行决策要遵循严格的程序4、公共决策要做到程序正义第十五章充分利用外脑1、用“外脑”将“谋”、“断”分开2、利用外脑不要成为“醉翁”决策3、政府决策需要“思想库”第十六章重视决策的实施1、为“实施决策”决策2、为决策的实施积蓄力量3、推行民主决策，获得广泛支持4、为什么要建立国有企业决策失误追究制度后记参考书目

章节摘录

　　l、明确决策流程是科学决策的前提之一　　首先申明，并不是所有的决策都需要经过这五个步骤来解决，决策者可以根据经验或者直觉，迅速进行决策。例如，你发现有一个员工今天因病不能上班，你就迅速找到另一个人来代他完成当天必须完成的工作。这方面的问题我们在后面的章节中会做专门研究。　　但是，还是有很多问题，决策者不能马上作出决策并当即加以解决，同时也不能借助于一些特定的处理方法，比如找到帮助你解决某种问题的行家，你就需要按照严格的决策程序，一步一步地来进行决策。　　划分决策流程是建立在新古典经济学对决策者的“理性人”假设上的。根据这个假设，一般决策过程至少包括下述步骤或程序：①考察组织的内外环境，诊断问题所在，确定决策目标；②收集尽可能完备的资料与信息，为制定决策提供充分的信息保障；③列举各种可能的实现行为目的的备选行动方案；④对各种备选方案进行可行性与不可行性评价，考察每一个可能的备选行动方案的后果；⑤在一定的价值体系的参照下，对每一后果进行价值评价，并排出每一行动方案的优先次序，根据这一优先次序选择最佳行动方案。　　上述决策过程是在完全信息条件下完全理性的决策过程。而在现实中，管理学家西蒙已经告诉我们，这种决策过程是根本不存在的。事实上，受信息非对称和决策主体认知结构局限性的影响，决策是“有限理性”的。“有限理性”假定本身意味着决策过程是一个效率问题，即在组织内部的多种资源配置和激励方式中存在成本或收益的差异。　　这首先表现在决策主体认知结构基础上的决策能力的差异，决策主体的决策能力本身就是一种组织的稀缺资源；其次，决策信息的搜集是有成本的，搜寻成本是信息量的增函数；再次，在信息不完备的条件下，决策具有不确定性，具有风险成本；最后，在信息非对称条件下，组织成员的决策行为具有外部性，存在着机会主义倾向。在“有限理性”条件下，企业组织的效率实现面临着许多问题。　　但是，无论如何，按照决策流程进行复杂决策还是具有很强的现实意义的。它至少给我们的决策带来了两方面的明显改变：　　第一，使决策行为有可能从个人行为成为一个班子或一群人的协同决策。在程序的每道关口都有人或从技术上或从经济上或从其他方面进行分析把关，到最后决策，实际上是几种方案中的选优了。这种决策方式在某种程度上避免了传统决策方式一个人说了算可能带来的弊端，使决策建立在科学、事实的基础之上。　　第二，有可能形成一套比较科学的决策方法，这套方法对每一个决策都具有较强的约束力。这套决策方法所包括的内容很丰富，主要有以下几方面：重大决策由若干相互衔接的程序构成；对每一个程序都有人负责；在程序的每一个关口都有人从技术、经济的角度进行决策分析。 P18-19