決定未來的10種人

出版时间：2008/4/2  出版社：大塊文化出版股份有限公司  作者：湯姆．凱利  
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内容概要

決定未來的10種人，並不見得是最有能力的人。因為每一種角色，都有自己的槓桿、自己的工具、自己的技能，和自己的觀點。如果有人把能量、智慧，和適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量。這決定未來的10種人分別是：觀察人類行為的「人類學家」、不斷地把新構想製成原型的「實驗家」、探索其他產業和文化的「異花授粉者」、克服障礙的「跨欄運動員」、把各式各樣的團體匯集起來的「共同合作人」、激發才氣和創造力的「導演」、設計出消費體驗的「體驗建築師」、打造舞台，把實體環境轉化成影響成員行為和態度的「舞台設計師」、透過生動故事和大家溝通的「說故事的人」，以及不只是服務客戶還會照顧客戶的「看護人」。這是一本談人的書，更具體地說，本書所要討論的是在創業前線上，實際擔任執行工作的無名英雄，以及夜以繼日，不斷創新的個人和團隊──亦即人所能扮演的角色，以及他們為什麼將決定未來。
《經濟學人》宣稱：「創新是現代經濟最重要的單一因素。」本書作者係世界首屈一指的創意實業家，也是一個宣揚創意主張的傳道者。由他所勾畫出的「決定未來的10種人」所組成的夢幻團隊，不僅將改變各大產業的規畫藍圖，在這些人將創意做最最極致的發揮的同時，也將激勵讀者，讓自己身處決定未來的10種人的行列。

用户评论 (总计1条)

•   　　 《决定未来的１０种人》是一本以人性脸谱来探讨创新的书。书中所谈的是大企业里的个人和团队如何进行创新。因为所有伟大的行动，最终还是要由人来执行。阿基米得说：「给我一个立足点，以及一具够长的杠杆，我就能移动全世界。」接下来十章中所讨论的十种创新角色，并不见得就是你所见过最有能力的人。他们不必是最有能力的人。因为每一种角色，都有自己的杠杆、自己的工具、自己的技能，和自己的观点。如果有人把能量、智慧，和适当的杠杆结合起来，他们就能发挥惊人的力量。你要确认这些人就在你的团队之中。你们一起合作就能做出一番轰轰烈烈的大事业。
  　　
  　　 在ＩＤＥＯ，我们认为创新者把焦点放在动词上。他们主动。他们精力充沛。创新者主动去创造、实验、发想，和建立新的概念。有时候，我们的技术似乎和别人不太一样，成果也真的是非比寻常。
  　　
  　　 关于创新，所有好而实用的定义都会把构想和行动连结在一起，换言之，火花要结合火力。创新者并不只是把脑袋放在云端幻想而已。他们的双脚还要站在土地上。３Ｍ是第一家完全以追求创新来打造企业品牌基础的公司，他们对于创新的定义是：「可以得到改善、收获、或利润结果的新构想--加上行动或落实。」光有一个好构想是不够的。只有当你去行动、去落实之后，才能称为真正的创新。构想、行动、落实、收获，和利润。
  　　
  　　 当然，这些都是好词，但还缺了一项：人。这就是为什么我比较喜欢创新工作网（Innovation Network）的定义：「人，经由实现新构想，而创造价值。」典型的３Ｍ定义也许会留给你一个印象，就如同汽车保险杆贴纸上所写的标语，「创新自会发生」。但不幸的是，企业界并没有所谓的自燃现象。创新绝对不会自己发生、自己永续长存。是人运用想象力、意志力，和毅力来让创新发生。不论你是组员、组长，或是执行长，你真正的创新途径就是人。事实上，你无法独自从事创新的工作。
  　　
  　　 这是一本谈人的书。更具体一点的说，本书所要讨论的是人所能扮演的角色。我们并不去讨论爱迪生这种聪明绝顶的创新，甚至也不去讨论贾布斯（译注：Steve Jobs，苹果计算机创办人）和伊梅特（Jeffrey Immelt，奇异公司总裁兼执行长）这类知名的执行长。我们所要讨论的是在创业前线上，实际担任执行工作的无名英雄，以及无数个夜以继日不断创新的个人和团队。
  　　
  　　 本书的主要十章当中，强调十项ＩＤＥＯ所发展出来，以人为中心的工具，也许，你会称这些工具为创新的人才、角色或人物。虽然我们不敢说本书所列出的角色非常齐全，但已足以激发你的热忱，扩展你所能扮演的角色。我们发现，扮演这些角色之中的一项或多项，能够帮团队表达不同的观点，并提出更广泛的创新方案。
  　　
  　　 那么，这些角色是谁呢？其实，这些人有不少早就存在大企业里了，只是，他们通常还没充分发挥或是没有被发掘出来罢了。他们代表着组织的潜力，是个能量储存槽，等着我们去取用。我们都认识不少才气纵横的人，他们的贡献比一般人大，也知道在团队中，有的成员贡献特殊，不宜用传统的「工程师」、「营销人员」，或「项目经理」来加以定位。
  　　
  　　 在后学科（postdisciplinary）世界里，旧有的描述符号也许是一种拘束，但这些新角色，却能够把力量授予新一代的创新者，让单一的个人，可以对社会生态以及团队绩效，作出自己特殊的贡献。兹简述这些角色如下：
  　　
  　　 学习类角色
  　　
  　　 个人和组织都必须不断地吸收新知，才能扩展知识，有所成长，所以，前三个角色就是「学习类角色」。这些角色认为，不论公司现在有多成功，都不应该自满。世界正在加速改变，今天的伟大想法，明天也许就过时了。学习类角色协助你的团队免于落入过度自以为是的陷阱，并提醒组织，不要对自己所「知道」的东西沾沾自喜。扮演学习类角色的人要虚怀若谷，质疑自己的世界观，因此，他们每天都要对新见解保持开放心胸。
  　　
  　　 １「人类学家」（The Anthropologist）观察人类行为，并深入了解人在身体上以及情感上，如何与产品、服务，和空间产生互动，进而带给组织新的学习和新的见解。当ＩＤＥＯ的人因学人员出外勤到医院里和年老的开刀病患共处四十八小时的时候（详第一章），她就是过着人类学家的生活，协助开发新医疗照护系统。
  　　
  　　 ２「实验家」（The Experimenter）不断地把新构想制成原型，在尝试错误的过程中得到启示，并加以学习。实验家以「实验即执行」（experimentation as implementation）的规格，承担计划性风险以达成任务。当ＢＭＷ跳过其所有传统的广告通路，而在bmwfilms.com网站上开发戏院质量的短片时，没人知道这个实验是否会成功。他们这项作法，另辟蹊径却很成功，这要归因于实验家，详第二章。
  　　
  　　 ３「异花授粉者」（The Cross-Pollinator）探索其它的产业和文化，然后把所见所闻应用到你的企业上。日本有一位女企业家，为了找寻品牌的新灵感而旅行五千英里，终于在海洋对岸找到答案，开启她庞大的零售事业王国，这就是异花授粉者所能展现的力量。我们会在第三章讨论她的故事。
  　　
  　　 组织类角色
  　　
  　　 接下来的三个角色是「组织类角色」，扮演这种角色的人，非常了解构想在组织里那种违反直觉的推动过程。以前，我们在ＩＤＥＯ里一直相信，构想应该为其本身发言。如今，我们终于明白了跨栏运动员（The Hurdler）、共同合作人（The Collaborator），和导演（The Director）早就知道的事：即使是最好的构想，也必须一直去争取时间、注意，和资源。扮演这些组织类角色的人不会把预算和资源配置的程序视为「政治」或「繁文缛节」而轻易放弃。他们把这些视为复杂的棋局，并且要下赢这盘棋。
  　　
  　　 ４「跨栏运动员」知道创新的道路上布满了障碍，因而发展出一套克服障碍的本领。数十年前，３Ｍ一位工作人员发明了透明胶带（Scotch tape），起初他的构想遭到否决，但他却不愿放弃。他利用他的核决权限一百美元，连续签发许多九十九美元的订单来购买重要的机器设备以生产第一批货。他这样坚持，终于得到了成果，３Ｍ因为这位精力充沛的跨栏运动员愿意克服万难活用公司规定，累积获利达数十亿美元之谱。
  　　
  　　 ５「共同合作人」把各式各样的团体汇集起来，而且经常在群体中带领大家，创造出新组合和跨领域的解决方案。例如一位客服经理把半信半疑的总部采购人员找来，一起脑力激荡，寻求新的合作方式，结果，新方案让公司的营业额倍增，他就是成功地扮演一位共同合作人的角色。
  　　
  　　 ６「导演」不只是把一群才气纵横的卡司和工作人员集结起来，还进一步激发他们的才气和创造力。美泰儿（Mattel）有一位颇具创意的高阶主管，筹组了一个非常特殊的小组，并给他们「鸭嘴兽」这个封号，他们所推出的程序非常神奇，在三个月内打造出一亿美元规模的玩具平台，不管怎么说，她都是导演这个角色的最佳模范。第六章讲的就是她的故事。
  　　
  　　 建造类角色
  　　
  　　 剩下的四种角色就是「建造类角色」，他们应用学习类角色所开发出来的观点，加上从组织类角色所取得的权力管道，实现创新。当有人扮演建造型角色时，他们会在你的组织里立下丰功伟业。扮演这种角色的人，知名度非常高，因此你很容易就可以找到他们，他们就在行动的核心之中。
  　　
  　　 ７「体验建筑师」（The Experience Architect）所设计出来的消费体验令人折服，超越了产品表面上的功能，在更深的层次当中和客户的需求，包括隐藏和外显的需求，连结在一起。有一家冰淇淋专卖店把冷冻点心的准备工作转化为有趣的娱乐，创造出非常惊人的绩效，这就是一套成功设计的新体验。扮演好体验建筑师这个角色，可以提升产品售价，强化市场口碑。
  　　
  　　 ８「舞台设计师」（The Set Designer）能够把实体环境转化成影响成员行为和态度的有力工具，他们所打造出来的舞台，可以让创新小组的成员尽心尽力地工作。皮克斯（Pixar）和工业光魔（Industrial Light & Magic）等公司了解，合适的办公环境有助于培育和维护创新文化。有一个商业小组在重新规划空间之后，生产力增加了一倍；还有一个球队发现全新的体育场，可以重振获胜能力，这都是舞台设计师所展现的价值。在舞台设计师可以发挥功能的组织里，有时候会发现他们的改善绩效相当可观，而所有的空间变动成本，也都值回票价了。
  　　
  　　 ９看护人（The Caregiver）就好比医院里专业的看护人员那样，他们不只是服务客户而已，他们还照顾客户。好的看护人会预先设想客户的需求，并准备妥当以照顾他们。当你看到企业所提供的服务完全符合你的需求时，通常，这家公司里就有一位看护人。曼哈顿一家酒窖，在客户还没开口要求之前，就晓得要去教他们如何享受品酒的乐趣，这就是发挥了看护人的角色--同时，他们也赚到了不错的利润。
  　　
  　　 １０说故事的人（The Storyteller）透过生动的故事，和大家沟通基本的人性价值或强化某种文化特性，以建立内部人员的士气并增进外界对公司的认识。像戴尔（Dell）和星巴克这样的公司，有许多的传奇故事来支撑他们的品牌，并在自己的团队里建立袍泽之情。美敦力电子（Medtronic）以产品创新和持续高成长闻名，他们发自内心，把产品如何改善病患生活（甚至于如何拯救病患生命）之亲身体验故事说出来，以强化其企业文化。
  　　
  　　 这些角色的吸引力在于他们有效。并不是在理论上有效或是在教室里有效，而是在无情的市场中有效。ＩＤＥＯ已经在真实世界这个大实验室里，严格地测试了数千次，检视其在创新上的成效。我们几乎每年都要执行数百个创新案。过去，我们的客户主要来自新设公司或是科技公司，而今天，我们的主要客户有一部分来自财星一百大企业的佼佼者。他们找我们帮忙并不只是为了单一的创新案，而是一系列的创新案。他们希望运用我们优秀团队的见解和精力而来找我们，因为，我们擅长扮演异花授粉者、人类学家、和实验家的角色。
  　　
  　　 改造创新文化
  　　
  　　 《决定未来的１０种人》这本书在设计上，是为了帮助你，在企业的工作上，加入创新中的人性元素。我还试着给创新加上性格，以便为创新指定脸谱。这件事，我得感谢许多人的协助，不只是我那位创办ＩＤＥＯ的哥哥，戴维而已，还有公司里数以百计才华洋溢的设计师、工程师，和人因学人员，他们过去这二十七年当中，已经把路给开出来了。我希望本书在培育创新之基本方法及角色上，能有所启发，以作为对他们的回报。
  　　
  　　 《决定未来的１０种人》所讨论的，是人员、以及小组，如何把企业的持续创新改革精神，化为实际方法和技巧。成功的企业，会把活生生的创新策略建立在作业层次的基础上。他们经年累月都这么做，而且在各种不同的部门中施行。这样的团队，一旦创新的引擎以全速运转，则其所发挥出来的动量和综效相当可观，不论景气好坏，都足以让企业保持领先地位。
  　　
  　　 全球市场的竞争日益激烈，而本书所要掌握的创新机会有：公司内部机会、产业内机会、地区性机会，甚至于全国性的机会。我们所谈的是如何在你的团队中开发各种角色，以发挥其最大影响力。在正确的时点上推出正确的创新案以激发公司，可以让全员动起来，让整个工作场所充满了光辉--即点燃创新文化之火，展开其生命历程。
  　　
  　　 这套方法好不好？正如大家所说的，你要试了才知道。在接下来的章节当中，你会发现非常丰富的例证，显示出创新文化的改造力量。你会看到许多公司，他们的创新已经不再只是创造令人赞叹的新产品和新服务而已。这些公司，他们的创造程序（他们工作、发想，和合作的方式），已经发展成一种非常了不起的能量，让企业不断进步。
  　　
  　　 当你逐渐了解书中所提之十种角色时，请记住，这并不是遗传上的性格特征或是「类型」，不会和团队里的个人永远地连结在一起；而且，一种角色，也不必然只由一个人来担任。角色并不是你预先定义的「企业ＤＮＡ」。这些创新角色，你几乎都可以从你团队的成员中找到，而且，大家还可以更换角色，以反应其多元能力。