高级财务管理

出版时间：2004-5  出版社：中央广播电视大学  作者：张延波 编  页数：380  

前言

　　随着改革的不断深入，中国的企业集团也由最初的试点阶段逐步向管理规范化过渡。然而，由于在行为理念上未能从根本上突破传统计划经济的模式，以致在企业集团的发展过程中，各种问题、矛盾与困惑凸显出来。　　面对企业集团发展实践中的诸多问题、矛盾与困惑，迫使整个社会必须深刻检讨既往的思维模式，本着现代企业制度建设的整体思路，以不断创新的理念，对企业集团未来发展与管理问题重新加以审视，并做出具有远见卓识的定位抉择。　　正是基于上述认识，本书就如何规范与强化企业集团财务决策与控制进行了系统研究。本书的内容体现着以下几个突出特点：　　一、在“高级”的把握上，立足多级法人治理结构的企业集团，主要研究的是母公司站在一体化财务战略、财务政策与基本财务制度层面，对集团整体及各层级成员企业的财务活动所实施的决策与督导、激励与约束、风险监测与危机预警等，一般不直接涉及日常的、技术操作层面的财务管理事宜。　　二、遵循企业集团多级法人治理结构的基本特征，本着效率、效益与竞争优势宗旨，通过决策与督导机制、激励与约束机制、整体与个体利益依存互动机制等的构建，充分调动母公司与子公司等各成员企业及其经营者的积极性、创造性与责任感。依托一元“核心编造”下的战略发展结构，以“法治”的形式规范各自的经营理财行为，消除管理目标的逆向选择倾向，最大限度地谋求集团财务资源的一体化整合效应、组织结构重组的管理协同效应与信息的共享效应，最终在保障集团整体竞争优势不断强化与利益最大化的基础上，实现成员企业个体目标的最大化，进而在集团整体与成员企业个体财务目标之间形成一种良性的依存互动机制。上述理念构成了本书研究的总体思路与方针指引。其较为完整的逻辑体系成为本书的第二个突出特点。

内容概要

　　面对企业集团发展实践中的诸多问题、矛盾与困惑，迫使整个社会必须深刻检讨既往的思维模式，本着现代企业制度建设的整体思路，以不断创新的理念，对企业集团未来发展与管理问题重新加以审视，并做出具有远见卓识的定位抉择。

作者简介

　　张延波，1965年生于山东省莱州市。现任北京工商大学会计学院教授、财务系主任、硕士研究生导师；中国注册会计师；世纪泰华集团执行总裁兼财务总监；将军投资控股有限公司董事副总经理。　　主要专著包括：《税收与企业财务决策》、《企业集团财务战略与财务政策》、《企业集团财务管理》、《企业集团组建与运行中的财务与会计问题》、《国资企业集团财务治理规则》、《预算构造与运行机制》等。在国家及省部级发表学术论文30余篇；主持或参与部级以上重点科研课题7项；获国内贸易部科学技术进步二等奖1项，财政部重点科研课题优秀奖1项。1993～1999年主要从事会计师事务所工作，先后担任注册会计师、主任会计师、所长等。1996～1997年赴香港进行注册会计师审计、核数等执业培训一年。

书籍目录

第1章 总论第一节 多级法人制与总部管理定位一、竞争优势与现代企业组织形式二、企业集团本质再认识三、企业集团成功的基础保障四、集团总部管理定位第二节 企业集团财务管理特征一、财务管理主体及其特征二、财务管理目标及其特征三、财务管理对象及其特征四、财务管理方式及其特征五、财务管理环境及其特征第三节 本书研究思路与内容结构一、本书研究的基本思路二、本书的内容安排第2章 企业集团治理机制第一节 公司治理宗旨及其关键点一、公司治理宗旨二、公司治理关键点三、公司治理基本模式第二节 企业集团治理的核心问题一、股权控制结构二、企业集团管理体制三、企业集团组织结构四、董事会，监事会，经营者权责案例分析：公司治理观点评议第3章 企业集团财务管理体制第一节 企业集团财务管理体制概述一、财务管理体制涵义及构成二、财务管理体制特征三、财务管理体制设计的原则第二节 企业集团财务组织的职能与权责一、财务组织的基本职能二、财务决策管理权责界定三、财务决策机制第三节 企业集团财务控制与信息报告规范一、财务控制目标定位二、财务信息报告规范三、管理体制差异及财务信息报告规范比较第四节 企业集团财务总监委派制度一、企业集团财务总监委派制度的产生二、财务监事委派制及其功能与缺陷三、财务主管委派制及其功能与缺陷四、财务监理委派制及其功能与缺陷案例分析：神马集团母公司管理功能第4章 企业集团财务战略第一节 企业集团财务战略的语义及其类型一、财务战略的涵义与特征二、财务战略的类型第二节 企业集团财务战略规划一、财务战略规划的影响因素二、财务战略目标定位第三节 企业集团财务战略实施战略一、初创期财务战略二、发展期财务战略三、成熟期财务战略四、调整期财务战略第四节 企业集团财务战略实施的保障体系一、强化竞争观念，确立战略意识二、制定财务政策，规范理财行为三、实施预算控制，提高资源配置效率四、再造组织分工，增强竞争能力五、优化信息系统，加大监控力度六、改革用人机制，塑造企业家精神案例分析：大宇神话破灭第5章 企业集团预算控制第一节 企业集团预算控制概述一、预算控制的涵义二、预算控制的功能特征三、预算控制循环第二节 企业集团预算组织体系一、预算组织设计原则二、预算组织体系构成及其权责第三节 企业集团预算目标及其规划一、预算目标规划的原则二、预算目标导向三、目标利润的确定与分解四、预算目标分解应考虑事项第四节 企业集团预算编制一、预算构成内容二、预算编制组织程序第五节 企业集团资本预算控制一、资本预算的涵义及其战略意义二、资本预算的功能三、资本预算权限四、资本分配预算一、预算的刚性约束二、预算实施监控体系三、预算执行审批四、预算调整审批五、预算纠纷与仲裁六、预算信息报告七、预算业绩预警案例分析：亚墨集团预算管理第6章 企业集团投资决策第一节 企业集团投资政策一、投资领域与投资方式二、投资质量标准与财务标准第二节 企业集团固定资产决策与控制一、固定资产管理思路与决策制度二、固定资产折旧政策及其创新运作三、固定资产存量重组策略第三节 企业集团无形资产决策与控制一、无形资产功能与营造战略二、无形资产创新营运策略三、品牌战略的误区及其防范案例分析：摩托罗拉公司投资战略76台冰箱与青岛海尔第7章 企业集团并购决策与控制第一节 并购涵义及其关键问题一、并购涵义二、并购的关键问题第二节 企业集团并购目标及其规划一、并购战略目标二、并购策略目标三、并购目标规划的基本思路……第8章 公司分立与分拆上市第9章 企业集团融资决策与控制第10章 企业集团管理层收购计划第11章 企业集团税收筹划与股利政策第12章 企业集团经营者薪酬计划第13章 企业集团财务风险监测与危机预警

章节摘录

　　其一，在集团的组建与资源的配置上缺乏明确的产业发展主线。由于没有优势的核心产业，各成员企业资源与作业的整合重组便失去了依托、方向与秩序，也就无法取得聚合协同效应，结果是成员企业不得不各自为政，分散经营，企业集团由此失去了本来的意义与存在的价值。　　其二，即便集团或其核心企业拥有广阔市场前景的优势的核心产业，但由于所吸收的成员企业在产业领域、业务特征、资源属性等方面与集团的核心产业差异悬殊甚至毫无关联互补性，致使总部无法在优势产业的“核心编制”下进行资源与作业的整合配置，信息与管理无法共享。不仅如此，随着成员企业的加入，彼此间的矛盾与摩擦开始产生。集团总部也就不得不将相当一部分原本致力于核心产业的管理资源耗费在各种矛盾的协调与处理上。由于得不到资源的支持，加之管理力量的分散，集团核心产业原有的优势地位逐渐丧失，以致损失殆尽。　　其三，尽管集团或其核心企业拥有优势的核心产业，成员企业间在资源、作业等方面也有着较强的关联性与互补性，但由于集团的生成并非出于成员企业的自愿，而是迫于非市场因素（如政府行政意志）的强制，致使成员企业间从集团组建伊始，便缺乏归属感以及沟通，缺乏团队协作精神，最终使得管理总部无法从集团整体上实施一体化的管理目标与决策机制。 其四，在资源、作业等方面具有关联互补性的成员企业，虽然带着自愿与协作的精神而依附于集团的核心产业之下，但由于缺乏一位具有企业家精神与企业家素质、极富战略胆识与领导魄力的最高决策者和一支志同道合的中坚骨干力量队伍，加之营运理念滞后以及决策与监督机制等的缺陷，使得成员企业因对集团未来前景丧失信心而渐生歧义。　　无论上述哪种情形，结果都将伴随着效率与效益的低下而使企业集团走向分崩离析。