我不愛餐飲, 我愛賺錢!

出版社：賽尚圖文事業有限公司  作者：劉長明 著  页数：317  

前言

　　推薦序01　　傳遞幸福的感覺　　李鴻鈞　欣葉餐廳（欣葉實業股份有限公司） 執行董事　　餐飲有多困難？問我就對了！　　我從小看著媽媽創辦欣葉，從創辦那一天開始，上自阿嬤下至哥哥和未進門的媳婦，全家人都投入這場沒日沒夜的「水」行業，一直到母親積勞成疾，倉促間將經營棒交給我，這一路走來三十二個年頭了，我的角色從進入欣葉學習開始，到現在還是戰戰兢兢地負責風險管理與不斷地為欣葉尋找商機。　　我年輕時因為不了解服務業，認為餐飲不是我所期待的事業，直到無意間在日本看到餐飲經營的書籍才開始明白這個行業的可貴；也在真正了解餐廳的專業之後，才喜歡上這個行業，並且從中找到了樂趣。開餐廳，某種程度來說，是個門檻不高的行業，很多人認為好像會做菜、有關係就能開餐廳了；不過每天都有新店開張，也有後繼無力的店關門大吉。隨著投入大量的資金、人力、物力、時間、心力之外，餐飲如果要經營得長久，還有很多環節要顧，例如，財務、會計、帳款，資訊、採購、庫存、衛生、工務、勞務、法務、行銷、公關等等，樣樣不能免；另外，單開一家餐廳和十來家餐廳，又是不同的學問。餐飲市場的演化是個殘酷的競爭生態，我在實際經營了一段時間之後，才發現開餐廳和自己理想的事業──開個世界工廠其實是異曲同工，只是餐飲業是製造和消費同時完成，驗收的過程十分快速，正因為如此，在餐飲這個行業，客戶的反應更顯得重要。　　我不認識劉長明先生，因緣際會下乍看《我不愛餐飲，我愛賺錢》一書的書名時，還覺得有點怪。不過拜讀了《我不愛餐飲，我愛賺錢》一書，了解劉先生的創業史後卻不由得大大的欽佩了起來！也理解他為何說：我不愛餐飲，我愛錢。大蓉和餐廳的草創歷程，好像早年的欣葉，那種所有人跟著董事長「打斷手骨顛倒勇」的創業時代，字裡行間跳躍著「生存的態度」。雖然所處的大環境發生了變化，讓劉長明先生已經到手的第一個事業一夕蒸發，但是劉兄沒有任何抱怨，只是緊緊的抓住每一個機會，拼命的幹、努力的做，終於打造出屬於他的成功事業，這和台灣人「愛拼才會贏」的精神是一致的。中國這些年的經濟發展大家有目共睹，隨著經濟水平的提升，劉董事長的事業也愈做愈旺，最難能可貴的是他願意花時間教育、提拔員工，並把跌跌撞撞的過程記錄下來，與大家分享，讓後進在餐廳經營的這條路上，少走一些冤枉路！　　我喜歡書中劉先生的哲理、簡單務實的精神和經典名句，如：「廚師跟著老闆走，老闆跟著市場走」、「經營企業就是經營團隊」、「平凡的事用心做，成功的事反復做」、「誠信是最大的謀略」等等，台商在大陸市場有許多成功的典範，但也有企業在遭遇失敗、挫折後怪罪市場和政府的許多限制。經營一個企業如何在市場上站穩腳步，同時與經濟共同成長，欣葉這些年一直秉持學習的態度，不敢鬆懈！　　餐廳是一個古老的行業，客人到餐廳用餐，往往不是只有來吃飽一頓飯而已，還有很多附加的因素和需求在其中；餐飲的從業人員透過專業，把客人照顧好，靠著貼心的交情，維繫顧客的感情，隨著年歲漸長，我們也陪伴著許多人一起成長，渡過每個重要的人生階段。　　做餐飲的樂趣莫過於可以透過美食與服務傳遞幸福和快樂的感覺！　　2010/05/25　　推薦序02　　融合的魅力　　杜 莉　四川烹飪高等專科學校教授　川菜發展研究中心主任　　海納百川，有容乃大。從歷史的角度看，川菜的發展與興盛皆緣于融合。在山川縱橫、富饒美麗的巴蜀大地上，川菜植根于「尚滋味，好辛香」的民風民俗，成長壯大於人口遷移和流動帶來的融合與創新。在長期的歷史進程中，四川出現了六次大規模移民，每一次移民都帶來了新的烹飪原料和新的菜點製作技法，尤其是明末清初的「湖廣填四川」，使得辣椒等新食材進入四川。此外，各個時期較為頻繁的出入川人員流動也帶來了外省菜點的製作技法和手藝精湛的廚師。這一切都極大地促進了川菜在清代末年最終成熟定型，自成一個特色突出且較為完善的地方風味體系，具有了用料廣泛、調味精妙、烹法多樣等烹飪特點，並且表現出「清鮮醇濃並重，善用麻辣」的風味特徵。新中國成立後，川菜在繼承傳統的基礎上有了很大的發展，但是真正走上跨越式發展之路則是在改革開放以後的新時期。　　20世紀80年代初，沐浴著改革開放的春風，傳統川菜重新煥發出勃勃生機，餐館酒樓生意異常紅火。到了80年代末、90年代初，隨著人口遷移和人員流動的不斷增加，數百萬的打工者出川，難以計數的經商者入川，帶來了新的思想、觀念，對川菜也提出了新的更高的要求；即使身居川內的四川人，隨著經濟發展和生活水準的提高，求新求變之心日重，對傳統川菜也不再滿足。而此時的川菜仍沉溺于傳統之中，一味恪守正宗，逐漸顯現出保守之態，再加上受到來自改革開放前沿的粵菜和海外餐飲——美國肯德基、韓國燒烤等的強烈衝擊，以及眾多國營老店的紛紛拆遷，遂使川菜一度陷入低迷的境地，顯得有些灰頭土臉。然而，窮則思變。四川火鍋率先突破重圍，走向大江南北，為當時的川菜撐起了半壁江山。到90年代中後期，川菜業界在掀起了正宗與創新的反思與討論之後，許多有識之士紛紛提出，川菜必須適應人們新的飲食需要，在繼承傳統基礎上大膽創新。於是，八仙過海，各顯神通，有的企業以四川鄉土文化為依託，深度挖掘、改良鄉土川菜；有的企業則以精品特色為根基，潛心打造精品川菜。創建于 1999年的成都大蓉和瓦缸酒樓則另闢蹊徑，取川、湘、贛、粵等菜系之精華，嫁接、創制「融合川菜」，一開新時代川菜大規模、自覺地融合創新之風氣，獲得了極大成功。這既是順應時代要求之舉，也暗合了川菜發展與興盛之規律。此後，在整個川菜行業，融合不斷展現出獨特的魅力，逐漸成為新時代川菜創新的重要之路。如今，不僅是川湘融合、川粵融合，還有中外結合、古今結合，共同促進了川菜的再度繁榮，並且呈現出融合化、多元化和個性化的新的時代特徵。　　在我國，餐飲業歷來是一個門檻較低，但市場化程度又很高的行業，競爭異常激烈。據統計，大多數餐館的平均壽命只有3至5年，而成都大蓉和已整整繁榮十年，迄今仍然湧動著旺盛的生命活力。這其中到底有什麼玄機呢？對此，成都大蓉和餐飲管理有限公司董事長劉長明先生在《我不愛餐飲，我愛賺錢！─開餐館賺大錢的經營祕訣》一書中給出了一些答案：一是堅持走菜品的融合之路，不斷自我否定，不斷嫁接創新，「要混血兒，不要近親繁殖」；二是堅持走大眾化之路，始終將人氣作為第一指標，「單子越小越好，人越多越好」；三是堅持走居安思危之路，融合本行業和其他行業的成功經驗與失敗教訓，以人為本，警鐘長鳴，「想要不垮，就要經常想到垮」，「搞餐飲的，紅火一時不算本事，活得長久才算本事」。劉長明先生開餐館走的是融合之路，寫作本書也走的是融合之路，這突出表現在兩個方面：首先是內容上實踐與理論的融合。「大蓉和」的創業者在創業之初，憑藉敏銳的市場洞察力和品味能力，依靠對川菜和湘菜的特殊理解，摸著石頭過河，開創出一片新天地。經過十年的磨礪，總結出許多經驗和獨到的見解、理論，如「廚師跟著老闆走，老闆跟著市場走」，「市場是檢驗菜品的唯一標準」，「成功者最難控制的是擴張欲」，等等，具有很強的理論價值和實踐性。其次是語言上理論術語與通俗白話的融合。據劉長明先生說，開業之初，他們也曾從書店裡買了不少經營管理書籍來看，希望對開餐飲店有指導作用，但很多書籍有系統的理論卻少有案例，尤其是特殊性極強的餐飲企業案例更是難見，僅有大量的理論術語卻缺乏通俗的講解，對初涉餐飲的管理者缺乏可操作性。因此，這本書在寫作時便力圖淺顯易懂、由點及面，著力將生動的案例與凝練的理論相結合，以擺「龍門陣」的通俗語言來闡明深刻的道理，如「錢發出去，人留下來」，「與其讓別人踩扁，不如自己踩扁自己」，「平凡的事認真做，成功的事反復做」，等等。可以說，《我不愛餐飲，我愛賺錢！─開餐館賺大錢的經營祕訣》既是一本「大蓉和」十年歷程的總結之書，對大蓉和的繼往開來有著重要作用，更是一本餐飲企業家談餐飲管理的實踐與理論結合之書，對川菜企業乃至其他餐飲企業的創建與發展都有現實的指導意義和借鑒作用，開了餐飲管理學的生動通俗化之新風。　　作為飲食文化愛好者和研究者，我有幸成為這本書公開出版前的首批讀者，在十分高興、認真研讀之餘，不禁聯想到大蓉和以及眾多餐飲企業在新時代川菜發展中所做出的貢獻與作用，聯想到川菜產業乃至整個中國餐飲業因融合、創新而不斷跨越發展之現狀與未來，感慨良多，寫下此文以為序。　　2009年9月　　推薦序03　　理念決定命運　　彭子誠　湖南省湘菜產業促進會湖湘飲食文化研究中心主任 《中國湘菜大典》主編　　兩年前，我隨湖南幾位餐飲業人士到成都考察，通過朋友李自康介紹，拜會了成都大蓉和董事長劉長明先生。早就聽說劉先生口才了得，但面對面聽他擺「龍門陣」，我還是暗中驚訝：他善於用老百姓語言表達其經營理念，淺顯易懂的「大白話」、「大實話」中深含哲理，稍作整理便是錦繡文章。今年4月我在成都見到劉長明先生時，建議他整理這些理念，寫成書出版。我還自告奮勇，願意助一臂之力。　　都說「性格決定命運」，其實更應該說「理念決定命運」，因為性格不過是理念的外在表現。美國學者威廉?詹姆士有一段很著名的話：「播種一個理念，收穫一種行動；播種一種行動，收穫一種習慣；播種一種習慣，收穫一種性格；播種一種性格，收穫一種命運。」但理念是一種思維，需要睿智、閱歷，更需要擺脫舊觀念、舊格局的勇氣。劉長明先生不但善於吸納、總結新的理念，還敢於將這些理念告白於天下，他的坦誠、直率令人折服。在國內餐飲界，他可能是第一個站出來，用鮮明的姿態挑戰舊傳統、舊觀念的企業家。這是餐飲企業家自覺意識的覺醒。　　四川是道教重鎮，川人生活浸潤著道家風範，注重「有無相生」，善於在紛繁事務中感悟超然物外的樂趣，餐飲業亦多有文人墨客參與，形成虛實並重的獨特飲食文化傳統。文君當壚沽酒，相如滌器賦詩，東坡食譜及燒肉十三字訣，已傳為千古美談；書生黃晉臨創「姑姑宴」，文豪李劼人開「小雅」，引來食客蜂擁；巴蜀鬼才魏明倫直言「人類不滅，餐飲不休，川菜萬歲，飯店千秋」，痛快淋漓，震古鑠今。劉長明先生受此薰陶，喜讀書，善棋弈，從中參禪悟道、修身養性，多有心得。他提出的這些理念不乏真知灼見，堪稱餐飲業的實戰兵書，應能引起餐飲業同仁的閱讀興趣，並成為管理學界的鮮活案例。　　例如，他提出「廚師跟著老闆走，老闆跟著市場走」，在企業管理中力圖改變千百年來 「廚師主導」的傳統，將「以廚師為核心」改變為「以市場為核心」， 將「廚師文化」改造為「企業文化」，將「開飯鋪」提升為「辦企業」。與此同時，他在企業內培養了一批新生代廚師。這些廚師都不是大師名師，但在大蓉和的創新文化薰陶中，成長為有知識技能、市場意識和管理能力的頂樑柱。　　「要混血兒，不要近親繁殖」，是劉長明先生在企業創立之初便堅持的理念，與「融合菜」的差異化策略相一致。現在「融合菜」已在全國蔚然成風，但10年前很多地方還是「經典菜」、「鄉土菜」的天下。在這兩股巨大潮流的夾擊中選擇做「融合菜」，不但需要敏銳的市場感覺，更需要巨大的勇氣。幾年前，在辣山油海的極端化環境裡，我有幸品嘗了大蓉和的菜品，味道深厚卻清雅自然，猶如他鄉遇故知，備感親切。那時我還不認識大蓉和的創始者，不會想到這些新菜品的後面還有那麼多艱辛的往事。今天看到這些故事，更多了幾分欽佩。　　和我們國家的轉型一樣，餐飲業也處於一個歷史性的轉型期，各種觀念、勢力和利益相互衝突、磨合、融合。儘管世事紛擾，但在餐飲業這個大舞臺上，那些具有現代意識的民營企業已成為主流，充當著第一號主角，未來還將好戲連台。民營企業不需要政府投資，卻在稅收、就業、民生、支農方面為社會做出了突出貢獻，理應得到喝彩。多年前我在工廠、報社做過管理工作，這幾年接觸餐飲企業後，不得不承認天底下最繁雜、最難管理的就是餐館。一些民營企業家投身于這個行業，迅速從「外行」變為「內行」，他們的勇氣、眼光和能力令人矚目。劉長明先生提出「尊重傳統，但不固守一隅」，他認為傳統不過是昨日的時尚，今日的時尚可能是明天的傳統。他和他的同伴們一直對舊傳統持批評、吸納、改造的態度，創造了一種全新的川菜和一種全新的企業文化，把「大融合」的企業理念提升為「天下融合」的社會意識，一改餐館的傳統形象。儘管成功的企業家不少，但像劉董這樣熱忱宣講自己理念的卻不多。他像一位元辛勤的佈道者，和記者談，和同行講，不厭其煩地灌輸到員工的內心，使這些理念成為企業的共識，進而成為企業的行動、習慣和性格，最終決定企業的命運。　　和劉長明先生商量本書的風格時，我提出「原汁原味，不流於俗」的想法，他非常贊同。「原汁原味」就是保持本味，平實率真，猶如三五朋友品茗聊天，興致勃勃，無所掩飾。「不流於俗」即不說套話、空話、假話、大話，只說實話、真話。在整理過程中，我們都盡力恪守這個原則。我還和劉長明先生開玩笑：你是搞「川湘嫁接」起家的，我們不妨也來個「川湘嫁接」，你做指導，我當大廚，把這本書弄成一道「融合菜」。為了使這道「融合菜」多少有點川味，我儘量保留劉先生的語言風格。當然，完全做到這一點也難。如果有什麼不合口味的，那是我的責任，希望諒解。　　大蓉和的「開門紅」創造了5年賣50萬份的奇跡，但書刊市場沒那麼景氣，一本書能賣5萬冊就算不錯。畢竟人天天要吃飯，但不一定天天要看書。不過，文化是一種軟實力，其價值不宜用金錢直接衡量。這本書的價值，在於給讀者提供了多少有益的啟示。如果你看過以後說一聲「還可以」，那就是對作者的最大褒獎，本人也會為之一笑。　　謝謝你能翻開這本書！　　2009年7月　　　　　　　　　　　　　　　　

内容概要

　　一個不愛餐飲業卻愛美食的挑嘴老兵　　細說開餐館賺大錢的七大秘訣！　　一位來自大陸雷鋒團的老兵創辦餐飲連鎖企業，在十年拼搏中，始終堅持要為大眾百姓提供好吃、便宜、有面子的美食。積極推行員職工持股，在企業中創業，把企業辦成以創新、創業為核心的學習型組織。可說是「全心全意為人民服務」的雷鋒精神在新時代的最佳詮釋。　　作者來自亞洲第一的美食之都──成都，一個不愛餐飲業卻愛美食的挑嘴老兵，憑藉著過人的毅力與江湖管理哲學，卻打造出製造餐飲業傳奇的賺錢帝國。一道「開門紅」為他創造了超過新台幣一億元的營收；一道「石鍋三角鋒」一年就進帳新台幣二千萬元。經營理念堅持菜品要與眾不同，做別人不做的菜，要好吃、便宜、有面子！且看老兵劉長明擺下龍門陣，細說開餐館賺大錢的七大秘訣！　　餐飲業歷來是一個門檻較低，但市場化程度又很高的行業，競爭異常激烈。據統計，大陸大多數餐館的平均壽命只有3至5年，而成都大蓉和已整整繁榮十年，這其中到底有什麼玄機呢？　　※如何做到菜餚有視覺衝擊力，讓顧客過目不忘？　　※如何解決好吃又要不貴的問題，以創造味覺的衝擊力？　　※如何把江湖中的實戰經驗轉化為激勵人心的管理哲學？　　對此，作者─成都大蓉和餐飲管理有限公司董事長劉長明先生在《我不愛餐飲，我愛賺錢！──開餐館賺錢的經營秘訣》一書中歸結出了七大祕訣，主要萃取自作者的三大管理哲學：一、堅持走菜品的融合之路，不斷自我否定，不斷嫁接創新，「要混血兒，不要近親繁殖」；二、堅持走大眾化之路，始終將人氣作為第一指標，「單子越小越好，人越多越好」；三、堅持走居安思危之路，融合本行業和其他行業的成功經驗與失敗教訓，以人為本，警鐘長鳴，「想要不垮，就要經常想到垮」，「搞餐飲的，紅火一時不算本事，活得長久才算本事」。

作者简介

　　劉長明　　成都大蓉和餐飲管理有限公司董事長　　四川省第十一屆人大代表　　四川省飯店與餐飲娛樂行業協會副會長　　成都市餐飲同業公會副會長　　東方美食學院客座教授　　經歷　　1954年生於成都　　1970年在瀋陽軍區「雷峰團」服役　　1976年退役後在成都市政府任職　　1995年跨入商業界經商　　1997年創立「西部牛仔燒烤城」，進入餐飲業　　1999與李自康等在成都創辦「大蓉和」中餐廳。　　先後在大陸餐飲、管理專業刊物發表文章二十多篇。　　※成都大蓉和餐飲管理有限公司以「大蓉和」此一品牌，在成都市擁有四家直營店，全大陸近三十家連鎖店。

书籍目录

推薦序傳遞幸福的感覺李鴻鈞推薦序融和的魅力杜莉推薦序理念決定命運彭子誠開場白我不喜歡餐飲，但喜歡錢我的志願：當幹部，遠庖廚！當不了官，反靠「庖廚」來掙錢熱鬧開張，店內卻淹水餐館要垮，大蓉和是第一個理念在開店之初就已成型秘訣01搞產品：差異化是立足之本 差異化決定企業命運「大蓉和」就是「大融合」要「混血兒」，不要近親繁殖美味在民間味道是餐飲之本清淡也是衝擊力產品是核心競爭力秘訣02說市場：好吃、便宜、有面子廚師跟著老闆走，老闆跟著市場走市場是檢驗菜品的唯一標準好吃、便宜、有面子先有數量，後有品質永遠比對手快五分鐘與其讓別人踩扁，不如自己踩扁自己廚房做菜品，外場做市場高薪養廉，渾水養魚秘訣03興人氣：有狀態就有未來人氣是第一指標單子越小越好，人越多越好產品結構就是開單方抓藥大眾化不是簡單化該出手時就出手秘訣04論經營：把人管好，把錢分好打江山不易，守江山也難把農民工訓練成正規軍用年輕人，用自己培養的人經營企業就是經營團隊三分管理，七分平衡錢發出去，人留下來建立利益共同體是企業發展的根本出路對員工的意見：一要重視，二要解釋，三要解決秘訣05做管理：功夫在菜外先有發展，後有管理管理沒有模式學我者生，似我者死決策正確是最大的效益商業智慧取決於解決問題的能力圍棋之道即管理之道對市場的估計保守一點好讓企業多活幾年平凡的事用心做，成功的事反復做秘訣06想擴張：成熟一個，發展一個最難控制的是擴張慾先做強，後做大發展一個，成功一個，提升一個店址差一尺，生意差一丈秘訣07釀文化：企業需要一種精神誠信是最大的謀略以人為本，以道為歸把員工當親人看在災難中昇華企業精神文化融合是搞好連鎖的關鍵天下蓉和，融合天下讓政府聽到你的聲音後　記附錄１喜看蓉和十年路，引領川菜流行風附錄２《探秘：一道菜年賣四百萬元》節目內容摘錄文字

章节摘录

　　開場白　　我不喜歡餐飲　但喜歡錢　　2009年元旦，中央電視台到成都大蓉和拍攝《探秘一道菜年賣四百萬元》。記者採訪我時，問我是怎麼幹上餐飲這一行的，我說：「我不喜歡餐飲，但喜歡錢。」　　記者追問：「如果讓你再創業一次，還會選擇餐飲業嗎？」　　我回答說：「如果餐飲業能讓我賺錢，那麼看在錢的分上，我還會做這一行。」　　既然我不喜歡餐飲，為什麼偏偏就開了餐館，而且還幹得這麼有滋有味？　　我的願望：當幹部，遠庖廚！　　話要從我的兒時說起。　　我出身於廚師家庭。父親十幾歲開始學廚，手藝很好，1950年後一直在四川省政府機關食堂當廚師。從小在機關大院長大，我發覺廚師雖然受到尊重，但身份總還是比幹部低，收入也要低得多。至今我還記得，幹部家的孩子有塑膠鞋穿，心裡好羡慕。所以我從小便覺得父親的職業不好，告訴自己將來我長大了決不當廚師，一定要當幹部！　　但不管怎樣，父親的手藝在我心裡留下了永不消散的記憶。只要家裡來客，他總要下廚做幾個拿手菜。買一斤肉，他可以做出十幾道不同風味的菜肴。他的刀工細膩，調料在灶台上擺放得整整齊齊，做事有板有眼，忙而不亂，一看便是訓練有素的專業廚師，使我有了一些感性認識，知道一個正宗廚師該怎麼幹活。　　可能吃多了家父做的菜，也可能天生如此，我的嘴很刁，對口味的要求比較高。這種嘴刁的毛病，使我在走出家門以後，飲食的適應性不強，長得也瘦。但後來辦餐飲企業時，嘴刁的毛病卻幫了我的忙。由於舌頭敏感，對於菜品調味的微妙之處，我總能找到感覺。如果一道菜，像我這麼嘴刁的人都覺得好吃，那麼大部分嘴不刁的人也一定會喜歡吃。剛辦餐飲店時，我的舌頭成了出品的第一道關口。一直以來我特別強調菜品的口味，大約與嘴刁有點關係。　　初中畢業後我十六歲，正好瀋陽軍區到四川招學生兵，我順利從軍，到雷鋒團當了一名小兵。第一次遠離家鄉，特別想家，最想的是成都皇城下的石獅子，當娃娃時我在那裡玩過，踮起腳也夠不到大獅子的基石，覺得這一對獅子就像兩座大山，感覺到皇權的威嚴和自己的渺小；想念都江堰流下來的清澈河水，這些水不但滋潤了成都平原，也滋潤了我的心。我對水有一種特別的親近感，經常跑到郊外的河裡抓魚。我還特別想念母親。我是聽著母親喊吃飯的聲音長大的。那時我好耍，喜歡打彈子玩賭博，有輸贏的遊戲都喜歡，玩瘋了便廢寢忘食。　　1975年，部隊派我到湖南雙峰招兵。四年後第一次回到南方，吃到湖南的菜，特別是農村老鄉做的家常菜，有一種強烈的回了家的感覺。湖南菜和四川菜有很多相似之處，比如說湖南的缽子菜很像四川的缽缽菜，但我覺得湖南的鄉土菜更對我的口味。那是物資缺乏的年代，主人招待一個小炒肉就很不簡單，但一份小炒肉就夠我永遠留戀，使我對湖南菜有了刻骨銘心的記憶。如果沒有這段經歷，二十多年後我開餐館時絕對不會想到「川湘嫁接」、「湘菜川做」，不會把做「融合菜」作為我們的核心理念。那次招兵對我的影響實在是太大了！　　1977年復員後，我被分配到成都市物資系統，安排到木材公司下面的木材加工廠。那一年正大搞打擊階級敵人、打擊資本主義的「雙打」運動，要辦案，我是復員軍人又是黨員，正好使得上力，到處出差搞外調，做得很順手，領導也滿意，很快便提升為幹部，算是實現了兒時「當幹部」的夢想。此後連連提拔，當團支部書記、政治辦公室副主任，1980年調到局裡當團委副書記，兩年後提拔為團委書記、宣傳處副處長。三十歲不到便當上了處級幹部，這超出了我的預期，不免春風得意，勁頭越來越大，心氣越來越高，總想儘量把官做大點。　　但人算不如天算。國家經濟改革的大勢，使我從官場走向商場。1993年物資系統實行「轉軌變型」，成立成都市物資集團總公司，一些行政工作人員一夜之間被趕下海轉型。但除了一紙任命外，資金卻嚴重缺乏，說穿了就是把體制改革遺留的包袱丟給個人去承擔。物資總公司成立後，我被任命為行政處處長，雖然還是處級幹部，但再走仕途已經沒啥子意義了。不久我主動下海，組建了成都物資經濟發展公司，擔任總經理。在部隊我是工程兵，在單位又搞過多年基礎建設、維修，所以選定了舊城改造工程。沒有一分銀行貸款，全靠自己籌資，第一個工程卻出師不利。我們用一千一百萬元資金做一個三千七百平方公尺的房地產項目，辛辛苦苦幹了三年，虧損近一百萬元。　　虧損的原因，主要是成本超過了預期，此外也與我的性格有關。我這人心軟，缺乏狠勁，不適合做銷售，特別是不能面對面談「錢」。做房地產，成本是每平方公尺二千一百元，定價二千四百元，已經沒啥子利潤空間，我卻經不住買主的軟磨硬泡，房價從沒有往上漲的，只有往下降，甚至降到成本以下，賣一套貼一套。有個朋友找我買房，請我降點價，我問：「你說多少錢嘛？」最後按朋友報的價，不到二千一百元就賣了。剩下的六、七套房子，原計劃每平方公尺二千一百元賣掉，由於承受不了資金利息的壓力，一步步降下來，按二千元整數賣完。這樣做生意，不虧才怪。後來開餐館，我還是不能直接談與「錢」相關的業務。談加盟費，原本規定是二十萬，他們談到十五萬，我說都是朋友，十萬算了。以後，凡是具體管理以及談判這類事，我都儘量躲遠點，免得手下人不好做事。　　當不了官，反靠「庖廚」來掙錢　　我們下海全靠借款做生意，一旦虧欠便面臨生存危機。員工要發工資、買福利保險，資金借貸要定期付利息，企業運轉要錢來維持。跟著我下海的夥計們都過了不惑之年，最少都有四十歲，上有老下有小，我有義不容辭的責任就是要替大家尋一條活路。那年頭，我們這幫兄弟「生冷不忌」，有點錢賺就幹，做兒童服裝、營造鋼材貿易，甚至朋友投資拍攝電視劇也派人去幫忙，順便混口飯吃。　　1997年，經何建國介紹我結識了美國西部牛仔燒烤城董事長李自康。他原來是湖南省工商行政管理局的幹部，學過攝影，從機關下海後到美國註冊了這家公司，1995年在國內開店，開一家火爆一家。當時我有一種直覺，我做餐飲可能做得好，於是和李自康商定合作意向，在成都開一家分店。我們馬不停蹄找店址，終於找到一處理想的門面，約八百平方公尺，每平方公尺月租金八十元。西部牛仔總部的大員考察後非常滿意，此事便敲定下來。　　非常遺憾，成都市物資集團總公司對我們做餐飲意見不統一。但燒烤城明擺著是掙錢的生意，哪能輕易放過？我不得不「曲線救國」，請老友劉大旺出面與李自康簽協議，並請多年的好友八哥做替身，作為我方代表參與燒烤城的經營。投資是我以個人名義借的，以個人名義投入到燒烤城，實際上卻是為公司為大夥做生意。這一來，我從小「當幹部、遠庖廚」的志向，在現實面前徹底翻過來了。古人說：「識時務者為俊傑」，我當不了官，反而要靠「庖廚」來掙錢，不知是識時務，還是命中註定。　　湖南人很會造勢，一家普通的本土民營企業，硬是讓他們打造得非常「美國」。開張以後，燒烤城的生意出奇火爆，引起了成都好吃客的熱烈追捧，投資在短短半年內收回，還有了盈利，能給大家發工資、買社保。我開始邊學習邊觀察，積累餐飲業方面的經驗。　　第一家成功了，便不失時機開第二家。物資集團總公司的新領導趙延生經過調查研究，支持我們自謀生路的精神。他和李自康深談以後，請李讓出百分之五的股份給成都物資經濟發展公司，將私人間的合作轉變為公司間的合作。這以後我們才堂堂正正進入餐飲業。　　燒烤城使我們嘗到了賺錢的滋味，而且是快速現金流，真正是「早上買成貨，晚上變成錢」，打烊後關起門來數鈔票的感覺很不錯。但我們這些市場經濟試水階段的「先鋒」，很快便嘗到了市場的反復無常，不幸成了「先烈」。　　燒烤城在火爆一陣後便迅速衰落。衰落的主要原因是盲目擴張。我們在成都、重慶賺的錢，在貴陽、南寧全部賠進去。那裡生意冷清，難以為繼，只好草草收兵，把鍋碗瓢盆賣掉，勉強收回一點成本。禍不單行的是， 1999年五月美軍轟炸中國駐南斯拉夫聯盟共和國大使館，炸死三人，中國政府強烈抗議，老百姓也自發舉行抗議活動。燒烤城位於美領路，正好面對美國領事館。憤怒的人群到美國領事館抗議，他們看到「美國西部牛仔燒烤城」的招牌，便誤以為與美國有關聯，紛紛沖進店來把門窗玻璃、桌椅板凳砸得稀爛，若不是武警及時趕到，恐怕連店面都要燒掉。這一來，本來已見頹勢的生意更是雪上加霜。　　實際上，在燒烤城一帆風順之際，我們已經看到了走下坡路的苗頭。「燒烤」像一首流行歌，可以流行一時，卻不能流行一世。中國人還是喜歡吃中國菜，我們要長久經營，必須做中式餐飲。