董事会里的战争

出版时间：2009-7  出版社：山西人民出版社发行部  作者：艾•里斯 劳拉•里斯  页数：273  字数：220000  译者：寿雯  
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前言

重构企业大脑     张  云*1982年，时为麦肯锡公司咨询顾问的汤姆•彼得斯与沃特曼出版了《追求卓越》（In Search for Excellence）一书，这本书中列举当时堪称“卓越”的四十几家企业，并从这些企业身上总结出了“采取行动”、“接近顾客”、“以人为本”等卓越企业的八大特质，此书甫一出版，就在全美乃至全球企业界引起了巨大的反响，一举奠定了汤姆•彼得斯“管理大师”的地位。然而仅仅10年之后，从上个世纪90年代开始，被书中列为“卓越”的公司纷纷开始出现了问题：王安公司破产，达美航空处于破产边缘，国家半导体公司一蹶不振，IBM则经过重大的变革和重组才得以从巨额亏损的泥潭中走出，书中最为推崇的DEC公司（时为美国第二大电脑公司）也最终被康柏收购。这一结果大大出乎汤姆•彼得斯的意料，以至于他甚至不再相信有所谓的“卓越”企业存在。然而，究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱，他一直未能找到答案。巧合的是，就在汤姆•彼得斯还在忙于酝酿和写作《追求卓越》一书的某一天，定位理论的创始人艾•里斯先生正在DEC的CEO肯•奥尔森的办公室里与之就未来的战略进行着激烈的讨论。整整一天的争论之后，肯•奥尔森最终没有接受里斯先生提出的“把战略聚焦到未来更有前景的个人电脑上，抢在IBM之前推出世界上第一台个人电脑”的建议。奥尔森认为，DEC可以推出比IBM更好的个人电脑，胜利最终属于DEC。后来的结局证明，正是这一天的决定使DEC丧失了成为全球第一大PC企业的机会。更为巧合的是，里斯先生同样为IBM等其他“卓越”企业的高层提供了战略咨询。与汤姆•彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生认为这些企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度却存在严重的战略问题：王安原本代表打字机品类，随着PC的兴起，打字机逐渐被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定无法获得成功；IBM代表主机服务，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在严重的战略骑墙；而达美航空则长期缺乏差异性的定位；摩托罗拉的多元发展必然稀释品牌竞争力，必须分拆业务；柯达除非在数码相机领域启用新品牌，否则消亡不可避免…… 为何在管理大师眼中的“卓越”企业，在营销大师看来却问题重重？事实上，在里斯先生半个多世纪的咨询生涯中，他和他的伙伴们大部分时间都是在为这些“卓越”的大企业提供战略咨询，观念的碰撞使他无可避免地经历了无数次企业董事会里的战争，战争大多以管理派CEO们获胜而企业最终选择了糟糕的战略告终。对此，遗憾之余，也引发了里斯先生深深的思考，半个多世纪之后，里斯先生和劳拉女士终于给出了答案。《董事会里的战争》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免的陷入误区。回顾《追求卓越》中所列那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。值得关注的是，中国企业界的情形有过之而无不及。长期以来，中国企业普遍习惯于发自企业内部的提高内部效率、降低成本的竞争方式，却弱于立足企业外部、营销导向的思考。除书中提及的联想以外，海尔、海信、格兰仕等企业所遭遇的发展瓶颈，甚至整个家电行业的集体疲软都与此有关。在某种意义上，本书的发现不仅解答了前面所提那个一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从国内的情况来看，那些实现了两种思维的相对平衡的企业也成长，如：格力、蒙牛、娃哈哈等。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。然而，作为全球营销领域顶尖的大师和营销派思维的代表，里斯先生与全球大企业的“管理派”CEO们长达半个多世纪的“战争”经验证明“两种截然不同的思维方式要完全相互理解，几乎不可能”。所以，如何重构健全、平衡的企业大脑对于企业管理层而言，任重而道远，这或许正是企业跨越平庸、迈向卓越必须的门槛。本书中逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对二十五个关于营销、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后，都有与企业和品牌有关的兴衰故事，由此也足见企业面临的巨大决策风险，可谓一念之间，谬之千里。期望中国的企业家们能从《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义。

内容概要

　　《董事会里的战争》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免的陷入误区。回顾《追求卓越》中所列那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。
　　在某种意义上，本书的发现不仅解答了前面所提那个一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。
　　本书中逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对25个关于营销、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后，都有与企业和品牌有关的兴衰故事，由此也足见企业面临的巨大决策风险，可谓一念之间，谬之千里。期望中国的企业家们能从《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义。

作者简介

艾·里斯，里斯伙伴主席，定位之父，营销史上的传奇大师，全球最顶尖的营销战略家。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。目前，艾·里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等的营销战略。
劳拉·里斯，里斯伙伴总裁，艾·里斯的女儿及合伙人，定位理论的卓越继承者，美国公认的新一代营销战略大师，美国福克斯新闻频道、CNBC、美国广播公司和CNN等频道和栏目的特约战略顾问。并为全球财富500强企业提供品牌战略咨询服务。

书籍目录

01　管理派重事实　营销派重认知
02　管理派关注产品　营销派关注品牌
03　管理派想拥有品牌　营销派想拥有品类
04　管理派要求更好的产品　营销派要求不同的产品
05　管理派主张完整的产品线　营销派主张狭窄的产品线
06　管理派倾向品牌扩张　营销派倾向品牌收缩
07　管理派力求首先进入市场　营销派力求首先进入心智
08　管理派期望“爆炸式”推动品牌　营销派期望缓慢建立品牌
09　管理派以市场中心为目标　营销派以市场两端为目标
10　管理派想要占据所有词汇　营销派想要独占一个字眼
11　管理派使用抽象的语言　营销派使用直观的视觉
12　管理派偏好单品牌　营销派偏好多品牌
13　管理派重视好点子　营销派重视可信度
14　管理派认同复合品牌　营销派认同单一品牌
15　管理派指望不断的增长　营销派指望市场的成熟
16　管理派倾向扼杀新品类　营销派倾向开创新品类
17　管理派要传播　营销派要定位
18　管理派希望顾客永远忠诚　营销派乐见顾客阶段性追捧
19　管理派钟爱优惠券和促销　营销派憎恶之
20　管理派试图模仿竞争对手　营销派想要站到对手的对立面
21　管理派不愿更改品牌名　营销派则欢迎新品牌名
22　管理派热衷推陈出新　营销派认为一个就好
23　管理派热衷多媒体　营销派则反对
24　管理派关注短期　营销派关注长期
25　管理派依靠常理　营销派依靠营销直觉

章节摘录

引言   丝绒幕帘从纽约的通用电气公司，到洛杉矶的迪斯尼公司，全美国的公司董事会里都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。这真是一个难解之谜。“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫•帕卡德（David Packard）说，“实非营销部门可以承担。”但是对于管理派的高层来说，营销又过于复杂了，管理派通常没有任何营销经验，而且他们对营销定律也一无所知。如果让韦尔奇掌管克莱斯勒这种鸿沟如今变得越来越宽。对于一个在商业上或竞技体育上想要取得成功的团队来说，它严重削弱了内部凝聚力。“人人为我，我为人人”，这句古老的箴言也很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。然而，这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都毫无益处。德勤会计师事务所（Deloitte）最近对欧洲五个国家的217个企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数CEO认为他们的企业明白营销的角色，但其他高级管理人员和营销团队对此却坚决表示反对。”《财富》（Fortune）杂志就曾经夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，杂志列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。可是，这75本书中有几本是有关营销的？显然，他们认为营销并不是你在商业中“必须了解的事”之一，因为没有一本营销类的书籍被列入其中。杰克•韦尔奇（Jack Welch），这位被《财富》杂志誉为“二十世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO，在他的两本畅销书《杰克•韦尔奇自传》（Straight from the Gut）和《赢》（Winning）中，他又提到了哪些有关营销的内容呢？几乎没有。然而，他却写了很多有关人力资源管理的内容。“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人。”（他确实很忙碌，可以取代那些通常任期只有26个月的营销总监们。）当然，杰克•韦尔奇在通用电气干得非常出色。但其中的一个原因是，他不必为营销问题而担忧，因为GE已经是一个非常强大的品牌了。如果让韦尔奇先生去掌管克莱斯勒（Chrysler），结果会一样吗？为鸿沟的两边铺设桥梁作为营销人，我们十分同情企业里的营销执行人员。可是，我们的营收都必须依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司CEO。作为营销战略咨询公司，我们很高兴（也很痛苦）要为不同行业的几百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我们；通常是这些CEO列出公司正面临的问题；通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。那么，这些公司的营销派人员在哪儿呢？他们基本都坐在会议桌的一边。另一边坐着公司的管理派的高层。在这双方之间就是那块丝绒幕帘。我们写这本书就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁。帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。不懂营销的首席执行官作为营销咨询，你可能以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。事实并非如此。我们需要花很多时间，向管理层讲解营销规则。大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落，当CEO明白了营销可以（以及无法）做到的事情，他们就知道该怎么做了。不幸的是，聪明的CEO们对营销却有一个极为歪曲的认识。要摆正这些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。营销不是“常理”（译注：理所当然），也不是很容易能学会的。如果是这样，那么公司也不必聘请营销总监了。让公司的那些“常理”思维的管理层来负责商业营销事务就好了。事实上，一个个公司接连陷入困境，正是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒（Daimler）最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝（Home Depot）前任首席执行官罗伯特•纳德利（Robert Nardelli），希望他带领克莱斯勒走出困境。纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对这一管理方法发表了看法：“做得更快、更有效率，这就是我们想要的。”不够快？不够有效率？这是克莱斯勒的问题吗？每一个营销人都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。请说出一个你会购买克莱斯勒汽车的理由。我说不出来，你能吗？克莱斯勒的营销问题让克莱斯勒汽车价格更便宜、生产速度更快，这并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田（Toyota）、本田（Honda）和日产（Nissan）汽车便宜了。首席执行官一般很难认识到营销的问题。你之所以能成为CEO，是因为你十分热爱你的企业并展示出你对企业品牌永久的忠诚。在你心中，即使是一个外行人也会对你企业的品牌顶礼膜拜。正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“我不仅仅是为收入而来。我是要把令人无限崇拜的克莱斯勒品牌带到它应有的地位。”如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题？营销派会认为克莱斯勒是一个“令人无限崇拜”的品牌吗？梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）还差不多，但是克莱斯勒呢？从营销派的观点来看，大部分克莱斯勒的品牌简直一团糟。克莱斯勒是什么？是并不昂贵的PT漫步者（PT Cruiser），还是昂贵的克莱斯勒300？道奇（Dodge）是什么？是便宜的轿车？还是昂贵的卡车？或者正好相反？然而根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。几年前，克莱斯勒收购美国汽车公司（American Motors）时，那个公司也是一团糟。美国汽车公司唯一具有较高认知度的品牌是吉普（Jeep）。［即使这样，美国汽车公司也认为它们的吉普经销商同样应该出售鹰牌（Eagle）客车。］收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司品牌只有吉普。其他的都留在了历史的停车库里。交易中的两种不同“行动”一种是管理主导行动，另一种是营销主导行动。早在1998年，戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）以360亿美元的价格买下了克莱斯勒。《国际论坛先驱报》（International Herald Tribune）称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易”。这听起来像什么？对我们来说，听起来像是典型的左脑管理式措施。右脑营销式措施恰恰相反：一家德-美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车？直觉上，它对营销毫无意义。它对财务也没什么意义。在通过一桩复杂的交易把克莱斯勒出售给赛伯乐资产管理公司后，根据我们的估算，当年戴姆勒花费的360亿美元如今只值16亿美元了。（最近戴姆勒把克莱斯勒股份的价值减记为零。）为什么克莱斯勒的收购案对戴姆勒来说成了一场灾难？因为这一收购是由一个并不了解营销重要性的管理层所做的决定。管理派的高层（以及他们的合并-收购联盟）原本想把两个公司捆绑在一起以取长补短。通过这样的方式，以争取更大的潜在市场。但是营销派会指出，这类合并会毁了品牌。戴姆勒-克莱斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明认知的汽车公司。戴姆勒-克莱斯勒怎么能在这样一个脆弱的基础上建立它的品牌呢？［就像要把可口可乐（Coca-Cola）和伊士曼柯达（Eastman Kodak）合并起来取名叫可口-柯达的大型联合企业一样。］低价vs.高价左脑逻辑思维的管理派想要提升销售额，强调的是降低成本和大规模生产。右脑直觉思维的营销派想要建立品牌，往往看重的是，让产品的定价高过竞争对手。这样，品牌就能获得一个“产品更好”的认知。［例如：星巴克（Starbucks）、红牛（Red Bull）、绝对伏特加（Absolut）、灰雁伏特加（Grey Goose）、劳力士（Rolex）、雷克萨斯（Lexus）、梅赛德斯-奔驰、博士（Bose）、戴森电器（Dyson）、依云（Evian）、（Grey Poupon）芥末酱、高迪瓦巧克力（Godiva）和其他很多品牌。］高价不一定是坏事。品牌的其中一个释义是，让顾客愿意出比购买同类商品更多的钱去购买你的产品或服务。如果消费者在同类产品的选择中不愿意花更多的钱去购买你的品牌，那你就不能算真正拥有一个品牌。你有的不过是一个有名字的商品而已。联邦速递公司（Federal Express）的早期历史就说明了管理式方法和营销式方法的区别——换句话说，是价格战和品牌战之间的区别。早前，联邦速递试图与航空货运的领导者艾莫瑞空运公司（Emery Air Freight）打一场价格战。联邦速递的每一项服务（隔夜送达、次日达、三日达）都比艾莫瑞相应的服务费用要低。但它并没有奏效。在头三年里，联邦速递损失了2900万美元。之后，营销派的企业家弗雷德•史密斯（Fred Smith）转向了品牌营销手段。他聚焦到了“隔夜送达”服务上，并把广告预算提高了五倍，在广告中打出了品牌标语“绝对、肯定为您隔夜送达”。接着，惊人的转变出现了。联邦速递主导了隔夜送达业务并且成为比艾莫瑞更大的企业。有趣的是，联邦速递从未放弃它的次日达和三日达业务。你仍然能在它的提单上看到这些服务。但从认知的角度来看，联邦速递仍然是“隔夜送达”的快递服务。扩张vs.缩减在评估公司的战略时，管理派和营销派就成为分开的两极。左脑思维的管理派的第一个想法就是扩张业务。在家得宝，纳德利先生的第一个举动就是通过收购约25家批发供货商来扩张它的建材供应业务。（家得宝最终出售了此项业务。）右脑思维的营销派的第一个想法常常是聚焦。如果你无法在消费者的心智中代表一个东西，你就无法建立一个品牌。通常最好的方法是代表一种单一的服务或具备一种特有的属性。如果联邦速递当时聘用了一个坚持“缩减成本，大规模生产”的专家来担任企业CEO，那今天的联邦速递会是什么样呢？也许和克莱斯勒处境相同吧。让我们把这块丝绒幕帘收起来。让我们的管理派去了解营销派，也让营销派去了解管理派。

媒体关注与评论

以通俗易懂的方式，强有力的事实，揭开了企业管理者普遍存在的严重思维方式缺陷，令人震撼、发人深省。——《哈佛商业评论》作为全球顶尖的营销大师，里斯父女总能敏锐地发现企业营销问题的关键所在。这本书凝聚了作者半个多世纪以来为500强企业咨询的经验与心得，书中的观点，值得每一个企业的管理层深刻反思。——《广告时代》企业管理层的反思之作。本书的发现，说明企业的营销陷入困境的根源极有可能就是企业管理层的思维方式。——《今日美国》里斯的观点极具说服力和启发性，这本书非常值得总经理和各级管理人员深思。——《出版者周刊》

编辑推荐

★《董事会里的战争》：定位之父艾•里斯深度解析各类企业的营销败局★ 通过大量案例，一一指出企业管理层的25个营销误区。★ 全球企业管理层的反思之作。企业和品牌的兴衰，在一念之间。★ “想要在竞争中独占鳌头的营销人必须读艾•里斯的书”

用户评论 (总计17条)

•   虽然只看了目录，既知大师对管理与营销的洞察那是非同凡响，在不同的领域内所关注的重点是不一样的，期待能对自己今天的挑战有一定的帮助。
•   是朋友推荐的书，里斯后期的作品。好多内容有待于思考。很好的一本书，强烈推荐！
•   一本好的书会让我们得到很多启示，让我们终生都受益匪浅，希望我能保持阅读的习惯，尤其是阅读好书的习惯
•   书中讨论的左脑和右脑的战争，确是广泛的存在，但结局并不总是一边倒。公司老总对于公司气质的影响是很大的，而老板很少是管理派出身的。所以我所服务过的公司往往是营销派压得管理派喘不过气来。而现在的公司解决方法就是让管理派去一线实践和交流，显然收效不明显。因为管理体系和思维惯性已经形成，而对于处于公司内部的管理层和员工并没有相应的可遵循的工作模式。　　 这本书的名字，不知道是为了吸引眼球还是什么原因，取得极其失败。如果定书名的人懂得书里面讲的是什么，就应该懂得董事会博弈或者说董事会战争在公司中意味着什么。本书讨论的高管层面、执行层面、经理人层面的东西，在中国，根本不是董事会层面的事情。而本书的读者，根本没有资格谈论董事会，更不要说拿着一本叫《董事会里的战争》这样不靠谱书在跟同事讨论了，那简直就是找死。
•   观点还是Trout 和Ries两人定位理论的一些重复和延伸, 不过是用了营销派和管理派的对比方式写出来. 还是值得一看的.名字跟董事会, 战争关系不大, 很容易误导读者. 作者一直从事的是定位营销工作, 结果自己的产品 (作品) 却未符合自己一直倡导的理论, 多少有些让人奇怪.
•   如果对里斯和“定位”了解的人都会知道，里斯这本书实际是在强调营销更加重要。这个观点也的的确确是正确的，彼得杜拉克说过：“企业除了营销能够创造利润外，其他都是成本。”那么企业存在的第一目的就是创造利润，因此营销部门才是企业最重要的部门，因为只有他们才为企业带来利润，其他部门的运作都会是成本，需要服务于营销部门。但现实中，尤其在中国，营销部门远远没有得到应有的重视，大部分只是做一些辅助性的工作，决策层还是由管理者（最能花钱的一帮人）牢牢的把持住。由于总是坐在办公室里，没有深入前线（不像我们的销售人员），根本感觉不到竞争的激烈，更体会不到真实的销售（就想深居于紫禁城的皇帝）。这本书其实在之前作者与人合著的《22律》的影子，这是作者把问题放在了一个具体的环境下重新阐明了一次。但这次的语言更加的通俗易懂，适合所有企业的高层管理派仔细阅读。推荐购买！
•   艾•里斯，大师也！搞商务品牌的，一定要看看！！
•   #飞鸟谈书#35:定位大师里斯用一如既往的犀利言辞，通过大量数据、经典案例描述并分析了左脑思维的管理派与右脑思维的营销派在品牌建设、市场营销等方面的巨大分歧，指出了企业高层的多种营销误区，而这其中有不少却正是中国企业、商业媒体、营销机构津津乐道的“常理”和流行词，值得反复阅读与思考。新浪微博：@Askatam飞鸟谈
•   书看上去放很久了，不过价钱不算运费算是差不多了，内容没问题就好。
•   挺不错的。值得一读。字体很大，每页字数不多，很快能翻完。
•   有蛮多都会和作者其他的书重复的。但总体来说还可以。
•   名字太糊人了，作者借用认知科学的概念把管理层分成左脑管理和右脑营销，并且左脑总是错，右脑总是对！问题是，这个分类本身不存在，是个伪命题！作者借此推销自己罢了。但是内容还是值得看一下的，很快就能看完，因为纸张太浪费！可以压缩一半。
•   这本书让我很失望，内容和他前面的22条商规，定位，很多重复，而且这本书里的每个章节里的内容说的也是重复，显得很罗嗦。我有个疑问， 当他书里提到聚焦的时候，我想问 为什么宝洁公司旗下有那么多不同的品类，却仍然经营的很好？？ 仅仅是因为分别给这些品类取了不一样的品牌名吗？？？这本书，阐明观点或者例举实例说明的时候，过于模糊。让人费解 。
•   书很好，送货速度超快，第二天上午就到了
•   我是个酷爱买书却很少看书的人，里斯和特劳特的书最近连续购买了10本，也连续看了几本。 商战，定位，新定位，24条商规等。读书只是为了消遣和享受，没有什么特别的目的。能看下去的书就是好书吧。
•   适合有事业心的人阅读
•   《董事会里的战争》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。