精细化管理

出版时间：2006-8  出版社：新华出版  作者：陶永进  页数：224  
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内容概要

著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。　　中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。　　精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。　　日本企业以精益相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子。前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。　　在我国，随着WTO的加入，中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前，中国管理学界的基本情况是：经济学家不少，管理学家不多；管理哲学弥厚，管理学则浅(哲学层面的管理气氛浓厚，科学层面的管理则言而难践)。　　管理学是科学，也是艺术；作为科学，我们多取法于西洋；作为艺术，往往又言而不言。“悟”是不便于传授和复制的，全面普及更难。　　全面质量管理、IS09000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……：我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败，有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们的管理问题，也不可能照葫芦画瓢以求达到行业的顶峰。　　乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。　　精细化管理，中国企业界已经在尝试。我在前一本书《细节决定成败》一书中，提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。　　在我看来，精细化是我国企业(包括有管理属性的公共机构和政府)必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业(也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外)，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。　　由重视细节到倡导精细化管理，是我致力于提高中国管理水平的自然结果。我把精细化管理当成一项事业，希望能通过自己的努力，推动中国精细化管理事业的发展。当然，我更希望有众多的同仁参与到此项事业中来，一起研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，直到精细化管理已经成为人们的习惯，而不是像现在这样被当作目标提及。

作者简介

　　陶永进　工商管理硕士。曾经一度下海，服务过多家知名企业。历任清华同方江西销售中心总经理、北京清华泰豪智能科技有限公司总经理助理、清华泰豪科技集团信息系统事业部副总经理、湖南君成投资发展有限公司总经理等职务。　　现在江西财经大学工商管理学院任教，教授企业e化管理、网络技术与电子商务、网络营销、生产运作管理、现代企业管理、小企业管理等课程，并担任江西财经大学工商管理学院企业咨询培训中心主任、顶固企业研究所所长、江西致远投资公司高级管理顾问、北京博士德文化发展有限公司高级管理顾问、北京汪中求细节管理咨询公司高级培训师、咨询师等职务。　　曾经服务过的客户有中国人民银行、凤凰光学、江西省工商管理局等企事业单位。　　在多年的企业管理实践和理论研究过程中，将精细化管理与小公司的经营实践相结合，探索出了一套提升小公司竞争实力的理论与方法，推出本书：　　《精细化管理——把小公司做强》。

书籍目录

前言第1章　精细化管理的缺位——小公司不能做强的七种现象老板素质制约企业进步／2企业角色迷乱模糊／5营销战略昏招频出／9用炒作代替管理／12财务概念扭曲／16一味模仿，缺乏创新／20不知人，不善任／24第2章　老板素质——小公司做强的核心动力做企业就是做人／28胸襟有多宽，企业便有多大／31养成好学的习惯／35要有独到的眼光／38善于做出正确的决策／43太上，不知有之／47培养细节精神／53卓越的公关能力／56第3章　适合的发展战略——小公司腾飞的翅膀用足企业自身的优势／60组建互补联合体／63用专业的眼光细分市场／67变竞争为竞合／71结成策略联盟／74做适应环境变化的“变色鱼”　／78时间优势成就竞争优势／84第4章　抓住商机——小公司迅速发展的关键锻造见微知著的洞察力／88寻找热点、焦点中的商机／91发掘隐藏的市场机会／94创造局部优势／98随机应变，化“危”为“机”　／102第5章　实施系统性管理——小公司提升竟争力的保证制度重于人情／108适时修补运营系统的“短板”　／113不断寻找新的标杆／116三分计划，七分执行／120第6章　消耗最小化，效益最大化——小公司强健体魄的基本要求优化企业流程／124减少额外成本／129杜绝无形的成本浪费／133从战略的角度关注成本／137专精化经营／142第7章　持续创新——小公司的立足之本做一路领先的“新锐鱼”　／146创新每一个服务环节／150不断开发新的销售渠道／153用创新打造竞争优势／157注重培育企业的创新文化／160第8章　经营人心——小公司持续发展的基础上下同心同欲／166最重要的资源是人才／170找到打开员工心锁的钥匙／174善于任用每一位员工／178上者用人之智／18l实现压力与激励的完美结合／185弘扬团队精神／189实施灵活、人性化的绩效管理／192第9章　深耕精细化管理——小公司必须树立的七大观念“以顾客为导向”的市场观念／198“永远都在创业”的经营观念／202“管理也能创造效益”的效益观念／206“质量就是企业的生命”的质量观念／210“居安思危，未雨绸缪”的危机观念／213“品牌是企业的基因”的品牌观念／217“做强才能做大”的企业发展观念／221

章节摘录

　　今天，在这个市场日趋国际化的微利时代，最容易“受伤”的往往是中小企业。当市场景气时，大企业将自己的生产经营触角强行延伸到中小企业的传统领域；当市场不景气时，大企业又常常随意降低采购价格，拖欠货款，向中小企业转嫁困难。谁能持续获得比同行更高的利润。谁就是真正的赢者，这是市场的铁律。对于抵御市场风险能力相对较弱的中小企业，选择一个有效的着力点，找到自己的利润驱动机制，至关重要。找准定位。这是小公司在市场激烈变化与产业结构迅速转换的过程中，能否突围并生存下来的关键。给企业定位，也就是为企业选择客户。即从产品开发、服务到销售一定要明确本公司是为什么样的客户服务的。在市场上，不同的客户有着不同的需求。对同一类产品--如彩电--可能有的人要求它的画面品质特别好，而有的人则觉得能看就行，不同的客户其要求也是不一样的。就像酒店有着不同的分类一样，有极普通的招待所，有一星、三星级酒店，还有五星级酒店。正是由于市场上存在着多个层面的不同的需求，因此企业一定要非常清楚自己为哪一层面的客户服务，这样才能提高员工的工作效率以及企业的经营效益。比如，许多从事房产交易的业务人员花了80％的精力去做一些并不适合自己公司产品定位的客户，最后可能还是做不成；而那些适合公司产品定位的客户只消耗了他20％的精力，这样就造成了资源的极大浪费。所以选择客户是非常重要的，因为你无法为所有的客户都提供满意的服务，无法提供令所有客户都满意的产品，你只能为适合公司产品定位的客户提供满意的服务和产品。市场中的客户身上往往存在着一组矛盾：一方面有非常强的购买欲望，同时却只有极低的购买力，这两者是非常不对称的。购买力与购买欲望是不一样的，所以企业必须学会选择客户。弄清楚客户的基本特征，然后针对这种客户去开发产品，去做销售，使自己的资源利用更加有效。由于小公司的人力资源、管理经验、流动资金，包括企业的文化、品牌知名度等资源都是非常有限的，本来做一件事情就非常困难，若再把有限的资源消耗在没有用的目标上面，就更困难了。所以有效地进行市场目标的筛选，正确地给企业定位，对资源的合理运用是非常重要的。小公司在进行企业定位时，不要做热门行业，也不要做前瞻行业。更不要“误”入夕阳行业。同时，在定位的策略上，小公司还应该注意以下几点：在产业基础上，应突破传统的以生产为中心的刚性企业经营模式，以柔性、虚拟、合作共享和快速响应原则进行制度创新，以适应市场需求的不断变化。在经营模式上，可选择性地采用分工协作经营模式、特许经营模式、利基经营模式和虚拟经营模式等。势单力薄的小公司与强大的对手去硬拼是不可取的，而应该凭借自身的优势，取长补短，巧妙地采取“避”、“借”、“联”的战略，有所为有所不为。为了避免与大企业进行正面的战略业务方面的冲突。小公司可以考虑选择做市场拾遗补缺者和上下游利益同盟者。随着社会产业分工的不断深化，中小企业不再受制于规模经济，除了航空、炼油、供电等垄断性的行业，绝大多数的产业，都能透过“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济，使企业内部的分工外部化，变为社会分工。这种趋势非常有利于中小企业形成集群合作关系。

媒体关注与评论

　　面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走“精细化”发展的路子。　　——吴敬琏　　在长期与短期之间保持平衡是管理的实质。　　——（美）杰克·韦尔奇　　“我们每创造1美元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍，德国和法国的7.7倍，日本的11.5倍。　　而水资源的消耗，我国万元GDP用水量的美国的近10倍，日本的24倍。“　　——《人民日报》